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Data centers competitivos começam por cadeias de suprimentos sólidas

por Luis Cuevas* Os últimos cinco anos colocaram as cadeias globais de suprimentos sob uma pressão sem precedentes, com guerras comerciais, desastres naturais e uma pandemia, que expuseram vulnerabilidades em praticamente todos os setores da economia. Saímos da era do “just in time” e entramos definitivamente na era do “just in case”. As organizações mais preparadas compreenderam que esses desafios representam também uma oportunidade: transformar suas redes de suprimentos em diferenciais competitivos. Esse gerenciamento vai muito além da logística ou da eficiência operacional – trata-se de um componente central da estratégia de negócios com impacto direto sobre a rentabilidade, a satisfação do cliente e a capacidade de inovação. Um estudo da Accenture mostra que empresas com cadeias de suprimentos avançadas apresentam, em média, 23% mais rentabilidade. Por muito tempo, essas estruturas foram planejadas de forma isolada da estratégia corporativa, mas hoje os líderes de mercado integram plenamente o desenho do ecossistema aos objetivos de longo prazo da organização. Essa mudança de mentalidade prioriza agilidade, previsibilidade e crescimento sustentável. Nos últimos anos, observamos um movimento consistente de regionalização. De acordo com a McKinsey, 60% das empresas já avançaram em direção a cadeias mais localizadas, com o objetivo de aumentar a resiliência e responder com mais rapidez às variações de demanda e às novas exigências regulatórias.  Governos também estão impulsionando essa transformação. O European Chips Act, por exemplo, busca dobrar a participação da Europa no mercado global de semicondutores até 2030, enquanto o programa Make in India pretende consolidar a Índia como potência manufatureira global. Nos Estados Unidos, legislações como o Buy American Act e o Trade Agreements Act reforçam a prioridade por produtos de origem nacional e o cumprimento de acordos comerciais justos. Entender como essas políticas afetam o seu setor é o primeiro passo para desenvolver uma estratégia de fornecimento realmente sólida. Na Schneider Electric, estruturamos nossas operações de cadeia de suprimentos em quatro grandes hubs – Europa, China, Estados Unidos e Índia. Cada um é responsável por desenvolvimento de produtos, pesquisa e inovação, cadeia de fornecimento e gestão de fornecedores, atuando em estreita colaboração com as equipes regionais de vendas e marketing. Esse modelo confere flexibilidade e velocidade para atender às especificidades de cada mercado sem abrir mão da padronização e da sinergia global. Ao mesmo tempo, manter uma visão global e padrões unificados é crucial para garantir resiliência e continuidade diante de imprevistos locais. Encontrar o equilíbrio entre regionalização e integração global é o que define a robustez desse modelo. Apesar dos avanços, a McKinsey aponta um sinal de alerta: algumas empresas estão reduzindo esforços de fortalecimento da resiliência, possivelmente por acreditarem que o pior já passou. As companhias líderes, por outro lado, estão indo além e investindo em cadeias “antifrágeis” – sistemas capazes não apenas de resistir a choques, mas de se tornarem mais fortes após cada crise. Essa evolução depende, sobretudo, do uso inteligente da tecnologia.  Soluções digitais como Internet das Coisas (IoT), inteligência artificial (IA), aprendizado de máquina e blockchain permitem visibilidade total e tomada de decisão em tempo real. Painéis integrados e processos automatizados eliminam silos e reduzem erros, tornando a cadeia mais ágil, responsiva e eficiente. Essas ferramentas não pertencem ao futuro distante e já estão disponíveis, sendo utilizadas por empresas visionárias em todo o mundo. O avanço tecnológico, porém, não é suficiente por si só. À medida que as cadeias se tornam mais complexas e baseadas em dados, cresce a necessidade de profissionais com novas competências. CIOs, CSCOs e equipes de RH precisam atuar de modo conjunto para criar uma cultura de aprendizado contínuo, inovação e colaboração entre áreas. Isso envolve capacitar equipes existentes, atrair talentos digitais e desenvolver uma mentalidade aberta à transformação. A tecnologia só entrega resultados quando há pessoas preparadas para utilizá-la de maneira estratégica. Outro aspecto decisivo é o fortalecimento de parcerias estratégicas. A continuidade operacional depende tanto dos fornecedores diretos quanto dos elos mais distantes da cadeia. Escolher parceiros que invistam em sua própria resiliência e compartilhem uma visão de longo prazo é fundamental para manter a estabilidade do ecossistema. Grandes rupturas geralmente têm origem em pontos menos visíveis da cadeia, por isso a transparência e a cooperação em todos os níveis são essenciais. As disrupções prosseguirão fazendo parte do cenário global. O que vai diferenciar as empresas de sucesso será sua capacidade de antecipar mudanças, reagir rapidamente e aprender com as crises. Investir em antifragilidade, inovação digital e capacitação humana não é uma escolha – é uma necessidade estratégica. As decisões tomadas hoje definirão o futuro da cadeia de suprimentos e, consequentemente, o sucesso sustentável dos negócios nas próximas décadas. *Luis Cuevas é diretor de Secure Power e Negócios de Data Centers da Schneider Electric no Brasil

Inovação digital é a principal estratégia de sobrevivência para PMEs

Por Rico Araujo, CEO da PX/Brasil Durante muito tempo, a transformação digital foi tratada como um território exclusivo das grandes corporações. Projetos caros, ciclos longos de implementação e equipes altamente especializadas alimentaram a percepção de que inovar era sinônimo de alto investimento. Essa narrativa, no entanto, já não se sustenta. Em um cenário marcado por mudanças aceleradas, concorrência ampliada e consumidores cada vez mais exigentes, são justamente as pequenas e médias empresas que mais dependem da inovação para manter relevância, competitividade e sustentabilidade. Essa virada acontece porque a transformação digital passou a ocupar um papel estratégico. Não se trata de adotar ferramentas por modismo, mas de repensar a forma como o negócio opera, se comunica e entrega valor ao cliente. Para as PMEs, inovar começa com uma mudança de mentalidade: sair do improviso, abandonar decisões baseadas apenas na intuição e estruturar processos orientados por dados, objetivos claros e foco no cliente. A tecnologia entra como meio, não como fim, e é justamente por isso que um dos maiores equívocos cometidos por pequenas e médias empresas é associar inovação a grandes orçamentos. Na prática, os ganhos mais relevantes costumam surgir de ações simples e bem direcionadas, como automatizar tarefas operacionais, organizar informações comerciais, acompanhar indicadores de desempenho e melhorar a comunicação com clientes já são movimentos capazes de gerar saltos expressivos de produtividade. Esse impacto não é apenas teórico. Um estudo da McKinsey aponta que empresas que adotam automação em suas operações podem aumentar a produtividade em até 45% ao longo de cinco anos, evidenciando que eficiência está muito mais ligada a decisões estratégicas do que ao tamanho do investimento. Além disso, ferramentas que antes eram inacessíveis, como CRMs, plataformas de automação de marketing, soluções de análise de dados e aplicações de inteligência artificial, hoje estão ao alcance de negócios de todos os portes, tornando-as mais intuitivas, escaláveis e financeiramente viáveis. A própria adoção da IA pelas PMEs brasileiras reflete esse movimento. Segundo a pesquisa “Futuro das Empresas: o impacto da Inteligência Artificial nas PMEs”, realizada pela HostGator, 61,41% dos empresários brasileiros já utilizam inteligência artificial em suas operações, e 46% afirmam que essa tecnologia faz parte da rotina do negócio. Mais do que uma tendência emergente, a IA já se consolida como uma ferramenta prática de gestão. O levantamento também revela uma percepção amplamente positiva sobre o impacto da tecnologia. Entre os entrevistados, 68,34% acreditam que a inteligência artificial ajudará as PMEs a crescer e se tornar mais competitivas nos próximos cinco anos, enquanto 91,63% confiam em seu potencial para melhorar a eficiência operacional. Esses dados reforçam que a transformação digital passou a ser um caminho concreto para ganhos de escala, produtividade e tomada de decisão mais qualificada. No marketing, essa transformação é ainda mais evidente. Estar presente no digital já não é suficiente, porque publicar conteúdos sem estratégia ou investir em mídia sem análise de resultados tende a gerar desperdício de recursos e frustração. A inovação, nesse contexto, passa pelo uso inteligente de dados, pela personalização da comunicação e pela integração entre canais digitais e físicos. Quando o marketing é pensado como parte do modelo de negócio, ele deixa de ser custo e se transforma em alavanca de crescimento. A automação de processos internos reduz erros, aumenta a velocidade das entregas e libera tempo das equipes para atividades estratégicas, como inovação, relacionamento com clientes e desenvolvimento de novos produtos ou serviços. Ao mesmo tempo, a digitalização favorece uma gestão mais profissional, baseada em métricas claras, indicadores de desempenho e acompanhamento contínuo dos resultados, elementos essenciais para a longevidade das PMEs. Diante disso, a grande vantagem competitiva das pequenas e médias empresas é a agilidade. Estruturas mais enxutas e menos burocráticas permitem testar soluções, ajustar estratégias e implementar melhorias com rapidez. Quando essa agilidade é combinada com visão estratégica, tecnologia adequada e entendimento profundo do mercado, o potencial de crescimento se multiplica. As PMEs deixam de apenas reagir às mudanças e passam a moldar suas próprias oportunidades. No fim, transformação digital não é sobre seguir tendências, mas sobre usar a inovação de forma inteligente para gerar valor real. Empresas que compreendem essa lógica deixam de competir apenas por preço e passam a disputar espaço por diferenciação, experiência e relevância. Em um mercado cada vez mais conectado e dinâmico, a inovação deixa de ser uma escolha e se torna a condição para que as PMEs não apenas sobrevivam, mas se destaquem e cresçam de forma consistente. *Rico Araujo é especialista no desenvolvimento de projetos que integram marketing e inovação estratégica para transformar marcas em negócios altamente competitivos. CEO da PX/Brasil, agência especializada em marketing estratégico, posicionamento competitivo e geração de negócios, e conselheiro de Inovação.

Startup: como investir de forma assertiva?

Por Alexandre Pierro Se, há alguns anos, a pergunta mais comum entre investidores era “qual startup será o próximo unicórnio?”, hoje se transformou em “qual podemos minimizar riscos e maximizar resultados?”. Ter um capital abundante e investidores apaixonados por ideias inovadoras impulsionavam empresas que, muitas vezes, ainda nem tinham receita suficiente para sustentar as operações a longo prazo – o que, agora, passou a ser compreendido como uma aposta de alto risco, exigindo dessas empresas uma gestão administrativa bem mais eficaz para que consigam não apenas sobreviver, mas prosperar com saúde financeira.  Segundo o relatório da S&P Global Market Intelligence, em fevereiro de 2025, o total levantado em rodadas de venture capital caiu cerca de 30,2% em valor agregado comparado ao mesmo período de 2024. Em outro relatório divulgado pela KPMG, foi constatado que, ainda em 2024, este mesmo valor caiu de US$ 95,5 bilhões para US$ 70,1 bilhões de um trimestre para o outro, chegando ao nível mais baixo em quase sete anos.  Desde a pandemia, pesquisas mundiais passaram a registras quedas constantes destes números ao redor do mundo. O motivo? O despertar de consciência do empresariado em ter muito mais cautela ao escolher onde apostar seus recursos financeiros, já que, diante de eventos externos como o isolamento social, instabilidades econômicas ou conflitos geopolíticos, por exemplo, podem ser fatais para a continuidade de negócios que ainda não estão devidamente estruturados para sobreviver a imprevistos fora de seu controle.  É claro que todo o mercado pode ser surpreendido, a qualquer momento, por cenários extremos capazes de impactar seus processos – contudo, o que ajudará com que mitiguem danos severos e consigam aguentar firme a tempestade é, justamente, a governança corporativa. Ou seja, se, antes, ter uma boa ideia poderia ser suficiente para atrair altos volumes de investimentos, hoje é preciso provar que a empresa sabe se organizar, se controlar e crescer com método e segurança.  Mesmo que ainda estejam dando seus primeiros passos no mercado, não há mais espaço para que as startups tentem alcançar êxito em seu segmento contando com uma gestão interna desorganizada, que não acompanhe de perto os resultados obtidos e que não se baseie em métricas relevantes para as tomadas de decisões. Isso apenas levará a um “crescimento” desorganizado que, certamente, encontrará uma grande pedra em seu caminho que impedirá que continue sua trajetória.  Mas, ao priorizarem a estruturação de uma governança sólida desde o começo, todos esses riscos são combatidos imediatamente, criando regras claras para as decisões a serem decididas, definição dos papéis e responsabilidades de cada um, assim como prezando pela transparência operacional a todo o momento. Enquanto muitas apenas dão “voos de galinha” (crescimento rápido, mas não sustentável pela falta de processos), as que contam com essa gestão conseguirão transformar crescimento caótico em sustentável.  Isso, na prática, ocorre através de uma maior organização nas demonstrações financeiras, indicadores de performance (KPIs) claros, documentação dos processos decisórios, análises de cenários e riscos que simulem diferentes impactos de cada decisão nas operações – viabilizando, com isso, uma maior capacidade de escalar, sem perder controle.  Apesar de muitos associarem a governança a algo meramente técnico e burocrático, ela abre espaço para usufruto das inúmeras metodologias de gestão reconhecidas internacionalmente capazes de orientá-las nos melhores caminhos a serem seguidos, como ocorre com a ISO de Inovação, que oferece diretrizes internacionais que servem como um guia de boas práticas para empresas que desejam inovar com estrutura e eficiência.  E, diante de um mercado extremamente digital, não há como deixar de lado a ISO 27001, que define os requisitos para estabelecer, implementar, manter e melhorar, continuamente, um Sistema de Gestão de Segurança da Informação (SGSI) – algo que, para qualquer negócio, é crucial para garantir a proteção de seus ativos sensíveis.  Todos os envolvidos são beneficiados com este olhar, tanto o investidor quanto o próprio empreendedor. Afinal, erros passam a ser detectados antecipadamente, as decisões deixam de ser centralizadas e passam a ser colaborativas, mitigando riscos de falência por má gestão ou perda do controle do negócio.  No atual cenário, a governança não é mais um diferencial, mas sim condição básica de sobrevivência. Startups que não estruturam processos, controles e decisões, deixam de ser empresas de oportunidades e passam a ser perigosas. E, diante de um mercado mais criterioso quanto onde investir, o risco é tudo o que o investidor quer evitar.  Alexandre Pierro é mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina.    

Reforma tributária: onde o varejo perde dinheiro sem perceber

Por Anderson Ozawa A reforma tributária deixou de ser uma discussão conceitual. Ela já está desenhada, aprovada em seus pilares centrais e em fase de regulamentação. O impacto real, porém, não será sentido nos discursos, mas na operação diária do varejo. Porque, no varejo, reforma tributária não é troca de sigla. É mudança profunda em sistemas, processos, preços e margem. E é exatamente nesse atravessamento que o dinheiro começa a sumir: sem erro grosseiro, sem alarme, sem culpado visível. O Brasil caminha para um modelo de IVA dual, com CBS e IBS, não cumulatividade mais ampla, tributação no destino e uma longa transição em que regras antigas e novas vão conviver. Na teoria, o discurso é simplificação. Na prática do varejo, o cenário é outro: ambiente híbrido, exceções, convivência de lógicas diferentes e alto risco operacional. E todo ambiente híbrido favorece um tipo específico de perda: aquela que acontece certo demais para chamar atenção. Sempre que a reforma tributária avança, a primeira reação de muitas empresas é perguntar: “Como fica o Sped?”, “O layout muda?”, “A impressora fiscal acaba?”. Essas perguntas não estão erradas, elas só não são suficientes. Sped, XML, cupom fiscal e impressora são meios de registro. Eles garantem que o Fisco enxergue a operação e, não que a empresa esteja economicamente correta. Uma venda pode estar perfeitamente documentada, transmitida e validada, e ainda assim estar mal tributada, mal precificada e o pior, destruindo a margem. A reforma exige mudança de lógica, não apenas de alíquota. É um evento que envolverá ações em ERP, PDV, área fiscal, setor de compras, na precificação e promoções que precisam operar com a mesma leitura tributária. O problema é que muitas empresas ajustam o fiscal e deixam o restante do negócio funcionando como antes, não existe um trabalho estruturado e conectado. E o resultado disso é que o sistema calcula, a loja vende, o relatório fecha e ninguém garante que o efeito econômico está correto. A reforma tributária impacta diretamente a formação de preço: crédito muda, incidência muda, fluxo de caixa muda e o varejo que não revisa sua lógica de precificação passa a operar com uma armadilha silenciosa com três momentos: o preço parece competitivo, o volume parece saudável, mas margem começa a desaparecer. Vender mais não corrige preço errado, muito pelo contrário, só acelera o prejuízo. Vamos pensar em um item básico de alto giro, como óleo de soja, que é um produto que vende bem, entra em promoção, gira rápido. Mas a mudança na lógica de crédito e incidência faz com que a margem real por unidade seja menor do que a planejada. E não há erro fiscal e tampouco há autuação, mas é um detalhe ignorado na formação de preço que, multiplicado por milhares de unidades, corrói resultado todos os dias. Isso é perda. Promoção é rotina no varejo e infelizmente, o improviso também ainda é. Com a reforma tributária, promoções sem governança viram território fértil para perda com desconto manual, combo mal parametrizado, cashback sem leitura tributária e exceções que não passam por simulação. O varejo comemora volume, mas quase nunca pergunta se vendeu certo. Outro risco silencioso é a pressa para “se adequar”, com interpretação superficial de regras, aplicação genérica, decisões copiadas sem testar na operação real. Na reforma tributária, o erro raramente vira multa imediata, mas, se torna um crédito não aproveitado, margem distorcida e um resultado menor aceito como normal. No varejo farmacêutico, por exemplo, um medicamento de marca com preço regulado, onde o valor de venda não muda. Mas um erro na classificação fiscal ou na leitura da nova regra faz com que o crédito tributário seja aproveitado de forma incorreta ou simplesmente perdido. A venda acontece, o caixa entra, mas parte da margem some sem explicação aparente. Não é crise econômica, efeito de eleições ou outro fator. Se trata de uma erosão silenciosa da lucratividade da empresa. A discussão ainda está concentrada no fiscal e no jurídico. Mas o maior risco do varejo está na operação onde mais regras, mais exceções, mais convivência de modelos aumentam o erro humano, a falha de processo e o desvio de execução, ou seja, a disciplina operacional, grande desafio do varejo. No varejo, risco operacional bate primeiro na margem e depois no caixa e, só muito depois vira pauta estratégica das reuniões de diretoria e, quando vira, normalmente já custou caro. A reforma tributária não vai quebrar o varejo, mas vai separar empresas organizadas de improvisadas, como sempre ocorre em eventos dessa importância. Não criará prejuízos, mas, vai revelar processos frágeis, preços mal-formados, promoções mal pensadas. Revela negócios que funcionavam no costume, no sempre fiz assim ou no nunca vai acontecer comigo. Quem tratar a reforma como obrigação legal vai pagar a conta sem entender de onde veio. Mas, quem tratar como mudança estrutural de negócio vai atravessar melhor e, em alguns casos, ganhar vantagem competitiva, porque, no varejo, o dinheiro não some por causa do imposto, ele some quando ninguém enxerga como o imposto atravessa o negócio inteiro. E isso, nenhuma reforma resolve sozinha. Como diz o ditado: o buraco é mais embaixo, ou como eu digo, o buraco é mais em cima. *É CEO da AOzawa Consultoria, especialista em Prevenção de Perdas e Governança, consultor com mais de 40 programas de prevenção de perdas implantados com sucesso, palestrante, professor da FIA Business School e autor do livro “Pentágono de Perdas: Transformando Perdas em Lucros”

A era dos AI Agents: quando a inteligência deixa de responder e passa a decidir

*Por Andres Stella, COO da Yalo A conversa sobre inteligência artificial cresceu de forma exponencial nos últimos dois anos. No entanto, por trás do entusiasmo, existe uma realidade menos debatida. Um estudo interno que realizamos traz o dado de que embora mais de 70% das interações digitais com clientes já envolvam algum nível de automação, menos de 15% geram impacto direto em receita, eficiência operacional ou decisões relevantes de negócio. A razão é simples e estrutural: automatizar não é o mesmo que decidir.  Durante anos, o foco esteve em acelerar tarefas, reduzir fricção e escalar operações. Primeiro com regras, depois com bots, e em seguida com IA aplicada a processos isolados. Essa evolução foi necessária, mas expôs um limite claro. As empresas executam mais rápido do que nunca, porém continuam tomando decisões críticas de forma tardia, fragmentada e dependente de interpretação humana sob pressão. A execução foi automatizada. A decisão permaneceu manual.  Ao entrar em 2026, a questão já não é se a IA deve ser utilizada, mas onde ela precisa estar para melhorar a qualidade das decisões. Negócios reais operam em ambientes imprevisíveis, com clientes que mudam de ideia, misturam assuntos, retornam dias depois e esperam continuidade. As decisões não dependem apenas da pergunta feita, mas do histórico, do momento, do canal e do objetivo da interação. Nesse contexto, sistemas engessados, baseados em fluxos fixos e respostas pré-definidas, deixam de escalar. Não por falha técnica, mas porque foram concebidos para um mundo onde responder corretamente era suficiente.  O verdadeiro salto da IA não veio de uma única inovação, mas da convergência de avanços concretos: modelos mais capazes, melhor compreensão de contexto e a capacidade de manter memória, objetivos e estados ao longo do tempo. A IA deixou de ser puramente reativa e passou a operar de forma mais autônoma. Já não se limita a responder perguntas isoladas. Consegue interpretar conversas completas, reconhecer padrões, conectar sinais de múltiplas fontes e tomar decisões com base em intenção, não apenas em palavras-chave.  É nesse ponto que surgem os AI Agents. Um AI Agent não opera a partir de scripts, mas de objetivos. Ele compreende o contexto da conversa, considera interações anteriores, mantém um objetivo de negócio claro e decide qual é o próximo passo mais adequado. Além disso, executa ações reais dentro dos sistemas da empresa e aprende com o resultado de cada interação. A IA deixa de ser apenas uma interface e passa a ser um sistema de decisão em produção.  Essa mudança é relevante porque as decisões mais impactantes nos negócios não acontecem em comitês nem em dashboards. Elas ocorrem diariamente, milhões de vezes, na linha de frente da operação. Decidir o que dizer a um cliente específico, o que oferecer naquele momento, quando insistir, quando esperar, quando escalar. São decisões que parecem pequenas em aparência, mas são gigantes em impacto quando repetidas em escala. Esse tipo de decisão vive em conversas, sinais fracos, mudanças de tom, hesitações, desvios sutis no comportamento, e em contexto acumulado. Não funciona com regras fixas. Exige critério.  É exatamente nesse território que os AI Agents deixam de ser promessa e se tornam inevitáveis. Eles não executam instruções. Exercem critério operacional. Um critério que antes dependia exclusivamente de pessoas, de experiência individual e de julgamento humano, e que agora pode ser projetado, treinado, governado e replicado dentro dos sistemas.  Na Yalo, essa abordagem foi sendo construída ao longo de mais de uma década, a partir da operação contínua de milhões de conversas e decisões comerciais em diferentes contextos, vendas, pagamentos, crédito, cobrança, retenção e atendimento, distribuídos entre canais como WhatsApp, chamadas de voz, aplicativos e web. Essa experiência mostrou, na prática, que decisões em escala não se resolvem com scripts ou automações rígidas, mas precisam acontecer no momento da interação, combinando contexto histórico, dados transacionais, regras de negócio e aprendizado contínuo. A partir disso, os agentes conversacionais passaram a ser tratados não apenas como interfaces, mas como unidades operacionais de decisão dentro dos sistemas.  Olhar para 2026 não é fazer previsões. É dar nome a uma mudança já em curso. As organizações que compreenderem a Agentic Era projetarão estruturas capazes de decidir melhor, mais rápido e com consistência. As que não compreenderem continuarão cercadas de automação, executando tarefas em escala, mas presas ao mesmo gargalo decisório: regras fixas, falta de contexto e dependência constante de intervenção humana. Essa transição exige clareza, porque o que está em jogo não é adicionar mais IA, mas superar o modelo em que a tecnologia executa, mas não decide. Automatizar foi o primeiro passo. Decidir, com agentes, será a vantagem competitiva. 

Marketing B2B: confiança e reputação andam lado a lado

Por Gabriela Pingueli A confiança é, hoje, o ativo mais valioso no marketing B2B porque determina não apenas quem fecha negócio, mas também quem se mantém relevante em um mercado cada vez mais competitivo e saturado de soluções simplistas para problemas complexos. Mais do que uma percepção, a confiança é um elemento que se traduz diretamente em credibilidade e reputação, fatores que moldam como o mercado, parceiros e clientes enxergam uma empresa. Essa reputação gera impacto real em métricas de negócio, mostrando que confiança não é um conceito abstrato, mas um componente mensurável no fluxo B2B. Neste cenário, onde as organizações lidam com decisões de alto risco, contratos longos e investimentos expressivos, nenhuma estratégia de marketing supera a capacidade de transmitir credibilidade. Antes de qualquer apresentação comercial, peça criativa ou campanha digital, existe uma pergunta silenciosa ecoando na mente de qualquer comprador corporativo: essa empresa realmente vai entregar o que diz? De acordo com o levantamento 2025 B2B Marketing Benchmark, realizado pelo LinkedIn, 94% dos profissionais de marketing afirmam que a confiança é o principal elemento que sustenta as relações entre negócios. Esse dado evidencia que a construção de confiança é um posicionamento desejável e indicador concreto da qualidade das relações e do reconhecimento que uma organização conquista no mercado. Por isso, para entender por que esse ativo é tão valioso, é necessário analisar como esse fluxo de relacionamento se constrói na prática e como estruturar confiança no ambiente B2B. O processo de compra nesse nicho é cada vez mais racional, pautado por dados, cauteloso e compartilhado entre vários decisores, o que torna a confiança um filtro obrigatório. Ela reduz objeções, encurta ciclos de venda e diminui a percepção de risco, elementos críticos em negociações complexas. Desse modo, a confiança emerge como um dos únicos diferenciais que não pode ser replicado. É um elemento que se constrói no longo prazo e que, quando bem trabalhado e comunicado, consolida a instituição como referência em seu setor. Além disso, no B2B, o processo de construção de confiança começa pela transparência e disposição de mostrar não apenas o que a empresa faz bem, mas também como faz, por que faz e quais são seus limites. Transparência é discurso, mas principalmente uma prática diária: compartilhar dados reais, apresentar resultados de forma clara, explicar processos, assumir erros quando necessário e manter o cliente informado em cada etapa da jornada faz o marketing ser a área fundamental nisso. E quando o comprador percebe que não há surpresas, que a empresa sustenta suas promessas com execução e que existe uma comunicação aberta e consistente, a confiança deixa de ser um ideal abstrato e se torna uma consequência natural. É esse comportamento que transforma fornecedores em parceiros estratégicos e reduz a incerteza em negociações complexas. Somado a isso, a confiança sustenta relações duradouras em um mercado onde a retenção vale tanto quanto a aquisição. No B2B, clientes buscam parceiros estratégicos e esperam segurança, transparência e consistência. Quando uma empresa entrega exatamente o que promete, constrói um relacionamento que gera fidelidade, amplia o valor e fortalece a marca no longo prazo. Ademais, ter credibilidade auxilia nos relacionamentos já estabelecidos, na criação de novos e na geração de leads qualificados. Quando uma instituição é vista como confiável ela se torna referência, conquistando autoridade em seu mercado e, consequentemente, atraindo novos clientes. As provas sociais, por exemplo, são uma estratégia poderosa de atração e retenção de clientes, e elas só existem quando há um relacionamento baseado em confiança no ambiente B2B. Quanto mais os clientes gostam e confiam na organização, maior é a disposição deles em falar sobre ela. É justamente nesse viés que o marketing se torna um agente central nessa construção. É ele quem traduz a essência da empresa em narrativas consistentes, conteúdo educativo e presença digital alinhada, tornando visível e compreensível o que a marca realmente entrega. Por isso, uma estratégia de marketing bem estruturada reforça a credibilidade ao demonstrar expertise, gerar clareza para o mercado e fortalecer o posicionamento do negócio. Quando executada com precisão, impulsiona a expansão, reduz ruídos e consolida a percepção que sustenta relações B2B duradouras. Em síntese, trabalhar consistentemente a confiança no marketing B2B é essencial para fortalecer as relações entre empresas e determinar quem cresce de forma sustentável. Ela nasce da transparência, se consolida pela coerência entre discurso e prática e se fortalece a cada entrega bem-feita. Quando uma organização adota uma postura clara, honesta e orientada ao cliente, ela reduz riscos, encurta distâncias e transforma interações comerciais em parcerias de longo prazo. No fim, não são apenas produtos, tecnologias ou campanhas que mantêm uma marca relevante, mas a capacidade de inspirar segurança. A consolidação da confiança passa por diversas áreas e especialidades dentro de uma empresa; ainda assim, cabe ao time de marketing liderar como esses valores são comunicados ao mercado e assumir a responsabilidade central pela reputação e pela construção de confiança da marca dia após dia e, assim, transformar presença em autoridade, clientes em defensores  e oportunidades em resultados reais.  *Gabriela Pingueli é Global Events Manager da Cloudera.

Lockers como mídia urbana: a nova vitrine da marca em pontos de alto fluxo

Por Gustavo Artuzo, CEO da Clique Retire* A disputa pela atenção nas cidades chegou a um ponto de saturação. Outdoors, painéis e telas digitais seguem relevantes, mas enfrentam um desafio crescente: o da indiferença. Em um ambiente urbano cada vez mais denso, a mídia out of home (OOH) passa por uma transformação silenciosa, deixa de ser apenas visível para se tornar funcional, contextual e integrada à rotina das pessoas. É nesse cenário que os smartlockers emergem como a nova vitrine urbana das marcas. Diferentemente dos formatos tradicionais, os lockers inteligentes não competem pela atenção: eles já fazem parte da jornada cotidiana. Estão em shoppings, estações de transporte, universidades, centros comerciais e pontos de grande circulação, locais onde o público não apenas passa, mas interage. Ao retirar uma encomenda, carregar o celular ou utilizar um serviço, o consumidor entra em contato direto com a marca em um momento de atenção ativa, e não de distração. Esse movimento acompanha a própria evolução do mercado. A mídia out of home movimentou R$ 5,5 bilhões no Brasil no último ano, segundo a Tendências Consultoria, impulsionada pela busca de formatos mais relevantes, mensuráveis e conectados ao contexto urbano. Dentro desse crescimento, ganha espaço a mídia que não interrompe, mas se integra,  transformando infraestrutura em ponto de contato qualificado. Os smartlockers permitem exatamente isso. Mais do que superfícies de exposição, tornam-se plataformas de ativação. Podem ser personalizados com identidade visual, campanhas locais, QR codes interativos, promoções, gamificação e integrações digitais que conectam o mundo físico ao online. A marca deixa de ser apenas vista e passa a ser experimentada, em um ambiente que associa conveniência, tecnologia e utilidade. Há também um fator decisivo: frequência e memória. Um estudo da BR Media mostra que 70% dos consumidores lembram com mais facilidade de marcas presentes em diferentes momentos do dia. Os lockers reforçam esse efeito ao estarem posicionados em trajetos recorrentes – próximos de casa, do trabalho ou do transporte público – criando uma presença contínua e natural no cotidiano urbano. Outro diferencial está na segmentação geográfica e contextual. Ao contrário de grandes painéis genéricos, a mídia em lockers permite campanhas hiperlocais, adaptadas por bairro, perfil de público, horário ou tipo de ambiente. Isso aproxima o OOH de uma lógica orientada por dados, com maior eficiência e menor dispersão, especialmente relevante para varejo, serviços e marcas que operam em escala regional. Do ponto de vista urbano, o modelo também responde a uma demanda crescente por uso mais inteligente do espaço público. Ao ativar estruturas que já existem e cumprem uma função prática, os lockers evitam poluição visual adicional e contribuem para uma comunicação mais harmônica com a cidade. É mídia que respeita a paisagem urbana ao mesmo tempo em que gera valor econômico e experiência. À medida que as marcas buscam novas formas de presença em um cenário de atenção fragmentada, os smartlockers se consolidam como uma das evoluções mais relevantes do OOH contemporâneo. Eles transformam logística em experiência, infraestrutura em vitrine e pontos de alto fluxo em ativos estratégicos de branding. Em vez de disputar espaço na paisagem urbana, passam a pertencer a ela. *Gustavo Artuzo é CEO e fundador da Clique Retire, empresa de logística para o e-commerce. Antes disso, foi diretor de desenvolvimento de negócios no fundo de private equity Patria Investimentos, além de CFO na Delly’s, empresa líder em distribuição para food service. Tem também experiências relevantes no setor de real estate, atuando na Cyrela, Direcional Engenharia e Cury Construtora. Gustavo é engenheiro formado pelo ITA, com MBA pela Wharton School

Next level: IA no marketing de jogos

Por Thiago Tieri Longe de ser apenas um buzzword, a Inteligência Artificial (IA) está redefinindo as estratégias de marketing na indústria de jogos eletrônicos. Essa tecnologia, que, segundo um levantamento de 2025 do Google Cloud, já faz parte da rotina de 87% dos desenvolvedores de jogos, não se resume apenas à criação de personagens e cenários mais realistas. Tornou-se o motor principal de campanhas de promoção mais eficazes e personalizadas. A IA se tornou a principal ferramenta para melhorar estratégias e obter resultados reais no marketing de jogos. A interação com jogadores, o entendimento da demanda do público, o monitoramento do comportamento do consumidor e a automatização de processos de marketing proporcionam insights para aprimorar cada vez mais a experiência do usuário. Dessa forma, empresas ajustam suas vendas ao usuário e estabelecem vínculo com a comunidade-alvo. Nesse tipo de marketing, as estratégias de alcance de público deixaram de ser apenas probabilidade e passaram a ser certeza por meio da segmentação de público, engajamento e fidelização. Com essa tecnologia, a IA mudou a forma como as empresas falam com seus clientes, traçando campanhas e anúncios muito mais eficazes e precisos. Nesse cenário, a coleta, análise e processamento massivo de dados tornam-se essenciais e é justamente aqui que soluções tecnológicas de desempenho fazem diferença. Equipamentos de alto nível em armazenamento, memória e SSDs de velocidade superior garantem a performance necessária para que IA, algoritmos e plataformas analíticas rodem com eficiência, segurança e baixa latência, mesmo diante de volumes gigantescos de dados gerados por milhões de jogadores em tempo real. Em outras palavras, quando IA e infraestrutura de alta performance trabalham juntas, o resultado não é apenas marketing mais inteligente, mas uma experiência gamer mais conectada, eficiente, rápida e personalizada. *Thiago Tieri é Gerente de Marketing da ADATA/XPG no Brasil.

A nova corrida pela eficiência: por que a gestão de processos volta ao centro da estratégia

Por Rodrigo Gomes, Head da Unidade de Negócios Process Solutions, da Selbetti A busca por eficiência voltou com força às mesas de decisão das empresas no Brasil. Com a desaceleração nos investimentos, a alta seletividade na alocação de capital e a pressão por entregas mais enxutas, organizações de médio e grande porte têm revisto o papel da gestão de processos na aceleração da competitividade. Dados da McKinsey mostram que, em 2024, mais de 60% dos executivos latino-americanos priorizam iniciativas de produtividade em detrimento de novos projetos de inovação. Na prática, isso tem significado um retorno estratégico à estrutura: mapear, compreender e padronizar fluxos como etapa fundamental para orientar a adoção de tecnologias com mais precisão e impacto. O que se observa é uma revalorização do operacional como base de sustentação – e não como entrave – à performance sustentável. Ao entender com clareza como os processos funcionam, as empresas criam condições para que as soluções tecnológicas realmente potencializem seus fluxos, promovendo ganhos duradouros em eficiência, escalabilidade e geração de dados consistentes. O pano de fundo dessa reviravolta é o esgotamento de ciclos anteriores de investimento em tecnologia sem um alicerce processual sólido. Em setores como varejo, indústria, serviços financeiros e logística, gestores relatam que a operação diária passou a depender de fluxos fragmentados, remendos improvisados e conhecimento tácito de equipes. Um levantamento da Bain & Company, publicado em março de 2024, apontou que 47% das empresas brasileiras afirmam operar com processos “pouco padronizados ou informais”. A consequência disso é previsível: decisões descentralizadas, retrabalho constante e gargalos ocultos, especialmente em áreas como supply chain, atendimento ao cliente e onboarding de novos colaboradores. Em vez de simplesmente investir em novas tecnologias, muitas empresas estão agora desacelerando para revisar a infraestrutura invisível que sustenta ou trava o desempenho, com objetivo de ser mais assertivos na adoção da tecnologia adequada aos seus desafios. O foco tem se deslocado para o mapeamento de processos ponta a ponta, com especial atenção às interdependências entre áreas, à sobreposição de responsabilidades e ao excesso de pontos manuais em atividades que deveriam ser estruturadas. As áreas de BPM (Business Process Management) estão sendo potencializadas com o objetivo de promover uma visão integrada dos processos de negócio da organização, utilizando notações como o BPMN – ainda amplamente aplicadas e em constante evolução – como suporte à modelagem. Com a adoção crescente de tecnologias low code, como plataformas BPMS e RPA, as empresas estão reduzindo sua dependência das áreas de TI, o que permite transformar o mapeamento em aplicações práticas de forma mais ágil. A partir dessa estrutura sistematizada e geradora de dados, torna-se possível aplicar técnicas de process mining para visualizar, com granularidade, como os processos realmente fluem, identificar gargalos e implementar melhorias contínuas. Apesar da retomada do interesse por gestão de processos, os indicadores de maturidade organizacional no Brasil ainda mostram uma lacuna entre intenção e prática. Um estudo realizado em agosto de 2024 pelo IBGP (Instituto Brasileiro de Governança de Processos) revela que apenas 29% das empresas possuem um modelo estruturado de governança de processos, com definição clara de papéis, metodologias e indicadores. Mais grave: 18% sequer possuem inventário atualizado dos seus processos críticos, operando majoritariamente com fluxos tácitos ou baseados na memória dos times. Em um ambiente volátil, esse nível de informalidade se traduz diretamente em risco operacional — desde erros de compliance até falhas no atendimento ao cliente e na cadeia de suprimentos. A ausência de processos mapeados, documentados e auditáveis também dificulta o avanço de outras disciplinas essenciais, como segurança da informação, ESG e gestão por indicadores. Sem processos bem definidos, as empresas enfrentam dificuldades para estruturar controles internos, treinar novos colaboradores, monitorar desvios ou mesmo avaliar se os investimentos em tecnologia estão, de fato, gerando retorno. Como resultado, muitas empresas operam com custos ocultos elevados, seja por excesso de retrabalho, lentidão nas entregas ou baixa previsibilidade de resultados. A “zona cinzenta” entre as áreas, onde ninguém sabe exatamente quem faz o quê, tornou-se um dos principais entraves à performance organizacional. Fortalecendo as bases da transformação digital Segundo um relatório da IDC divulgado em junho deste ano, 54% das grandes empresas brasileiras estão realocando parte do orçamento originalmente reservado para novos sistemas para iniciativas de revisão e redesenho de processos. O racional é claro: não se trata de frear a transformação digital, mas de garantir que ela ocorra sobre uma base operacional sólida. Essa mudança de postura reflete uma maturidade gerencial mais apurada. Em vez de embarcar em projetos de automação ou IA como fim em si mesmos, as empresas estão criando condições para que essas tecnologias de fato entreguem valor. Isso envolve ações como consolidar centros de excelência em processos, definir ownership para cada etapa dos fluxos-chave, criar indicadores de performance operacionais e reforçar o alinhamento entre áreas técnicas e de negócio. Nesse contexto, ganha protagonismo a adoção de plataformas de automação de processos low code, que permitem estruturar os fluxos de ponta a ponta, criar lógica de negócio de forma parametrizada e sistematizar os dados operacionais. Essa base estruturada é o que viabiliza, na prática, a aplicação de tecnologias como process mining e task mining, que dependem de registros consistentes e integrados para gerar visibilidade sobre a execução real dos processos. Em paralelo, crescem também as plataformas de documentação dinâmica, que facilitam o mapeamento e a atualização contínua dos fluxos conforme a operação evolui. As plataformas de automação low code ainda permitem que a automação de processos acompanhe a maturidade organizacional de forma incremental. Esse modelo oferece autonomia às áreas de processos, que conseguem evoluir suas iniciativas sem depender diretamente de equipes técnicas ou terceiros, tornando o avanço da eficiência mais ágil e escalável. A reestruturação processual também tem servido como instrumento de governança. Em setores regulados, como saúde, energia e financeiro, ter fluxos bem definidos tornou-se condição para cumprir exigências normativas. Em setores altamente competitivos, como varejo e tecnologia, a padronização operacional passou a ser vista como vetor de escalabilidade. O que antes era tratado como “assunto de operação” agora é reconhecido

IA agêntica transforma a TI e redefine a experiência do cliente

Por Fabiano Amorim, Gestor da Unidade de Negócios de Customer Experience da Selbetti Ao menos 40% das empresas brasileiras já colocaram inteligência artificial para rodar no negócio. Entre as que adotaram, 95% relatam crescimento de receita, com alta média de 31%, e 96% dizem ter visto melhorias significativas de produtividade, segundo um estudo realizado pela AWS no Brasil, e divulgado no segundo semestre do ano passado. Quando a IA chega a esse ponto, a discussão deixa de ser “vamos experimentar?” e vira “qual parte da operação vai mudar primeiro — e sob quais limites?”. A distância entre “usar IA” e “operar com IA” ainda é grande. A Bain, por exemplo, mostrou que 25% das empresas brasileiras têm ao menos um caso de uso em operação, enquanto 67% tratam IA como uma das cinco prioridades estratégicas — um descompasso típico de tecnologia que vira prioridade antes de virar rotina. É nesse vão entre intenção e execução que a chamada IA agêntica começa a ganhar espaço: menos resposta pontual, mais software capaz de planejar, agir e concluir tarefas, dentro de limites que a TI precisa definir com precisão. Arquitetura de TI preparada para a IA agêntica A incorporação de agentes inteligentes em escala empresarial exige uma arquitetura de TI robusta, modular e amplamente integrada por APIs. Diferentemente de aplicações convencionais, esses agentes interagem simultaneamente com múltiplos sistemas, consomem dados de diversos serviços e executam ações distribuídas pela infraestrutura.   Um dos pilares dessa nova arquitetura é a exposição segura de funcionalidades via APIs. Agentes de IA precisam consumir APIs de CRM, ERP, bancos de dados, sistemas legados e serviços de terceiros para realizar suas tarefas. Por isso, desenvolver um ecossistema API-first tornou-se fundamental para departamentos de TI que desejam aproveitar a IA agêntica.   Quando bem projetados, esses pontos de integração permitem que o agente combine informações de múltiplas fontes e acione transações em diferentes módulos de forma coordenada. Imagine um agente de atendimento ao cliente que, em uma única jornada, consulta o histórico do usuário no CRM, verifica estoque no ERP, abre um chamado em uma ferramenta de suporte e atualiza o status de entrega em um sistema logístico – tudo via APIs padronizadas. Esse grau de integração só é possível se a arquitetura da empresa estiver unificada por interfaces consistentes e governança de dados.   Observabilidade e governança: mantendo o controle dos agentes Junto ao entusiasmo com agentes de IA atuando livremente, vem à tona uma preocupação inevitável: como monitorar, entender e controlar as decisões tomadas por essas inteligências?   As mesmas habilidades que tornam os agentes valiosos – autonomia e adaptação – podem torná-los caixas-pretas desafiadoras para as equipes de TI. Por isso, observabilidade e governança tornam-se peças-chave na implementação bem-sucedida da IA agêntica. Ferramentas de monitoramento especializadas em IA – muitas inspiradas em práticas de DevOps – começam a surgir para registrar cada passo do fluxo de trabalho do agente, permitindo auditorias e diagnósticos precisos de eventuais erros ou comportamentos inesperados. Isso é essencial não apenas para depuração técnica, mas também para assegurar conformidade regulatória e ética, especialmente quando agentes manipulam dados sensíveis ou fazem recomendações em áreas regulamentadas. Em paralelo, surge o desafio da governança de identidades e acessos para agentes autônomos. Na prática, um agente de IA que consome APIs e realiza ações nos sistemas corporativos precisa de credenciais e permissões – ou seja, ele atua como um “usuário digital” dentro do ambiente da empresa. Muitas organizações estão adotando modelos de Identity and Access Management (IAM) específicos para esses casos, criando contas de serviço, chaves de API e tokens dedicados para autenticar agentes nos sistemas.   Essa abordagem garante que cada agente tenha apenas os direitos estritamente necessários (princípio do menor privilégio) para desempenhar sua função, evitando que um erro ou desvio de comportamento cause danos maiores. Especialistas alertam que o uso descontrolado de agentes de IA, sem uma governança clara de responsabilidades e acessos, pode abrir brechas de segurança significativas.   Por isso, além de definir quem pode fazer o quê, as empresas devem manter um inventário atualizado de agentes em operação, seus propósitos e responsáveis humanos, bem como revisar periodicamente as permissões concedidas a cada um. Integrar agentes inteligentes às políticas de segurança já existentes – como se faz ao contratar um novo colaborador ou implantar um novo sistema – torna-se indispensável para escalar a automação com segurança e transparência. A revolução da IA agêntica no Customer Experience (CX) É no campo da Experiência do Cliente (CX) que a IA agêntica ganha mais possibilidades. Empresas já vinham empregando chatbots e URA (unidade de resposta audível) para atender clientes, mas com capacidade limitada a respostas pré-programadas.   Agora, com agentes inteligentes, abre-se a possibilidade de conduzir jornadas inteiras do cliente de forma autônoma e personalizada. Bots conversacionais equipados com IA agêntica podem entender a intenção do usuário, buscar informações em sistemas internos, executar transações e acompanhar o cliente até a resolução completa do seu problema, tudo em uma mesma interação fluida. Isso significa, por exemplo, que um assistente virtual de uma operadora pode iniciar esclarecendo uma dúvida, em seguida propor uma nova oferta adequada ao perfil do cliente, efetivar a mudança de plano no sistema e agendar uma visita técnica, sem transferências ou pausas desnecessárias.   A consistência das interações tende a aumentar drasticamente: cada cliente é guiado pelos mesmos passos otimizados, com acesso às informações corretas, reduzindo erros humanos e variações de atendimento. Não à toa, pesquisas de mercado indicam que 70% dos consumidores já veem a IA como parte integrante do atendimento moderno, e igualmente 70% dos líderes de CX acreditam que bots dotados de IA estão se tornando “arquitetos habilidosos” de jornadas altamente personalizadas. Os números reforçam essa mudança de paradigma. A consultoria Gartner projeta que até 2029, 80% dos problemas comuns de atendimento serão resolvidos autonomamente por agentes de IA, o que pode reduzir os custos operacionais do suporte em até 30%.   Essa automação massiva do front office redefine o papel das equipes de atendimento: em vez de lidarem com consultas triviais e repetitivas, os

IA transforma serviços gerenciados e redefine o papel da operação de TI nas empresas

por Heber Lopes, Head de Produtos e Marketing na Faiston As operações de TI que ainda dependem apenas da intuição humana para evitar falhas estão com os dias contados. A inteligência artificial tem assumido o comando e está mudando as regras do jogo: da detecção proativa de incidentes ao cumprimento automatizado de acordos de nível de serviço, nada escapa aos algoritmos. Em vez de apagar incêndios depois que ocorrem, times de TI com AIOps e automação agora previnem apagões e garantem SLAs inteligentes com mínima intervenção humana. O resultado? Falhas previstas e evitadas antes de causarem impacto, recursos ajustados em tempo real e indisponibilidades reduzidas a praticamente zero. A incorporação da IA aos serviços gerenciados de TI está redefinindo o papel da operação nas empresas de forma acelerada e irreversível. De reativa a proativa: operações inteligentes com AIOps Historicamente, operar TI significava monitorar sistemas e reagir a problemas conforme eles surgiam – muitas vezes de forma manual e tardia. Hoje, esse paradigma se inverte. AIOps (Artificial Intelligence for IT Operations), termo cunhado pelo Gartner, aplica big data e machine learning para automatizar processos operacionais de TI, como correlação de eventos, detecção de anomalias e identificação de causa raiz. A IA vasculha volumosos logs e métricas à procura de sinais sutis de alerta, correlaciona informações que humanos dificilmente conectariam e aciona respostas automáticas. Segundo o Gartner, até 2026, mais de 60% das grandes empresas globais utilizarão capacidades de AIOps integradas às suas plataformas de operações de TIOu seja, quase metade dos debates atuais sobre gestão de TI envolve algum aspecto de automação inteligente. O apelo é claro. Ferramentas de AIOps prometem antecipar falhas e resolvê-las antes que afetem o negócio. Agentes de IA monitoram continuamente a saúde de aplicações e infraestruturas e podem tomar ações corretivas sem intervenção humana – reiniciando uma instância em pane, desviando tráfego de um servidor sobrecarregado ou alocando capacidade extra quando um pico de demanda é previsto. Esse caráter proativo difere radicalmente do modelo tradicional. Estudos indicam que empresas com observabilidade completa reduziram em cerca de 34% a incidência de falhas de rede e serviço. Em contraste, mais da metade das organizações sem essa visibilidade plena sofrem um volume acima da média de indisponibilidades. A automação de incidentes guiada por IA também encurta drasticamente o tempo de resposta. Insights extraídos de dados em segundos permitem identificar a causa raiz de um incidente complexo mais rápido do que analistas conseguiriam manualmente. Com automações orientadas por dados, empresas vêm alcançando reduções significativas no tempo médio de detecção e recuperação (MTTD/MTTR). Há até casos de sistemas autorreparáveis (self-healing), nos quais algoritmos isolam e corrigem problemas automaticamente. Essa eficiência não apenas minimiza interrupções, como libera as equipes humanas para tarefas de maior valor estratégico. As longas madrugadas de “guerra de chamadas” para resolver quedas de serviço cedem lugar a um plantão muito mais tranquilo, monitorado por guardiões digitais incansáveis. Operação de TI repensada: infraestrutura e SLAs em evolução Com a IA tomando conta das tarefas operacionais mais repetitivas, o papel da equipe de TI dentro das empresas passa por uma ressignificação. Longe de tornar os profissionais obsoletos, essas ferramentas os alçam a um patamar mais estratégico e analítico. Cabe agora às mentes humanas definir políticas, treinar modelos, validar decisões das IAs e se concentrar naquilo que as máquinas ainda não fazem: entendimento contextual do negócio, inovação e desenho de arquiteturas resilientes. Os modelos tradicionais de infraestrutura e acordos de nível de serviço (SLAs) também estão sendo revistos. Em vez de alocar capacidade fixa com margem de sobra para picos – que muitas vezes ficava ociosa – as empresas agora contam com infraestrutura dinâmica. Algoritmos de IA podem analisar padrões de uso e ajustar recursos em tempo real: mais VMs ou contêineres ativados nas horas de pico, menos instâncias consumindo quando o movimento cai. Essa elasticidade inteligente evita desperdícios e reduz custos. O SLA tende a incorporar garantias de desempenho dinâmico, como tempos máximos de resposta para autoescalonamento ou rollback automático em caso de erro de implantação. Itens antes não considerados – por exemplo, tempo de detecção automática – passam a ser métricas acompanhadas de perto nos contratos. Essa evolução também exige novos modelos de governança. Com decisões sendo tomadas por algoritmos, é fundamental estabelecer transparência e confiança nos sistemas de IA. Equipes de operação de TI se veem criando playbooks onde definem até que ponto a automação pode agir sem aval humano, ou quais cenários disparam alertas para intervenção manual. Paradoxalmente, incorporar IA à gestão de TI traz um lembrete importante: tão essencial quanto confiar na máquina é saber quando intervir. Os melhores resultados ocorrem quando humanos e IA trabalham em sinergia – a máquina incansável vigiando e otimizando, e o humano questionando, refinando e direcionando os objetivos. No cenário brasileiro, em que investimentos em TI têm batido recordes e a maturidade digital cresce ano a ano, adotar IA na operação não é apenas seguir uma tendência global, mas também alavancar competitividade local. Relatórios recentes já destacam que 64% dos CEOs globais estão sob pressão para acelerar a adoção de IA generativa – e esse impulso se estende à modernização da própria TI interna. As organizações que conseguirem equilibrar pessoas, processos e algoritmos sairão na frente: com ambientes híbridos mais confiáveis, entregas mais rápidas e usuários finais satisfeitos pela estabilidade dos serviços. Em última instância, a TI alimentada por IA redefine o papel da operação de “zeladora da infraestrutura” para motor de inovação estratégica. Aquilo que antes era visto como centro de custo reativo torna-se fonte de vantagem competitiva, provando que investir em inteligência – seja humana ou artificial – é o caminho para sustentar os negócios na era digital que se impõe.

Democratização de dados: equilíbrio delicado entre autonomia e risco

por Inon Neves, vice-presidente da Access Nos últimos anos, empresas brasileiras de diversos setores abraçaram a cultura data-driven em busca de agilidade e vantagem competitiva. Ferramentas de análise e iniciativas “self service” em Business Intelligence colocaram nas mãos de profissionais de negócios volumes de dados antes restritos a áreas técnicas – e a descentralização aumenta a rapidez e a assertividade estratégica do negócio, o que impulsiona a produtividade, a confiança nas análises e a eficiência em projetos envolvendo Inteligência Artificial e automação. Porém, junto aos ganhos, surgem novos desafios: sem estruturas adequadas, mais acesso pode significar também mais riscos. Embora o entusiasmo seja grande, pesquisas revelam que menos de 13% das empresas brasileiras desenvolveram de fato uma cultura data-driven avançada. Essa lacuna mostra que, apesar do potencial competitivo, a maioria ainda não consegue utilizar seus dados de forma eficaz e segura para embasar decisões estratégicas – indicando que democratizar dados com responsabilidade tornou-se um imperativo no contexto atual. Ao colocar dados nas mãos de mais pessoas, as organizações ganham agilidade, mas também enfrentam uma tensão entre autonomia e risco. Sem diretrizes claras, o acesso amplo pode levar a situações indesejadas: múltiplas versões de “verdades” e relatórios inconsistentes circulando pela empresa, análises conflitantes e decisões baseadas em dados divergentes. O problema tem se materializado em incidentes de segurança e falhas de compliance. Apenas 4 em cada 10 empresas brasileiras possuem hoje uma estratégia formal de governança de dados, e 87% enfrentam baixa maturidade na gestão da informação, cenário que eleva os riscos de vazamentos, penalidades legais e perda de vantagem competitiva. Casos recentes de violação de dados, incluindo órgãos públicos e grandes varejistas, ressaltam o impacto de estruturas fragilizadas de governança. Colaboradores bem-intencionados, munidos de ferramentas de self-service BI, podem inadvertidamente acessar dados sensíveis sem autorização ou compartilhar informações indevidas, expondo a empresa a infrações da Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD) e a danos reputacionais. Governança de dados: a base para a democratização responsável Para equilibrar liberdade de uso com proteção, as empresas brasileiras estão voltando suas atenções à governança de dados. Governança vai muito além de armazenar dados com segurança: envolve criar políticas, processos e controles que assegurem a integridade, o uso ético e a disponibilidade da informação certa, na hora certa, para as pessoas certas. Um componente fundamental dessa governança é a classificação da informação. Classificar dados significa atribuir níveis de sensibilidade e criticidade a cada ativo informacional – pessoais, confidenciais, restritos, públicos etc. –, definindo como devem ser manejados. Essa prática é essencial para identificar quais informações exigem proteção reforçada e aplicar controles proporcionais à importância de cada conjunto de dados. Por exemplo, dados cadastrais de clientes e informações financeiras internas demandam tratamento muito mais rigoroso do que dados públicos. A LGPD reforça essa necessidade ao distinguir dados pessoais de dados sensíveis, exigindo cuidado extra no tratamento destes últimos. De fato, os princípios da LGPD incluem segurança e prevenção – isto é, adoção de medidas técnicas e administrativas para proteger os dados contra acessos não autorizados ou acidentais – e impõem que as organizações reestruturem suas práticas de governança alinhadas a esses princípios. Para que a democratização de dados ocorra de forma segura, é indispensável estabelecer uma governança sólida da informação nas empresas. Soluções integradas de gestão do ciclo de vida da informação têm se mostrado eficazes nesse sentido, garantindo controle desde a criação de cada documento ou dado até a sua destinação final, incluindo a eliminação segura. Tais soluções permitem aplicar políticas uniformes de acesso, retenção e descarte, eliminando lacunas que antes geravam riscos e desperdícios de tempo e recursos. A partir de uma estrutura de governança consistente, a organização atende às exigências de conformidade regulatória e protege informações sensíveis, mantendo visibilidade total sobre os dados sem comprometer a eficiência operacional. Com essa base estabelecida, torna-se viável promover a democratização segura da informação nas empresas por meio de plataformas unificadas de gestão documental. Ao digitalizar acervos físicos e consolidar conteúdos em repositórios centralizados, dados críticos podem ser disponibilizados amplamente sem abrir mão do controle e da segurança. Desse modo, usuários autorizados conseguem localizar e acessar rapidamente as informações de que necessitam, a qualquer momento e lugar, aumentando a agilidade e a eficiência nos processos decisórios. Mecanismos de controle – como trilhas de auditoria e permissões de acesso granulares – asseguram que o uso dos dados permaneça em conformidade com as políticas corporativas e os requisitos regulatórios vigentes. No fim das contas, promover o acesso amplo à informação sem perder de vista a governança, a segurança e a conformidade é um movimento que exige maturidade estrutural e visão de longo prazo. Empresas que tratam dados como ativos estratégicos sabem que democratizar não é simplesmente liberar, mas construir um ecossistema em que cada dado esteja disponível no contexto certo, para a pessoa certa, com rastreabilidade e proteção desde a origem até o uso final. Nesse cenário, os líderes de TI têm papel central: orquestrar tecnologias, processos e políticas que viabilizem uma cultura de dados distribuída e segura, onde autonomia não signifique vulnerabilidade, mas sim inteligência operacional sustentada por controle.

É urgente repensar como as empresas entendem o aprender

Por Clara Cecchini No ambiente empresarial contemporâneo, marcado por metas agressivas e aceleradas, a educação corporativa corre o risco de se distanciar de sua essência: formar pessoas que aprendem continuamente e conseguem aplicar e contextualizar o que aprendem. Durante anos, prevaleceu um modelo transacional, focado em transmissão de conteúdo ou treinamento em ferramentas, como se o aprendizado fosse um processo mecânico e controlável. Nesse movimento, muitas organizações deixaram de olhar para o aprendiz, o profissional que busca se desenvolver e construir uma carreira mais consciente. O ponto é que agora, nessa intensa transformação, não haverá futuro para os negócios sem aprendizes autônomos e conscientes. Por isso, é urgente retomar a dimensão humana do aprendizado.  As expectativas são claras. Os profissionais precisam que cada ação formativa venha acompanhada de condições reais de aplicação, seja ela fazer algo diferente ou para interpretar o contexto de forma mais consistente. As ações formativas são o início do aprendizado, e não seu fim. De pouco adianta estimular a experimentação sem oferecer ferramentas, autonomia e espaço para praticar. Essa lacuna entre teoria e execução esvazia o propósito da aprendizagem. O estudo “O Olhar do Aprendiz”, da Newnew, que analisa os desafios da aprendizagem nas empresas em 2025, evidencia esse descompasso. Embora 57% dos profissionais se declarem motivados a aprender, 60% afirmam não conseguir aplicar no dia a dia aquilo que aprendem. O desafio é superar a separação entre aprender, fazer e contextualizar, entendendo que uma formação só se consolida quando dialoga diretamente com o trabalho. Ao mesmo tempo, cresce a demanda por uma aprendizagem conectada ao mundo. Profissionais não querem uma educação corporativa “ensimesmada”, restrita ao olhar interno da empresa. Buscam compreender como o conhecimento se articula com transformações sociais, tecnológicas e culturais. Para ser relevante, a área precisa proativamente ampliar repertórios, fortalecer a visão crítica e situar o indivíduo no tempo em que vive. Rever crenças antigas também é parte do caminho. Ainda há organizações obcecadas por indicadores que não medem aprendizagem real, e mitos persistem, como o dos “estilos de aprendizagem”, sem respaldo científico. Soma-se a isso a confusão entre personalização e individualização algorítmica, que parece customizada, mas entrega soluções padronizadas. O caminho mais consistente é o das jornadas personalizáveis, que são trilhas com intencionalidade clara, mas flexíveis o suficiente para que cada adulto se reconheça no processo. Habilitar alguém a aprender melhor é ampliar sua autonomia e capacidade de escolha. Um outro aspecto relevante para a educação corporativa é ter clareza de que o aprendizado é uma responsabilidade compartilhada. Em última instância, a disponibilidade para aprender é o que faz a diferença. Mas a mentalidade de “esperar ser ensinado” é muito arraigada por conta de todo um sistema educacional, então torna-se parte das responsabilidades da educação corporativa desenvolver adultos que aprendam a aprender, aptos a experimentar, errar, repetir, atribuir sentido – de forma intencional. Por isso, a meta-aprendizagem e a metacognição nunca foram tão importantes. Tornar o aprendizado consciente, visível, compartilhado e concreto contribui, ainda, para transformar experiências individuais em conhecimento coletivo. São conceitos de ciências de aprendizagem que as áreas de educação corporativa precisam conhecer e saber aplicar. Nesse cenário, agentes de Inteligência Artificial despontam como aliados importantes. Não substituem o fator humano na educação, mas ampliam seu alcance ao oferecer feedback individualizado, conectar tarefas reais ao desenvolvimento e abrir espaço para metodologias mais dinâmicas e integradas à rotina profissional. Mas tudo isso precisa estar dentro de uma estratégia. Cuidado com a curiosidade tecnológica, o “usar por usar” vai levar a maior eficiência e escala em modelos que não são eficazes, como o aumento da produção e publicação de conteúdo. Em resumo, a educação corporativa só alcança relevância quando conecta o aprender ao fazer e ao contextualizar, respeita o aprendiz, garante condições para a prática e reconhece que formar pessoas é tão estratégico quanto gerar resultados. Antes de transformar o negócio, toda aprendizagem genuína transforma quem aprende. *Clara Cecchini, especialista em aprendizagem e inovação, palestrante, graduada pela UNICAMP, com MBA pela FGV e formação complementar na Kaospilot e na Schumacher College, na Inglaterra

A bolha da inteligência artificial e a repetição de um velho erro do mercado

Por Fernando Baldin, Country Manager LATAM da AutomationEdge Toda grande transformação tecnológica carrega um paradoxo, onde ao mesmo tempo em que é inevitável, também é superestimada no curto prazo. A inteligência artificial parece ter chegado exatamente a esse ponto, e não porque seja frágil ou passageira, mas porque foi elevada cedo demais à condição de destino incontornável. A pergunta, portanto, não é se a IA é relevante, isso já está resolvido. A pergunta mais honesta é se o mercado está conseguindo separar infraestrutura de euforia, valor real de narrativa, e resultado concreto de promessas bem embaladas. A história oferece um paralelo para esse cenário, onde no final do século XIX, as ferrovias simbolizavam o futuro e investir em trilhos significava apostar no progresso. O problema é que em determinado momento, deixou de importar onde os trilhos levavam, bastava que existissem. Linhas foram construídas sem demanda, empresas surgiram sem modelo de negócio sustentável e métricas equivocadas passaram a definir sucesso, como quilômetros instalados e não passageiros transportados. Hoje, o discurso é outro, mas o padrão se repete com modelos maiores, mais parâmetros e mais tokens processados. Métricas técnicas sofisticadas, porém, muitas vezes desconectadas do impacto operacional. Assim como no passado se media o progresso pela extensão da malha ferroviária, agora mede-se inovação pela escala do modelo, não pelo resultado entregue. Apenas em 2024, investimentos globais em startups de IA alcançaram cerca de US$ 110 bilhões, conforme uma análise da Dealroom, plataforma de dados e inteligência. Esses investimentos foram concentrados majoritariamente em iniciativas ainda precárias, com ciclos de retorno pouco claros. Ao mesmo tempo, vimos que uma parcela das empresas que iniciaram projetos de IA em larga escala não conseguiu avançar do piloto para a produção de forma consistente. Esse gargalo raramente é tecnológico, é econômico, organizacional e operacional. Esse descompasso não invalida a tecnologia, ao contrário, assim como a bolha das ferrovias estourou, investidores perderam dinheiro, empresas desapareceram e, ainda assim, os trilhos permaneceram e se tornaram infraestrutura crítica para o crescimento industrial das décadas seguintes. O mesmo tende a acontecer com a inteligência artificial. O risco maior não está na eventual correção de mercado, mas no psicológico que acompanha o auge de qualquer bolha, que é o medo de ficar para trás. Quando o discurso se torna “se você não adotar agora, ficará irrelevante”, a racionalidade cede espaço à pressa e decisões estratégicas passam a ser tomadas com base em ansiedade, não em análise. Nesse ponto, algumas perguntas deveriam anteceder qualquer grande iniciativa em IA, como: existe demanda real para essa aplicação ou estamos forçando um problema para justificar a solução? O retorno sobre investimento é mensurável ou apenas projetado em apresentações? O custo computacional, energético e operacional conversa com o benefício esperado? Há governança suficiente para lidar com riscos, como erro sistêmico, alucinação de modelos e impactos regulatórios? Ignorar essas questões é colocar trilhos onde não há rota. É nesse ambiente de pressão que se forma a diferença entre quem usa IA como adereço estratégico e quem a incorpora como vantagem estrutural. As organizações que atravessam bolhas com maturidade são aquelas que tratam a tecnologia como meio, não como fim, conectando IA a processos claros, indicadores objetivos e decisões de negócio concretas. Entendendo que automação inteligente não é sobre substituir tudo, mas sobre orquestrar melhor o que já existe. A inteligência artificial vai, sim, redefinir operações, produtividade e modelos de decisão, mas não da forma mágica que muitas narrativas sugerem. Assim como os trilhos que realmente prosperaram foram aqueles conectados a cidades, indústrias e pessoas, a IA que sobreviverá será a que estiver conectada a problemas reais, métricas claras e resultados sustentáveis. Fernando Baldin é Country Manager LATAM na AutomationEdge, com mais de 25 anos de experiência nas áreas de Gerência Comercial, Recursos Humanos, Inovação e Operações. Ao longo de sua trajetória, liderou iniciativas estratégicas de transformação organizacional em empresas de grande porte. Conta com diversas certificações de alto nível, como ITIL V3 Expert, ITIL Manager e HDI KCS, além de atuar como membro do conselho consultivo estratégico do Help Desk Institute.

Logística do e-commerce: a competitividade acima de tudo

Por Caroline Brasil A partir de 2020, com a pandemia, o perfil do consumidor brasileiro passou por uma mudança substancial: adotou as compras pela internet e delivery em seu dia a dia. Em 2024, segundo o Ministério do Desenvolvimento, Indústria, Comércio e Serviços, chegou ao maior volume envolvido: 230 bilhões de reais. Atrativo o suficiente para as empresas se dedicarem a esse canal de vendas e distribuição. Para atender a essa nova demanda do consumidor foram necessárias algumas adaptações: canais de atendimento, disponibilidade de produtos e, principalmente, eficiência logística. No que se refere a logística, há algumas particularidades envolvendo o e-commerce, que podem garantir o sucesso junto ao consumidor ou o fracasso da marca. Vou abordar três aspectos fundamentais: tecnologia envolvida na operação, entrega eficiente e custos mínimos. É importante entender como trabalhar cada um deles: a tecnologia está direcionada desde o site ou aplicativo de divulgação dos produtos, que precisa ser intuitivo, amigável e preciso em relação às disponibilidades. Esse é um desafio enorme para as operadoras logísticas, pois a organização do estoque deve ser em tempo real para não se correr o risco de disponibilizar mais do que se tem. Soma-se a isso a rastreabilidade da entrega. O consumidor quer acompanhar exatamente onde seu produto está, quando chega, o quanto percorreu, mas, para isso o processo deve estar totalmente rastreável e online, dependendo inclusive de acesso à internet no trajeto. O segundo aspecto importante diz respeito à entrega eficiente. Muitas empresas têm optado por utilizar o serviço de grandes market places como Amazon, Mercado Livre ou Shopee. Essas empresas possibilitam duas formas de se trabalhar com o estoque as quais agilizam o processo de entrega: Fulfillment ou Dropshipping. O Fulfillment é um modelo em que o vendedor é dono do estoque, que fica armazenado no centro de distribuição do marketplace, o qual também se responsabiliza pela entrega, exigindo investimento inicial médio, mas oferecendo entrega rápida, alto controle de qualidade e grande escalabilidade. Já o Dropshipping é um modelo em que o fornecedor mantém o estoque, realiza a entrega diretamente ao cliente e exige investimento inicial muito baixo, porém com menor controle de qualidade e prazos de entrega que podem ser mais longos, especialmente em operações internacionais. A infraestrutura brasileira já consegue atender ambas as situações em algumas regiões, como no sul e no sudeste, principalmente próximo às capitais. No entanto, o desafio ainda é grande em investimentos para que o país seja atendido de maneira continental. Uma das opções seria o uso dos Correios, o qual está presente em todas as regiões brasileiras, com mais de 15.000 unidades, de acordo com o Ministério das Comunicações. Contudo, o investimento também é necessário, já que a competitividade atual dos Correios para realizar as entregas de mercadorias é aquém a das demais empresas, não podendo competir em relação ao prazo de entrega ágil como as demais. Por fim, o terceiro aspecto envolve a operação com os menores patamares de custo. Esse é um desafio, já que há muitas opções de frete grátis para o consumidor e a empresa acaba arcando com esses custos, sem poder discriminar diretamente no valor da venda. A solução muitas vezes passa por contratos de longo prazo e altos volumes, permitindo ganho de escala na redução do frete. A pulverização de estoques em pequenos hubs urbanos ajuda, assim como o uso de formas de transportes a valores reduzidos como bicicletas, especialmente para as entregas de última milha. Ao realizar uma compra por e-commerce, lembre-se de todo o planejamento que acontece anteriormente para que você, cliente, fique satisfeito e receba os produtos na comodidade do seu endereço. Afinal, esse é o principal objetivo das empresas: sua satisfação e que novas compras sejam realizadas em breve! (*)Caroline Brasil é doutora em Sustentabilidade Ambiental e Urbana e coordenadora dos cursos de pós-graduação das áreas de Logística, Inovação e Qualidade no Centro Universitário Internacional Uninter.

A força do independente em um mercado em transformação

Por Fabio Tramontano Como sócio de uma agência independente e alguém que já fundou três agências e vive esse mercado há duas décadas, eu tenho acompanhado de perto uma mudança estrutural bem clara no setor de comunicação no Brasil. E não é só sobre crescimento de números. O que está acontecendo é uma transformação real na forma como o mercado funciona: como as decisões são tomadas, como as relações se constroem e como clientes, agências, veículos e produtoras se conectam no dia a dia. Os números ajudam a dimensionar esse cenário. Em 2024, o mercado brasileiro movimentou R$ 26,3 bilhões em compra de mídia, com crescimento de 12,17% em relação ao ano anterior. Considerando o setor como um todo, estamos falando de algo em torno de R$ 88 bilhões. Ao mesmo tempo, entre 2020 e 2023, surgiram mais de 6.500 novas agências, levando o Brasil a cerca de 22.600 empresas ativas em comunicação. E um dado chama atenção: aproximadamente 93% dessas empresas são pequenas e médias agências, ou seja, o motor desse ecossistema está justamente no independente. Esse contexto revela algo maior do que um movimento pontual. A publicidade brasileira está passando por uma descentralização de verdade. O crescimento do número de boutiques e independentes, a força de iniciativas como o Círculo das Agências Independentes e até a presença cada vez mais frequente dessas agências em painéis e discussões internacionais, como em Cannes, não são coincidência nem efeito colateral. São consequência direta dessa nova dinâmica que vem se consolidando. É claro que o mercado está desafiador. A complexidade do ecossistema aumentou. São mais canais, mais dados, mais tecnologia e menos tempo para decidir. A pressão por eficiência e resultados mensuráveis também cresceu, muitas vezes em ciclos curtos demais para o tamanho das ambições das marcas. E, ao mesmo tempo, grandes estruturas seguem operando com modelos engessados, que dificultam respostas rápidas em um cenário cada vez mais instável e volátil. Só que, junto com isso, existem oportunidades muito claras aparecendo para quem sabe ler o momento. As marcas estão buscando parceiros, e não apenas fornecedores. Querem proximidade, visão estratégica, senioridade real na tomada de decisão e velocidade na execução. Quem conseguir equilibrar criatividade, dados e relacionamento humano tende a aproveitar bem essa fase. É aí que as agências independentes ganham ainda mais relevância. Coisas que, por muito tempo, foram tratadas como “tradicionais”, como proximidade, senioridade e agilidade, voltaram a ser diferenciais estratégicos. A proximidade porque o cliente fala com quem decide, sem camadas excessivas, nem filtros políticos. A senioridade porque os sócios, de fato, estão envolvidos no dia a dia do trabalho e não apenas aparecendo no discurso comercial. E a agilidade porque as decisões acontecem na mesa, e não em comitês globais, fluxos intermináveis ou calls que não acabam. Esse tripé é mais natural em estruturas independentes porque a tomada de decisão está concentrada em quem está na linha de frente, e não diluída dentro de um grupo multinacional que, muitas vezes, responde a interesses distantes da realidade local. No campo criativo, isso também faz diferença. Agências independentes costumam operar com menos ruído interno e mais foco no problema real do cliente, o que abre espaço para experimentação, risco calculado e soluções menos padronizadas. E a inovação, nesse cenário, não está só em tecnologia de ponta ou ferramentas mirabolantes. Ela aparece principalmente na capacidade de conectar estratégia, cultura e execução com leitura fina do comportamento local, sem perder de vista o que realmente gera impacto no negócio. Muitas boutiques brasileiras têm se destacado justamente por isso: ideias simples, bem executadas e com resultado concreto. Não por acaso, campanhas independentes vêm ganhando espaço em premiações e, mais importante ainda, mostrando consistência para marcas de médio e grande porte. Para o cliente, os ganhos são bem práticos. Existe mais atenção e personalização, menos perda de contexto entre briefing e entrega, mais coerência estratégica no longo prazo e relações mais transparentes com veículos e produtoras. E ainda tem um ponto de risco que muita gente ignora: a dependência de estruturas gigantes, onde contas podem ser redistribuídas, fundidas ou deslocadas sem que o anunciante tenha controle sobre isso. O caso recente da Omnicom, com redistribuição de contas e reorganização de marcas, agências e lideranças, escancarou essa lógica. Em grandes grupos, decisões estratégicas frequentemente seguem uma lógica financeira e global, que nem sempre está alinhada às necessidades específicas de cada marca. Para os clientes, isso pode significar perda de histórico, troca de equipe, mudança de cultura criativa e até conflitos de interesse. O peso que cada conta passa a ter dentro dessa nova configuração do grupo nem sempre corresponde à sua importância estratégica para o anunciante. E isso, na prática, reforça o valor do independente: relações mais estáveis, visão de longo prazo e menos exposição a decisões corporativas que não consideram o impacto direto no negócio do cliente. No fim das contas, o mercado publicitário brasileiro está mais pulverizado, mais diverso e, de certa forma, mais humano. Em meio à automação, tecnologia e escala, cresce o valor das relações próximas, de decisões rápidas e de liderança presente. As agências independentes deixaram de ser só uma alternativa e passaram a ser, cada vez mais, uma resposta natural ao que o mercado exige hoje. Valorizar esse movimento é fortalecer um ecossistema mais equilibrado, criativo e sustentável para clientes, profissionais, veículos e produtoras. Talvez a maior inovação desse momento seja justamente uma bem simples: voltar a colocar as pessoas e não apenas os processos no centro das decisões. *Fabio Tramontano é sócio e cofundador da W+E, agência independente e full service focada em construção e posicionamento estratégico de marcas, que nasceu em 2022 para otimizar processos, livre de burocracias e compreendendo a alta performance da comunicação como resultado da proximidade dos sócios com os clientes, desde a estratégia até a execução.

Nova regulação de segurança cibernética – e como isso afeta seu negócio

Por Bruno Pereira, Business Development Manager da Teletex A publicação das Resoluções CMN 5.274/2025 e BCB 538/2025 marca uma virada importante na regulação de segurança cibernética do Sistema Financeiro Nacional. O que antes era tratado como “melhor prática” agora se torna obrigação formal, auditável e com impacto direto na operação — e isso muda o jogo para bancos, instituições de pagamento, corretoras e demais entidades supervisionadas. Para um gestor C‑level, isso significa que a segurança deixa definitivamente de ser um tema técnico e se consolida como um pilar estratégico de continuidade das operações. A nova regulamentação exige que as instituições demonstrem efetividade dos controles, não apenas políticas bem escritas. Isso implica em revisitar a arquitetura de TI e cloud, garantindo que ambientes críticos estejam segregados, criptografados e monitorados de forma contínua. A adoção de padrões mínimos de configuração segura, mecanismos de prevenção e detecção de intrusão e controles robustos de integridade – passa a ser obrigatória. Em um cenário de crescente dependência de APIs e serviços em nuvem, essas exigências tornam-se fundamentais para reduzir riscos sistêmicos. A relação com fornecedores críticos também chega a um novo patamar de rigor. Os contratos precisam contemplar requisitos específicos de segurança, rastreabilidade e continuidade, especialmente para provedores de nuvem, SOC terceirizado, serviços antifraude e mensageria. Isso aumenta a responsabilidade das instituições na gestão de terceiros e reduz a tolerância a lacunas contratuais que possam comprometer a proteção de dados ou a disponibilidade de serviços essenciais. A governança de acessos privilegiados torna-se outro eixo central. A autenticação multifatorial passa a ser obrigatória para acessos críticos, assim como a gestão de credenciais exige controles mais rígidos, incluindo monitoramento contínuo, segregação de funções e mecanismos de proteção contra vazamento. Para a liderança, isso significa reforçar a disciplina interna e garantir que processos de acesso estejam alinhados a padrões de auditoria e conformidade. Ambientes sensíveis como PIX, STR ( sistema do Banco Central para a transferência de fundos entre instituições financeiras) e RSFN (rede de comunicação segura que conecta essas instituições ao Banco Central) passam a demandar isolamento físico e lógico, além de monitoramento contínuo e avaliações periódicas de vulnerabilidades. A operação desses sistemas, que sustentam a liquidez e a infraestrutura de pagamentos do País, precisa ser tratada como área de risco elevado, com controles específicos e capacidade de resposta rápida a incidentes. A resiliência desses ambientes se torna um indicador direto de maturidade operacional. A obrigatoriedade de testes de intrusão e avaliações de vulnerabilidade periódicas reforça a necessidade de uma postura proativa. Não basta reagir a incidentes; é preciso antecipar falhas, validar continuamente a eficácia dos controles e corrigir vulnerabilidades com agilidade. Esse ciclo contínuo de avaliação fortalece a capacidade de defesa e reduz a superfície de ataque em um cenário de ameaças cada vez mais sofisticadas. Um dos elementos mais disruptivos das novas normas é a exigência de inteligência cibernética, incluindo monitoramento na Deep e Dark Web. Isso amplia o escopo da segurança, que passa a incluir a identificação de credenciais expostas, movimentações de grupos de fraude e sinais antecipados de ataques direcionados. Para os tomadores de decisões, representa a necessidade de investir em capacidades analíticas e integrar inteligência ao processo decisório de risco. Esse movimento regulatório ocorre em um momento em que o setor de tecnologia vive expansão acelerada. Segundo a Brasscom, o macrossetor de TIC pode gerar entre 30 mil e 147 mil novos empregos formais até dezembro de 2025, com 57% dessas vagas diretamente ligadas à área de tecnologia. Esse crescimento reforça a pressão por mão de obra qualificada em cibersegurança e evidencia que a demanda por controles mais robustos não é apenas regulatória, mas é também impulsionada pela dinâmica do mercado. Em síntese, as novas resoluções elevam o padrão de segurança do setor financeiro brasileiro e exigem que as instituições adotem uma postura mais madura, integrada e orientada a riscos.

Marcas relevantes não falam sozinhas: elas dialogam com a sociedade

Por João Clark Muito se fala que propósito não pode ser apenas uma frase bonita pendurada na parede. Ele precisa ser vivido na prática, refletido em decisões, estratégias e ações, já que é a razão de uma marca existir, sua essência. Quando uma organização traduz seu propósito em experiências reais, constrói relevância e confiança. Para que propósito seja mais do que discurso, é preciso compreender o que ele significa para as pessoas, de modo a orientar as decisões e estratégia das empresas. Foi com essa visão que fomos para as ruas de todo Brasil pesquisar o que significa prosperidade para as pessoas, conceito que está no centro do nosso propósito. Fugindo do senso comum que associa prosperidade apenas ao dinheiro, lançamos uma pesquisa inédita com o Datafolha, intitulada “O que é prosperidade para os brasileiros”. E ao perguntar ao Brasil o que significa prosperar, a resposta não veio em cifras. Veio em palavras, como: qualificação profissional, bem-estar, tempo de qualidade com a família e amigos. Para as pessoas, prosperidade é ter acesso à saúde e à educação de qualidade, sendo um conceito multifatorial entendido por meio de quatro dimensões: econômica, psicológica, espiritual e social. É menos sobre ter e mais sobre pertencer, sendo o dinheiro um meio para alcançar prosperidade, não um fim. Essas respostas revelam um ponto essencial: quando uma marca se dispõe a compreender valores que orientam a sociedade, ela ultrapassa a lógica comercial e assume um papel ativo na construção de significado e no diálogo social. Esse movimento não é isolado. Diversas marcas realizam estudos que exploram temas como sustentabilidade, diversidade e qualidade de vida. A Natura, por exemplo, anunciou, em 2025, um estudo para compreender o impacto das alterações ambientais sobre o bem-estar e a saúde mental dos brasileiros. Já a TV Globo recentemente lançou pesquisa para apresentar o retrato do brasileiros, intitulada “Brasil no Espelho”, revelando valores, crenças e medos da população. Mas por que realizar pesquisas que extrapolam a própria marca é tão importante para as empresas? Iniciativas como essas conectam as marcas à sociedade, fortalecem reputação e posicionam instituições como agentes relevantes no debate público. Ao buscar compreender conceitos amplos e participar de discussões com relevância social, as marcas demonstram compromisso com o diálogo e a transparência. Além disso, as pesquisas e os estudos de comportamento revelam sinais do presente e antecipam tendências que orientam decisões e fortalecem estratégias para o futuro. Nesse contexto, uma visão ampla e colaborativa tem mais valor do que um olhar voltado apenas para si. É assim que propósito deixa de ser discurso e se torna prática. Relevância não se constrói apenas com produtos ou campanhas, mas com impacto cultural e social, com troca. No fim, propósito não é um acessório da marca, mas seu núcleo. Ser autêntico, gerar impacto e assumir um papel ativo na sociedade: esse é o caminho para marcas que buscam se consolidar com relevância e confiança em um mundo com consumidores cada vez mais guiados por valores. * João Clark é Superintendente Executivo de Marketing do Sicredi

A evolução da assessoria de imprensa no contexto digital: desafios e oportunidades

Por Nicole Barros, CEO da NB Press A assessoria de imprensa nunca foi apenas sobre enviar releases e aguardar publicações, e o contexto digital acelerou essa percepção. Hoje, falar de imprensa é falar de estratégia, reputação, posicionamento e inteligência de comunicação em um ambiente marcado por excesso de informação, ciclos de notícia cada vez mais curtos e uma disputa constante pela atenção. O foco deixou de ser a visibilidade pontual e passou a ser a relevância contínua. O ambiente digital transformou profundamente a lógica da produção jornalística. Redações menores, jornalistas sobrecarregados e a pressão por audiência mudaram critérios, formatos e tempos. Nesse cenário, a assessoria de imprensa precisa compreender o funcionamento da mídia bem como as dinâmicas do digital, os dados que orientam decisões editoriais e o comportamento do público que consome notícia em múltiplas plataformas. A pauta que não se conecta com o contexto, com o timing ou com a conversa em curso simplesmente deixa de existir. Ao mesmo tempo, nunca houve tantas oportunidades. A ampliação dos canais, o fortalecimento de veículos especializados e a valorização de conteúdos analíticos e opinativos abriram espaço para marcas que entendem a comunicação como construção de narrativa e não como ação pontual. O porta-voz preparado, com visão crítica e capacidade de leitura de cenário, tornou-se um ativo tão importante quanto o próprio produto ou serviço oferecido. A imprensa é um dos principais validadores de credibilidade, especialmente em um ambiente onde a desinformação circula com facilidade. Todavia, existem desafios, como equilibrar velocidade e profundidade. O digital exige respostas rápidas, mas a reputação é construída no longo prazo. A assessoria de imprensa não pode ser reativa nem limitada a crises ou lançamentos. Ela precisa antecipar tendências, identificar temas sensíveis, orientar discursos e alinhar comunicação com estratégia de negócio. Isso exige método, repertório e uma atuação cada vez mais consultiva. Outro ponto central é a integração. Imprensa, redes sociais, marketing de conteúdo e comunicação institucional não podem operar em silos. O que ganha repercussão na mídia impacta diretamente a percepção nas plataformas digitais e vice-versa. A assessoria que compreende esse ecossistema consegue potencializar resultados, transformar matérias em ativos de comunicação e ampliar a vida útil das mensagens. A evolução da assessoria de imprensa no contexto digital não significa abandonar sua essência, mas aprofundá-la. O relacionamento com jornalistas continua sendo fundamental, assim como o compromisso com a informação de qualidade, ética e de relevância pública. A diferença é que hoje esse trabalho exige uma leitura mais sofisticada do ambiente, capacidade analítica e disposição para inovar constantemente. *Nicole Barros é CEO da NB Press, agência especializada em assessoria de imprensa. E-mail: bu1@nbpress.com.br

Como transformar proteção de dados em vantagem estratégica

Felipe Adson, Superintendente de TI na Actionline Atuando há anos na área de tecnologia, acompanhei de perto a chegada da LGPD (Lei Geral de Proteção de Dados) ao Brasil e, confesso, vi muitas empresas reagirem a ela com temor. Multas, sanções e riscos jurídicos dominaram o debate inicial. Porém, mais de cinco anos após a sanção da lei, minha percepção mudou e isso aconteceu porque o próprio mercado passou por transformações. Hoje, entendo que a proteção de dados deixou de ser apenas uma obrigação regulatória para se tornar uma alavanca real de inovação e diferenciação competitiva. Na prática, quem lidera processos de transformação digital sabe que não existe evolução sustentável sem confiança. Inteligência artificial, automação, personalização e novos modelos de negócio dependem, cada vez mais, de informações. E esses ativos tecnológicos só geram valor quando clientes, parceiros e usuários confiam que estão sendo tratados com seriedade. Não por acaso, levantamentos recentes mostram que 95% das empresas brasileiras relataram impacto positivo na governança de privacidade impulsionada pela LGPD, índice acima da média global. Outro ponto que me chama atenção é o custo de ignorar essa agenda. O Brasil já figura entre os países com maior custo médio por violação de dados, na casa dos  R$7 milhões por incidente, segundo dados mais recentes de 2025. Quando se olha para esse número, fica claro que investir em segurança não é apenas uma decisão técnica, mas também financeira e estratégica. Em muitos casos, prevenir é incomparavelmente mais barato do que remediar sem falar no impacto reputacional que um vazamento pode causar. Transformar compliance em vantagem competitiva passa, na minha visão, por integrar a governança de dados ao próprio processo de desenvolvimento de soluções. É aqui que entra o conceito de privacy by design, que defendo como prática indispensável: produtos, serviços e jornadas digitais já devem nascer considerando privacidade, segurança e governança, e não receber esses cuidados apenas depois que algo dá errado. Quando isso acontece, o efeito vai além da mitigação de riscos. A empresa passa a operar com dados mais confiáveis, processos mais eficientes e maior agilidade para lançar iniciativas no mercado. Por fim, há um aspecto que muitas vezes passa despercebido: a Lei Geral de Proteção de Dados também abre portas para o crescimento internacional. Ao alinhar processos aos padrões brasileiros de proteção de dados, os negócios se aproximam de regulações globais, como o GDPR (lei europeia), reduzindo barreiras para operações fora do país. Proteger dados hoje é proteger a própria capacidade de evoluir, crescer e se manter relevante. A LGPD não é o fim da jornada, mas um ponto de inflexão para estratégias de tecnologia mais maduras, responsáveis e, sobretudo, mais competitivas.

O custo invisível da influência: marketing, governança e o risco de terceirizar a reputação

Por Patricia Punder, advogada e CEO da Punder Advogados Crises reputacionais, investigações internas e falhas de governança raramente começam onde o público imagina, acompanho isso de perto há anos e garanto que na maior parte das vezes, elas não surgem de um grande escândalo inicial, mas de decisões aparentemente simples, tratadas como inofensivas, e tomadas sem reflexão sobre risco. A contratação de influenciadores digitais, quando feita sem critério, é hoje um desses pontos cegos. Os episódios recentes envolvendo influenciadores pagos para defender o controlador do Banco Master e ao mesmo tempo, questionar a credibilidade do Banco Central do Brasil, não devem ser analisados apenas como um caso isolado ou como um excesso de terceiros. Eles expõem uma distorção estrutural na forma como empresas, áreas de marketing e agências de publicidade lidam com influência, reputação e responsabilidade institucional. Durante anos, se consolidou no mercado a ideia de que influência gera legitimidade, isso se trata de uma premissa equivocada, já que influência gera atenção e atenção não é confiança, são ativos distintos, com naturezas e efeitos completamente diferentes. A confiança é construída ao longo do tempo, por coerência entre discurso e prática, decisões consistentes, governança e respeito às regras do jogo institucional. A atenção, por sua vez, é volátil, impulsiva e altamente sensível a controvérsias. Quando uma empresa decide associar sua marca ou sua narrativa institucional a influenciadores, ela não está apenas comprando alcance, está assumindo riscos. Ainda assim, o mercado insiste em tratar influenciadores como se fossem simples canais de mídia, comparáveis a banners ou anúncios digitais, essa equiparação é tecnicamente errada. Influenciadores não são mídia, são pessoas com histórico, opiniões públicas, contradições, conflitos de interesse e comportamentos que não podem ser controlados contratualmente em sua totalidade. No campo da gestão de riscos e do compliance, há um consenso antigo: terceiros são uma das maiores fontes de risco corporativo. Representantes comerciais, intermediários, parceiros e consultores figuram, historicamente, como protagonistas de investigações, sanções e crises reputacionais. O que o mercado ainda reluta em admitir é que influenciadores se encaixam exatamente nessa categoria. Eles falam em nome da marca, ainda que informalmente, associam sua imagem à da empresa, impactam a percepção pública, e operam fora do controle direto da contratante. É nesse ponto que a narrativa confortável começa a ruir, já que quando um influenciador se envolve em um escândalo, adota um posicionamento extremo ou passa a atacar instituições, a reação padrão das empresas costuma ser a surpresa. Mas o risco nunca foi imprevisível, ele apenas não foi mapeado. Outro pilar dessa distorção é a crença persistente de que influenciadores vendem mais, e o mercado se acostumou a repetir esse argumento sem questionamento profundo. Na prática, o que se observa com frequência são picos momentâneos de engajamento, métricas de vaidade fáceis de apresentar e resultados difíceis de sustentar no médio e longo prazo. Curtidas, visualizações e comentários não se traduzem automaticamente em valor de marca, confiança ou fidelização. Ainda assim, influenciadores continuam sendo escolhidos porque oferecem algo sedutor para estruturas corporativas pressionadas por resultados rápidos: velocidade, aparente inovação e indicadores fáceis de reportar. É mais simples apresentar gráficos de alcance do que justificar decisões baseadas em reputação, governança e risco, o problema é que reputação não responde à lógica do curto prazo. Grande parte dessas contratações ocorre sem qualquer integração com áreas jurídicas, de compliance ou de gestão de riscos, em muitas organizações, a decisão é tomada exclusivamente no âmbito do marketing ou da agência de publicidade, como se estivesse dissociada da estratégia institucional. O resultado é previsível, quando surge uma crise, busca-se um responsável externo, como o influenciador, a agência ou o “excesso de liberdade de expressão”. Raramente se questiona o processo decisório que permitiu aquela associação. A ausência de due diligence é um dos pontos mais críticos desse modelo, levando em consideração que nenhuma empresa minimamente estruturada contrataria um parceiro estratégico sem verificar histórico, mapear riscos ou analisar conflitos de interesse. Com influenciadores, porém, essa cautela virou exceção. Uma análise minimamente responsável deveria considerar posicionamentos públicos passados, envolvimento em controvérsias, coerência entre discurso e valores da marca, histórico de crises e alinhamento com compromissos éticos e ESG. Não se trata de censura, mas de gestão consciente de risco. O mesmo vale para os contratos, já que grande parte dos contratos firmados com influenciadores é frágil, genérico e focada apenas em entregáveis. Poucos contemplam cláusulas indenizatórias robustas, previsões claras sobre dano reputacional ou hipóteses objetivas de rescisão por quebra de confiança. Na prática, a empresa assume todo o risco, enquanto o influenciador permanece praticamente imune às consequências institucionais de seus atos. O caso do Banco Master chama atenção porque vai além do impacto reputacional de uma marca específica. Quando influenciadores são utilizados para atacar ou descredibilizar uma autoridade reguladora, o dano extrapola a relação contratual, afeta a confiança no sistema, fragiliza o ambiente institucional e cria um precedente perigoso. A linha entre marketing, propaganda e manipulação de narrativa pública se torna difusa, com riscos que não são apenas jurídicos, mas também éticos e institucionais. Há ainda uma questão que o mercado evita enfrentar: por que agências e áreas de marketing insistem nesse modelo? A resposta, em muitos casos, está menos ligada à eficácia e mais à comodidade. Influenciadores oferecem uma solução pronta, rápida e com aparência de inovação. Criar estratégias realmente criativas, sustentáveis e alinhadas à governança exige mais trabalho, mais integração entre áreas e mais maturidade institucional. O atalho é tentador, mas atalhos costumam cobrar pedágio. A crença de que reputação pode ser terceirizada é uma das ilusões mais perigosas do ambiente corporativo atual. Reputação não se compra, não se empresta e não se improvisa, ela é construída por coerência, transparência e capacidade de enfrentar crises com responsabilidade. Influenciadores podem amplificar mensagens, mas também amplificam erros. Quando usados sem critério, não constroem valor, exibem fragilidades. O episódio envolvendo o Banco Master deve ser lido como um alerta, não como exceção. Ele revela falhas de governança, confusão entre influência e legitimidade e uma visão ultrapassada de comunicação institucional. Se o mercado

A folia do coletivo como estratégia de engajamento

Por Caroline Ferrari Neste período em que o Carnaval ocupa ruas, telas e conversas, um comportamento se torna evidente e merece atenção das marcas: as pessoas querem fazer parte de algo maior. Mais do que a festa em si, o que se vê é a força do coletivo, do pertencimento e da experiência compartilhada, elementos que também estão no centro das estratégias de engajamento mais eficazes do marketing de hoje em dia.  Quando observamos grandes movimentos coletivos, percebemos que o engajamento não nasce de estímulos isolados, mas de conexões emocionais. Pessoas se reúnem porque se identificam, compartilham códigos, valores e narrativas comuns. No universo das marcas, esse mesmo princípio se aplica: quanto mais clara é a identidade, maior a capacidade de atrair comunidades genuínas e não apenas consumidores ocasionais. A construção de pertencimento se tornou um ativo estratégico. Marcas que entendem isso deixam de disputar atenção em ambientes já saturados e passam a ocupar espaço emocional. Elas não falam com todos, falam com quem se reconhece em sua linguagem, propósito e posicionamento. É assim que surgem comunidades, fandoms e grupos de consumo que defendem, recomendam e escolhem marcas de forma quase orgânica. Outro aprendizado importante vem dos rituais. Grandes movimentos são sustentados por práticas recorrentes, símbolos e experiências que se repetem e se renovam. No marketing, campanhas têm prazo de validade, mas rituais constroem vínculos duradouros. Quando uma marca cria momentos de encontro, estabelece cadência de comunicação e convida o público a participar ativamente, ela deixa de ser apenas uma emissora de mensagens e passa a ser parte da rotina das pessoas. O verdadeiro engajamento acontece quando o indivíduo se percebe como parte do todo. Não se trata apenas de vender um produto ou serviço, mas de criar experiências que conectam pessoas entre si e com a marca. Em um cenário cada vez mais competitivo, marcas que compreendem o comportamento coletivo conseguem transformar campanhas em movimentos e consumidores em participantes ativos. No fim, o maior aprendizado é claro: engajamento não se força, se constrói, e marcas que sabem puxar esse ‘bloco’ não precisam correr atrás da atenção, pois naturalmente elas levam multidões junto. *Caroline Ferrari é Diretora de Novos Negócios Corporativos da Octopus

Contato presencial segue insubstituível em um mundo automatizado

Por Rafael Calixto, CEO da Zydon* Durante muito tempo, a promessa da eficiência total dominou o discurso comercial. Videoconferências, WhatsApp, automação, inteligência artificial e modelos de self-service passaram a representar uma nova filosofia de vendas, de fazer mais com menos, escalar sem fricção e reduzir ao máximo o contato humano. Essa lógica ganhou ainda mais força no B2B digital. Afinal, se tudo pode ser explicado em uma chamada, por que sair a campo? Na prática, esse raciocínio tem limites claros. Modelos comerciais excessivamente digitais funcionam bem para transações simples, tickets baixos ou decisões rápidas. Quando o ciclo de venda é mais longo, envolve múltiplos decisores e impacto estratégico real para o cliente, e a ausência de presença física cria um distanciamento perigoso entre discurso e realidade. O funil pode até parecer saudável, mas os fechamentos começam a ficar aquém do esperado. O cotidiano comercial, nesses casos, costuma seguir um padrão confortável, como mensagens no WhatsApp, follow-ups educados, mais uma videoconferência marcada. Há pouco contato direto, poucas ligações e quase nenhuma visita presencial. Aos poucos, instala-se uma dinâmica em que o vendedor acredita conhecer a dor do cliente, mas na verdade opera a partir de hipóteses superficiais, filtradas pela tela. É no contato presencial que muitas dessas lacunas ficam evidentes. Sentar com o cliente, observar o ambiente, ouvir com atenção e entender o momento real da empresa revela camadas que dificilmente aparecem em reuniões remotas. Prioridades mudam, objeções ganham contexto e, muitas vezes, fica claro onde a solução realmente gera valor, e onde não gera. Esse nível de compreensão tende a acelerar decisões e fortalecer a confiança. Não por acaso, essa ação segue sendo valorizada mesmo em um cenário altamente digital. Segundo o relatório “The B2B Sales Playbook to Boost Revenue”, do LinkedIn, 87% dos vendedores B2B acreditam que encontros presenciais antes do fechamento são essenciais, percepção que é compartilhada por 67% dos compradores, especialmente em negociações mais complexas e estratégicas. Existe também um fator geracional relevante, em que uma parte significativa dos profissionais foi formada acreditando que tudo pode ser resolvido por mensagens e reuniões online, enxergando ligações e visitas como ineficientes ou desnecessárias. Na prática, vendas B2B sustentáveis exigem exposição à frustração, paciência, insistência estratégica e construção de relacionamento ao longo do tempo. São atributos que se desenvolvem no contato direto, não apenas no digital. Isso não significa rejeitar tecnologia ou especialização. Estruturas de geração de demanda, pré-vendas, automação e inteligência comercial são fundamentais para escalar operações. O problema surge quando o vendedor se transforma apenas em um operador de fluxo, distante do cliente e do negócio que está tentando vender. Vendedores que evoluem assumem responsabilidade pelo relacionamento, estudam o mercado, entendem processos decisórios e geram demanda de forma ativa. No momento em que a estratégia comercial passa a equilibrar eficiência digital com presença em campo, os resultados tendem a mudar. Visitas bem planejadas, foco nas contas certas e interação direta com decisores transformam gargalos em vantagem competitiva. O presencial deixa de ser visto como custo operacional e passa a ser reconhecido como ferramenta de aceleração de confiança e fechamento. Portanto, eficiência não é escolher entre remoto ou presencial, é saber exatamente onde cada abordagem gera mais valor. Automação, inteligência artificial, e-commerce e televendas são essenciais para escalar, mas não substituem pessoas experientes, bem posicionadas, criando vínculo, leitura de contexto e segurança para a tomada de decisão. Se seu time só vende por WhatsApp e vídeo, talvez o problema não seja tecnologia. Talvez seja distância. *Rafael Calixto é especialista em vendas B2B, com vasta experiência em modernização de processos comerciais, integração de tecnologia nas vendas, idealizador de soluções com Agentes Inteligentes de Pedidos (AIP) para vendas B2B em escala e CEO da Zydon

5 motivos para contratar um executivo sênior para a sua startup

Por Roberto Dranger Uma ideia inovadora, visão e coragem, são elementos essenciais para se criar uma startup. Porém, somente isso não garante o sucesso do seu negócio! À medida que a empresa cresce, surgem desafios que exigem mais do que velocidade e intuição.  Nessa hora, é preciso contar com a experiência como um ativo. Por isso, contar com uma equipe com faixa etária diversificada, deveria ser uma regra e não uma exceção nas startups.  A partir da experiência acumulada em diferentes ciclos econômicos e organizacionais, destaco cinco razões pelas quais startups se beneficiam da incorporação de lideranças mais experientes. 1. Experiência para antecipar riscos Experiência acumula bagagem. Executivos sêniores já enfrentaram diferentes ciclos econômicos, mudanças de mercado e momentos de crise. Essa vivência permite identificar riscos com antecedência e reduzir decisões baseadas exclusivamente em tentativa e erro. 2. Tomada de decisão mais consistente Ambientes de crescimento acelerado exigem respostas rápidas, mas nem sempre as melhores. A maturidade executiva contribui para decisões menos impulsivas, alinhadas à estratégia e sustentáveis no médio e longo prazo. 3. Conexões que abrem portas Relações profissionais não se resumem a contatos, mas a confiança construída no tempo. Para uma startup, contar com alguém que já percorreu esse caminho facilita conversas mais maduras com parceiros e clientes e reduz incertezas em momentos decisivos. 4. Crescimento de forma sólida e estruturada Quando a startup começa a crescer, tudo também começa a acontecer ao mesmo tempo. Chegam mais pessoas, mais clientes e, consequentemente, mais decisões. Não é possível mais contar com o improviso. A experiência de líderes que já viveram esse momento ajuda a organizar a casa, dar clareza aos papéis e manter o crescimento sob controle, sem engessar a dinâmica que faz a empresa avançar. 5. Formação de lideranças internas Por fim, em algum momento, o fundador não conseguirá mais estar em todas as decisões. Contar com executivos sêniores ajuda justamente nesse ponto, acompanhando o desenvolvimento das pessoas, orientando líderes em formação e compartilhando aprendizados que só o tempo traz. Isso permite que a empresa continue crescendo sem depender exclusivamente de uma única figura. Contratar um executivo sênior não significa perder agilidade ou espírito empreendedor. Significa criar as condições necessárias para que o crescimento seja consistente, sustentável e menos arriscado. Se a sua startup já está caminhando para uma fase mais madura, talvez seja o momento de repensar a sua estratégia de contratação. Startups mudam rápido, pessoas mudam rápido, o mercado muda rápido. Ter alguém que já atravessou transformações semelhantes ajuda a empresa a lidar melhor com essas mudanças enquanto continua avançando. *Roberto Dranger é sócio-fundador da Átina Consulting.

As escolas precisam saber o que querem da IA

Por Pedro Siciliano A inteligência artificial já está presente nas escolas, mas a maioria delas ainda não sabe o que quer dela. Discutimos ferramentas, riscos, atalhos e proibições, mas evitamos a pergunta que realmente importa: como a IA pode expandir o nosso projeto educacional? Sem essa resposta, a tecnologia deixa de ser aliada e passa a parecer ameaça. Em 2025, a inteligência artificial deixou de ser acessório e passou a funcionar como infraestrutura educacional. Já corrige atividades em escala, analisa dados de aprendizagem, sugere percursos personalizados e organiza redes inteiras de ensino. Diante dessa velocidade, muitas escolas travam por falta de clareza. Querem adotar IA, mas ainda não alinharam critérios pedagógicos, valores educacionais e responsabilidades humanas. Sem visão, qualquer automação soa perigosa. No Brasil, esse descompasso é visível. Sistemas automatizados corrigem milhões de questões e redações todos os meses, reduzindo gargalos históricos. Falta, porém, a pergunta essencial: o que faremos com o tempo que sobra? Se a escola não decidir previamente como esse tempo será reinvestido – em acompanhamento pedagógico, intervenções qualificadas, escuta e vínculo – a IA apenas acelera um modelo que já estava esgotado. Porém é mais do que isso. É comum ouvir que a IA empobrece o pensamento ou substitui o esforço do aluno. Esse medo revela mais sobre a fragilidade do projeto pedagógico do que sobre a tecnologia em si. Algoritmos não deveriam tomar decisões que precisam ser humanas: o que priorizar, como avaliar, quando avançar, o que significa aprender bem. Essas escolhas deveriam envolver todo o ecossistema escolar. Professor, coordenador, diretor e família enxergam o aluno por ângulos diferentes e complementares. O professor observa o desempenho em sala, o coordenador identifica padrões, o diretor entende o contexto institucional, e os pais reconhecem emoções, rotinas e limites invisíveis à escola. Quando a IA entra em cena com governança compartilhada, ela enriquece decisões. Educação de qualidade nunca foi obra de um indivíduo isolado – tampouco será de um algoritmo solitário. Alguns países já entenderam isso. A Finlândia, por exemplo, estabeleceu diretrizes nacionais que colocam a IA como apoio ao professor, nunca como substituto de decisões pedagógicas, e exigem transparência sobre quando e como algoritmos são usados. Singapura adotou políticas claras de human-in-the-loop, garantindo que recomendações automatizadas sejam sempre mediadas por educadores. No Japão, orientações oficiais reforçam que dados educacionais devem apoiar o julgamento profissional dos professores, não automatizar percursos sem contexto. Em todos esses casos, a tecnologia responde a uma visão educacional previamente definida, construída de forma coletiva. Quando não há critérios explícitos, qualquer ferramenta parece ameaça. Quando não há valores claros, toda automação soa como desvio. As perguntas que precisam anteceder “qual IA usar?” são desconfortáveis, mas inevitáveis: que tipo de aprendizagem queremos promover? Que papel esperamos do professor? O que jamais pode ser automatizado? Onde a família entra nesse processo? A IA certa não responde a essas questões, mas amplifica as respostas quando elas existem. Ela fortalece valores, não os substitui. Qualifica decisões humanas, não as elimina. Quando a escola sabe o que quer, a tecnologia deixa de ser risco e passa a ser aliada. Em um mundo onde as respostas estão prontas, o valor está em ensinar a perguntar, interpretar dados com critério, mediar conflitos, construir vínculos e dar significado ao conhecimento. A IA organiza caminhos. O educador decide por que aquele caminho importa. Inovar na educação, portanto, não é apenas digitalizar práticas antigas nem correr atrás da ferramenta da vez. É voltar aos valores educacionais, explicitar critérios pedagógicos e alinhar o ecossistema escolar. A IA não deve ser responsável por impulsionar a escola para frente. A escola precisa decidir, coletivamente, para onde quer ir. As escolas ainda não sabem o que querem da IA. O próximo passo não é apenas tecnológico, mas estratégico. Como garantir que dados gerem reflexão e não automatismo? O que queremos dos dados? Que tipo de aluno queremos formar? O que precisamos adaptar? O que vamos acelerar? Em quais momentos ela apoia o professor e em quais deve sair de cena? Quando essas decisões começam a ser tomadas, a inteligência artificial deixa de ser ameaça e passa a cumprir seu melhor papel: ampliar o papel do educador, fortalecer o julgamento pedagógico e servir a um projeto educacional que sabe para onde quer ir. *Pedro Siciliano é cofundador e CEO da Teachy, maior plataforma de IA pedagógica da América Latina, presente em 39 países e utilizada por mais de 3 milhões de professores. Engenheiro formado pelo IME, foi professor, atuou na McKinsey e na Descomplica antes de fundar a EdTech em 2022, ao lado de Fábio Baldissera, com a missão de democratizar o acesso à inteligência artificial na educação. Reconhecido pelo programa Stanford Impact Founder (SIF) e pela lista Forbes USA 30 Under 30 North America 2025 na categoria Impacto Social, Pedro é uma das vozes mais promissoras da transformação digital no ensino, com foco em apoiar educadores, otimizar tempo e engajar alunos em escala global.

O “efeito Ozempic” e a falência do discurso que vende esforço ao consumidor

Por Lucas Diegues, CEO da Primebid* O chamado “efeito Ozempic” tornou-se um dos sinais mais evidentes de uma mudança no comportamento do consumidor contemporâneo. Mais do que um fenômeno ligado à saúde ou à estética, ele expressa uma transformação profunda na lógica de valor que orienta decisões de compra em diferentes setores da economia. Trata-se da preferência crescente por soluções que prometem reduzir drasticamente o esforço, o tempo e a incerteza entre o desejo e o resultado final. Ainda assim, muitas empresas insistem em tratar esse movimento como modismo passageiro, quando ele aponta para uma reconfiguração duradoura das expectativas do mercado. Em 2026, o consumidor não rejeita produtos caros nem serviços complexos por princípio. O que ele passa a rejeitar é a combinação entre esforço prolongado, espera indefinida e promessa vaga de retorno futuro. A aversão não está no preço, mas no caminho. Nesse contexto, os medicamentos para emagrecimento à base de GLP-1 tornaram-se o símbolo mais visível dessa virada cultural, justamente por condensarem essa nova lógica em um único gesto de consumo: pagar caro por uma solução que encurta o trajeto até o resultado desejado. Os dados ajudam a desmontar a narrativa confortável de que o entrave estaria no poder de compra. Segundo a IQVIA, líder global em inteligência de dados de saúde, os medicamentos da classe GLP-1 movimentaram R$ 19,6 bilhões no varejo farmacêutico brasileiro em 2025, figurando entre os produtos de maior faturamento do país. Trata-se de uma categoria de alto custo, que exige prescrição médica e acompanhamento clínico, e que ainda assim alcançou adesão massiva. O consumidor não comprou “disciplina”, “processo” ou “reeducação gradual”. Comprou a expectativa de um atalho confiável para um objetivo claro. Esse comportamento persiste mesmo diante do endurecimento regulatório. A partir de 2025, a Anvisa passou a exigir a retenção da receita médica para a venda dessas canetas, numa tentativa de conter o uso indiscriminado. O consumo, porém, permaneceu elevado. Esse dado é particularmente relevante para o debate empresarial porque desmonta uma confusão recorrente: conveniência não é sinônimo de informalidade, improviso ou impulso. O consumidor aceita regras, aceita controle e aceita pagar caro, desde que perceba que a solução reduz de forma significativa a distância entre intenção e entrega. O erro estratégico de muitas empresas está em ignorar essa lógica e continuar vendendo o esforço como valor central. Metodologias longas, jornadas cheias de etapas, implementações que se estendem por meses ou anos ainda são apresentadas como sinal de robustez e seriedade. Na prática, porém, são cada vez mais percebidas como risco. Não porque o cliente seja avesso à participação, mas porque ele não quer assumir o ônus da execução nem investir tempo em promessas diluídas no futuro. Quando escuta que “isso leva tempo”, a tradução automática passa a ser: “o resultado é incerto”. Portanto, o que se observa não é irresponsabilidade ou imediatismo raso, e sim uma redefinição do cálculo de custo-benefício. O consumidor passou a mensurar não apenas o preço monetário, mas também o custo em tempo, energia, atenção e frustração. Quando o esforço percebido é alto demais, até soluções mais baratas se tornam caras. Quando esse esforço é retirado da equação, o valor percebido aumenta de forma quase imediata. As implicações para as empresas são diretas e, em muitos casos, desconfortáveis. O mercado não está pedindo mais explicações, mais educação ou maior envolvimento emocional com a jornada. Está pedindo propostas que assumam o risco da entrega, reduzam a carga operacional do cliente e prometam menos processo e mais resultado. O “efeito Ozempic” não é sobre medicamentos, nem sobre atalhos fáceis. É sobre a falência de um discurso que romantiza a jornada e transfere para o consumidor o peso da execução. Em um cenário de atenção escassa, pressão por desempenho e intolerância crescente à incerteza, sobreviverão as empresas capazes de transformar complexidade interna em simplicidade percebida. Mais do que vender caminhos, metodologias ou narrativas inspiradoras, elas precisarão aprender a vender, sem rodeios, aquilo que o cliente realmente quer comprar: o destino. *Lucas Diegues é especialista em estratégias B2B e transformação digital em vendas corporativas.

A IA tornou o software corporativo obsoleto

Por Rodrigo Palhano, Co-Fundador e Vice Presidente do Conselho de Administração da TecnoSpeed* Durante décadas, o software corporativo viveu sob a promessa da previsibilidade. ERPs, CRMs e plataformas de gestão foram construídos como infraestruturas estáveis, baseadas em contratos longos, ciclos claros de desenvolvimento e uma lógica incremental de evolução. Essa previsibilidade sustentou modelos de negócio sólidos e pouco questionados. A tese que se impõe agora é que essa estabilidade está se rompendo. A ascensão acelerada da inteligência artificial (IA)  redefine não só produtos, como também o conceito de sistemas digitais enquanto ferramenta fixa no ambiente empresarial. Desde 2023, e de forma mais evidente ao longo de 2025, a IA passou a reorganizar expectativas sobre eficiência, custo e utilidade dos sistemas corporativos. Segundo análises de mercado publicadas pela Melius Research, a reação negativa dos investidores após lançamentos recentes da OpenAI reflete um receio concreto de substituição funcional. Em agosto de 2025, ações de empresas como Salesforce, Adobe e SAP registraram quedas relevantes, sinalizando que o mercado passou a enxergar parte das funcionalidades tradicionais como passíveis de serem absorvidas por soluções baseadas em linguagem natural e automação inteligente. O problema não é técnico, mas conceitual. Quando um assistente resolve em segundos tarefas que exigiam dezenas de telas, o valor da interface entra em xeque. Ao mesmo tempo, a narrativa de disrupção total esbarra em limites práticos. Um estudo do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT) mostrou que 95% dos projetos piloto com IA generativa em grandes empresas não geraram retorno mensurável. Esse dado expõe um paradoxo incômodo: a tecnologia avança rapidamente, mas sua aplicação efetiva ainda enfrenta obstáculos estruturais de integração, governança e confiabilidade. Isso reforça a ideia de que a crise não é apenas de adoção, e sim de modelo. Não basta adicionar IA a sistemas antigos esperando que a promessa se cumpra automaticamente. Esse descompasso se torna ainda mais evidente quando se observa como os usuários corporativos interagem com esses sistemas. A robustez técnica, por si só, deixou de ser suficiente para sustentar a relevância das plataformas empresariais. Estabilidade, compliance e segurança seguem como requisitos básicos, mas já não definem vantagem competitiva. O comportamento dos usuários mudou de forma clara: análises recentes de consultorias como a McKinsey indicam que profissionais passaram a priorizar fluidez, adaptação e redução de fricção no uso cotidiano das ferramentas. Assim, um sistema pode ser tecnicamente impecável e ainda se tornar inadequado se exige treinamentos extensivos ou não se integra de forma natural ao ecossistema digital já presente no dia a dia das organizações. O impacto dessa transformação vai além da tecnologia e alcança o papel do desenvolvedor. O diferencial deixa de ser a capacidade de entregar grandes sistemas fechados e passa a residir na habilidade de decidir o que vale a pena construir. A pergunta central não é mais como codar uma funcionalidade, mas se ela precisa existir como software dedicado ou se pode ser resolvida por uma camada inteligente integrada a ferramentas já existentes. Segundo dados do Gartner, arquiteturas modulares e soluções orientadas a integração tendem a crescer mais rápido do que plataformas monolíticas nos próximos ciclos de investimento. Portanto, a crise do software tradicional não anuncia o fim do código, mas o fim da previsibilidade que o cercava. O desenvolvimento corporativo entra em uma fase em que escuta, contexto e adaptação contínua passam a ser tão importantes quanto engenharia. Em um ambiente onde a IA redefine o que significa resolver um problema, insistir em modelos rígidos é um risco estratégico. O futuro dos sistemas digitaise pertence menos a quem constrói sistemas completos e mais a quem entende quando, como e por que construir. *Rodrigo Palhano é empresário de software há 20 anos, sócio-fundador da TecnoSpeed, atualmente é o vice-presidente do Conselho Administrativo da empresa. Rodrigo Palhano construiu sua trajetória na criação de soluções tecnológicas para software houses em todo o Brasil. À frente da área de inovação, lidera projetos que integram inteligência artificial a produtos consolidados e novas plataformas, sempre com foco em escalabilidade e competitividade no mercado.

O futuro do marketing jurídico e o novo papel dos escritórios na construção de reputação

Por Priscilla Adaime O marketing jurídico atravessa uma transformação profunda, que vai muito além da adoção de novas ferramentas ou canais digitais. O que está em jogo é uma mudança estrutural na forma como os escritórios de advocacia constroem reputação, se relacionam com clientes e se diferenciam em um mercado cada vez mais competitivo e transparente. A inteligência artificial passou a ocupar um papel central nesse processo. Mais do que automatizar tarefas operacionais, ela está redefinindo prioridades. Atividades repetitivas, como organização de informações, análises iniciais de dados e produção de minutas, tendem a ser absorvidas pela tecnologia. Isso libera tempo e energia para o que realmente gera valor estratégico ao decidir o que comunicar, quais histórias contar e como fortalecer relacionamentos de longo prazo. O diferencial deixa de ser produzir mais e passa a ser comunicar melhor. Paralelamente, cresce a importância da personalização e do relacionamento genuíno. Em um ambiente cada vez mais automatizado, o fator humano se torna ainda mais relevante. Interações diretas, comunicações individualizadas e atenção real às necessidades do cliente voltam a ganhar protagonismo. A tecnologia, nesse contexto, não substitui o relacionamento, mas cria espaço para que ele seja mais intencional, qualificado e consistente. As redes sociais também assumem um novo papel. Deixam de ser apenas canais de divulgação para se tornarem verdadeiras portas de entrada para a reputação dos escritórios. A lógica tradicional, centrada no site institucional como principal ponto de contato, dá lugar a uma dinâmica em que o primeiro contato acontece no feed, em conteúdos curtos, destaques objetivos e narrativas mais humanas. A reputação passa a ser construída de forma contínua, em pequenos fragmentos de conteúdo que, somados, formam a percepção institucional do escritório. Nesse cenário, a comunicação jurídica tende a se afastar de uma voz única e excessivamente institucionalizada. Ganha força uma narrativa mais plural, em que diferentes profissionais do escritório contribuem com perspectivas, experiências e reflexões. Essa diversidade de vozes reforça a autenticidade, aproxima o escritório do mercado e ajuda a traduzir conhecimento técnico em valor percebido. Outro movimento relevante é a valorização da originalidade. Em um ambiente saturado de mensagens padronizadas, escritórios que ousam sair do lugar comum, com identidade visual consistente, linguagem própria e clareza de posicionamento, passam a se destacar. A diferenciação deixa de ser apenas técnica e passa a ser também comunicacional. Criatividade, quando bem aplicada, torna-se um ativo estratégico. A noção de comunidade também ganha espaço. Manter vínculos ativos, promover encontros e estimular trocas fora do contexto estritamente comercial contribuem para crescimento, retenção e fortalecimento institucional. Por fim, o marketing jurídico caminha para uma lógica em que a atenção se torna mais valiosa do que o clique. Conteúdos que entregam valor imediato, sem exigir uma ação direta do leitor, passam a construir confiança de forma mais eficaz. Nesse modelo, a autoridade não é medida apenas por tráfego, mas pela capacidade de gerar reconhecimento, credibilidade e lembrança. O futuro do marketing jurídico não pertence a quem fala mais alto, mas a quem comunica melhor. Escritórios que conseguirem equilibrar tecnologia e empatia, dados e sensibilidade, automação e relacionamento humano estarão mais preparados para construir reputação de forma sólida e sustentável. A transformação já está em curso. A diferença estará na forma como cada escritório decide participar dela. Priscilla Adaime é sócia fundadora da Markle Comunicação e Marketing Jurídico. Graduada em Comunicação Social pela FIAM/FAAM. Pós-graduada em Comunicação, Web e Marketing pela Faculdade Cásper Líbero. Especialista em Jornalismo pela New York University (NYU). Ex-Integrante do Grupo de Pesquisa: Comunicação e Cultura da Rede TECCRED (2013). Possui mais de 13 anos de experiência na assessoria a escritórios de advocacia de diversos perfis (boutiques, abrangentes e full service). No início de sua carreira foi gerente de Marketing do Koury Lopes Advogados, onde atuou por 6 anos e paralelamente criou a Markle. Responsável pela criação, implementação e gerenciamento de relevantes projetos de fusões e cisões, alteração de branding, lançamento de websites, e novas identidades visuais, além de projetos estratégicos para aprimorar a visibilidade dos clientes nas redes sociais, diretórios jurídicos e League Tables. Mencionada por seis anos consecutivos pelo Special Recognitions do Leaders League Brasil como melhor formulário de submissão. Também foi reconhecida na primeira edição do ranking Melhores Consultorias de Marketing Jurídico – 2023.

O que você precisa saber para estar preparado em 2026?

*Por Fernando Moulin, CEO & Founder da Polaris Group, professor e especialista em digital e experiência do cliente Se 2025 já pareceu intenso, 2026 tende a elevar o volume. O mundo entra em mais um ciclo de alta volatilidade, com economia pressionada, conflitos geopolíticos, eleições relevantes, Copa do Mundo mexendo com o humor coletivo e tecnologia avançando em ritmo acelerado. Não é um cenário para pânico, mas também não é um ano para atravessar no automático. Estar preparado, agora, significa ajustar mentalidade, hábitos e decisões antes que a realidade force essa mudança.  A primeira virada é mental. 2026 exige mais serenidade do que pressa. A sensação constante de urgência vai continuar, mas quem reage a tudo perde foco e energia. Preservar a saúde mental deixa de ser discurso e vira estratégia de sobrevivência. Isso passa por equilíbrio entre conexão e desconexão, clareza de objetivos e uma postura mais pragmática diante dos problemas do dia a dia. Nem tudo é crise. Nem tudo exige resposta imediata.  No campo das habilidades, algumas coisas deixam de ser diferencial e passam a ser obrigatórias. Autodidatismo é uma delas. Aprender sozinho, de forma contínua, já não é opcional. A inteligência artificial entra nesse pacote, não como algo técnico, mas como ferramenta cotidiana. Saber usar, testar, errar e ajustar. Soma-se a isso criatividade aplicada, resiliência emocional, tolerância ao erro, próprio e dos outros, e agilidade para decidir com menos informação perfeita. O profissional de 2026 não é o que sabe tudo, mas o que aprende rápido e se adapta melhor.  A tecnologia, aliás, deixa de ser plano de fundo e passa a ser estrutura central da vida e dos negócios. Relatórios globais mostram que a IA já saiu da fase experimental e entrou definitivamente na fase de impacto real, reconfigurando processos, carreiras e modelos mentais. Isso vale tanto para empresas quanto para indivíduos. Tomar decisões com base em dados, e não apenas em intuição, será cada vez mais determinante. Quem ignora isso fica mais lento e a lentidão hoje custa caro.  Outro ponto chave está nos eventos macro. Este ano teremos eleições presidenciais no Brasil (com um cenário ainda mais polarizado) e Copa do Mundo. Eles alteram consumo, humor social, comportamento online e prioridades das pessoas. Negócios atentos usam esses momentos para planejar quando acelerar e quando desacelerar, ajustar campanhas, estoques, comunicação e até decisões de carreira. Em 2026, essas ondas emocionais coletivas continuam influenciando escolhas de forma direta. Ignorá-las é perder o contexto.  Os riscos para quem insiste nos mesmos modelos mentais de hoje são claros: obsolescência, irrelevância e perda de competitividade. Não se trata de alarmismo, mas de constatação. Em um mundo que muda rápido, permanecer igual é andar para trás. A tecnologia está nivelando o acesso, tornando ferramentas cada vez mais democráticas e ao alcance de todos. O que diferencia não é mais o recurso, e sim a visão, o uso inteligente e a capacidade de adaptação, algo amplamente discutido em análises recentes sobre criatividade, IA e trabalho.  Mas estar preparado não é só sobre trabalho e performance. O consumidor de 2026 também muda, e isso afeta a todos nós, direta ou indiretamente. Estudos de comportamento mostram uma busca clara por menos excesso e mais significado. Entram em cena as chamadas “microdoses de prazer”: pequenas experiências distribuídas ao longo da rotina, em vez de grandes escapadas exaustivas. O lazer fica mais curto, mais frequente e mais intencional.  A nostalgia também ganha força, não como saudosismo real, mas como refúgio emocional. Estéticas retrô, memórias “emprestadas” e experiências que remetem a tempos mais simples ajudam a amortecer um presente acelerado. Ao mesmo tempo, o wellness muda de tom. Sai a performance exibicionista e entra o cuidado possível, integrado à vida real. Menos perfeição, mais funcionalidade. Menos promessa de transformação radical, mais bem-estar sustentável.  Viajar, descansar e até se divertir passam a seguir essa lógica. O turismo tende a ser mais introspectivo, menos lotado e mais emocional. O autocuidado deixa de ser luxo e vira ferramenta para manter energia e clareza mental em um ambiente instável. Tudo isso aponta para um consumo mais consciente e, paradoxalmente, mais planejado.  Então, o que significa estar preparado, na prática, para 2026? Significa aceitar que o ano terá solavancos, assimetrias econômicas, mudanças repentinas e alta competitividade. A preparação não está em prever tudo, mas em desenhar planos flexíveis, com revisões constantes. É antecipar movimentos quando possível e não ser drenado emocionalmente por fatores fora do controle.  A mudança concreta que pode começar agora é simples de falar, mas difícil de executar: pausar para reorganizar. Descansar, se renovar e desenhar um plano de vida e de trabalho que dê direção, sem engessar. Estudar novas tecnologias, praticá-las no dia a dia, buscar informação de fontes confiáveis e cuidar da própria saúde física e mental. Não para “vencer o jogo”, mas para continuar jogando com consistência.  2026 não pede heroísmo. Pede consciência, adaptação e equilíbrio. Quem entende isso chega mais longe e chega melhor.  *Fernando Moulin é CEO & Founder da Polaris Group, aceleradora estratégica de negócios, professor e palestrante internacional, especialista em transformação digital e experiência do cliente e coautor dos best-sellers “Inquietos por natureza”, “Você brilha quando vive sua verdade” e “Foras da curva” (todos da Editora Gente, 2024). – E-mail: fernandomoulin@nbpress.com.br.   Sobre Fernando Moulin   Fernando Moulin é CEO & Founder da Polaris Group, aceleradora estratégica de negócios que atua como bússola organizacional em tempos de incerteza, apoiando líderes e empresas a transformar complexidade em vantagem competitiva. Nascido em 1976, na cidade de Volta Redonda (RJ), ele é um dos principais especialistas brasileiros em transformação digital, inovação e gestão da experiência do cliente, além de ser um dos pioneiros do Marketing Digital/CRM no país. Graduado em Engenharia Química pela Unicamp, possui MBA Executivo Internacional pela FIA-USP e realizou cursos de marketing e negócios em diversas instituições internacionais, como Kellogg/NorthWestern (Estados Unidos), INSEAD (França), Cambridge (Reino Unido) e Lingnan University (China). Eleito em 2022 para o Hall of Fame da Associação Brasileira de Dados (ABEMD), tem mais de 25 anos de experiência e passagens executivas em funções de liderança em grandes organizações, como Telefônica/Vivo, Cyrela, Nokia, Pão de Açúcar, Claro, Citibank,

Como a tecnologia amplia a capacidade das empresas de antecipar mudanças no comportamento do consumidor

Por Davi Iglesias, CEO da Gendo Nos últimos anos, as empresas passaram a enfrentar um consumidor mais impaciente, volátil e exigente. A troca de marcas acontece com facilidade, a comparação de preços e experiências é feita em segundos e a expectativa por respostas rápidas se tornou padrão, independentemente do canal. Ao mesmo tempo, o cliente está mais sensível ao valor percebido e menos tolerante a processos burocráticos ou falhas no atendimento. Esse novo cenário exige das organizações algo que antes não era tão crítico: a capacidade de antecipar movimentos.  A tecnologia teve um papel central nessa mudança. Antes, muitas decisões eram baseadas em relatórios mensais ou trimestrais, quando o comportamento do consumidor já havia mudado. Hoje, é possível acompanhar variações quase em tempo real, testar hipóteses rapidamente e ajustar oferta, comunicação e operação com base em evidências concretas. Na prática, isso encurta o caminho entre perceber um sinal e agir, reduzindo a dependência de intuição e aumentando a capacidade de resposta das organizações.  Outro avanço importante foi a integração entre as áreas. Marketing, vendas, atendimento e operação passaram a compartilhar dados, criando uma visão mais completa da jornada do cliente. Quando essas informações deixam de ficar isoladas, a empresa consegue identificar mudanças de comportamento antes que elas se transformem em queda de engajamento ou perda de receita. Nem todos os dados têm o mesmo valor quando o objetivo é antecipar tendências. Informações comportamentais, como recorrência, horários de compra, cancelamentos, tempo de resposta, abandono de processos e feedbacks, costumam ser mais reveladoras do que dados puramente demográficos. Sinais externos, como tendências de busca, movimentações de concorrentes e variações de preço no setor, também ajudam a contextualizar mudanças no consumo.  Mesmo assim, ainda é comum ver empresas cometendo erros nesse processo. Acreditar que a tecnologia resolve tudo sozinha, confundir correlação com causa ou trabalhar com dados defasados cria uma falsa sensação de antecipação. Antecipar, na prática, exige rotina: perguntas bem formuladas, análise constante e responsáveis claros por transformar informação em decisão.  Nesse contexto, o nível de maturidade digital faz muita diferença. Empresas mais estruturadas conseguem perceber mudanças sutis no comportamento do cliente e agir rapidamente. Já negócios com baixa maturidade dependem de percepções individuais ou relatórios tardios, quando o impacto já aconteceu. Mas é importante ressaltar que maturidade digital não significa, necessariamente, usar tecnologias sofisticadas, mas ter visibilidade operacional, dados organizados e processos claros de acompanhamento.   Também é importante reconhecer que antecipar mudanças não depende apenas de sistemas. Barreiras culturais, econômicas e estruturais ainda limitam esse movimento. Muitas organizações operam com medo de errar, excesso de hierarquia e pouca autonomia para testar novas abordagens. Em cenários econômicos instáveis, o comportamento do consumidor muda mais rápido, o que reduz a previsibilidade. Além disso, estruturas rígidas e equipes sobrecarregadas tornam qualquer adaptação mais lenta.  Para que a tecnologia funcione, de fato, como uma alavanca estratégica, líderes precisam rever sua mentalidade. É necessário abandonar a lógica de projetos pontuais e adotar uma rotina contínua de observação, teste, aprendizado e ajuste. Antecipar não é tentar adivinhar o futuro, mas reduzir incertezas para tomar decisões melhores e mais rápidas do que o mercado.  *Davi Iglesias é CEO da Gendo, plataforma de agendamento online e gestão voltada para micro, pequenas e médias empresas.  

Taxa Selic a 15%: como pode?

Por Jorge Gonçalves Filho Novamente, o Copom (Comitê de Política Monetária) manteve a taxa Selic em 15% ao ano por decisão unânime dos oito membros que participam do colegiado; logo, vale registrar que no Copom não há decisão monocrática, o que afasta a responsabilidade única do presidente do Banco Central, Gabriel Galípolo. Como noticiado em artigos de meios de comunicação especializados, os agentes do mercado financeiro já esperavam a manutenção da taxa Selic em 15% a.a., assim como a sinalização de que se antevê a flexibilização da política monetária com redução da taxa na próxima reunião com Copom, que deve ocorrer em 17 e 18 de março. O comunica do Banco Central, publicado em 28 de janeiro, tem todas as explicações técnicas que balizaram a decisão do Copom. Sem querer aqui entrar em detalhes, menciona o ambiente externo incerto, que exige cautela por parte dos países emergentes; e o ambiente doméstico, com trajetória de moderação no crescimento da atividade econômica, mercado de trabalho resiliente e arrefecimento da inflação, apesar das projeções ainda acima da meta em um horizonte relevante; e comenta os cenários para os riscos de alta ou baixa da inflação, taxa de cambio, etc., e que o Comitê segue acompanhando os impactos do contexto geopolítico e o desenvolvimento doméstico da política fiscal. Segue, quase ao final, afirmando que a estratégia em curso tem se mostrado adequada para assegurar a convergência da inflação à meta. Muito bem, sugiro que todos leiam atentamente o comunicado do BC, mas não se conformem com as explicações, que podem ser adequadas tecnicamente, mas deixam a desejar quando analisamos que a Selic a 15% a.a. gera juros reais inaceitáveis de aproximadamente 10 % a.a., o segundo maior do mundo, perdendo apenas para a Rússia. Com a elevada taxa Selic, de 15% a.a., o mercado financeiro encontra respaldo para manter as também elevadas taxas praticadas no mercado de crédito, a saber, alguns exemplos: Assim, fora do mundo do sistema financeiro, o mercado tem visto seus resultados serem eliminados dadas as elevadas taxas de juros praticadas no mercado de crédito, haja vista que entre as empresas de varejo listadas em bolsa, em seus balanços de 2025, na média, 5% da receita bruta foi consumida com remuneração ao capital de terceiros (juros), com crescimento de 26% sobre o ano anterior, enquanto o custo com pessoal, por exemplo, permaneceu estável em 8%. Somando-se a situação do elevadíssimo custo de capital para as empresas, os consumidores também estão cada vez mais endividados e inadimplentes, não conseguindo fazer frente aos encargos cobrados, ambas situações inaceitáveis para uma economia que precisa crescer. Há uma economia real que precisa ser mais ouvida. Mesmo a recente iniciativa do Banco Central, o lançamento da pesquisa Firmus, com o objetivo de captar a percepção das empresas não financeiras sobre a situação de seus negócios, parece ainda não estar surtindo efeito. Caso estivesse, muito provavelmente haveria redução da taxa Selic. Como pode ser mantida a elevada taxa Selic em 15% a.a.? Basta ir ao mercado, junto a pequenas, médias e grandes empresas para se constatar a gravidade e as consequências que este nível de juros está gerando na operação, nos investimentos e no futuro das empresas. Destaca-se que muitas empresas pararam ou reduziram seus investimentos, em especial as de varejo. E o reflexo negativo não tardará por chegar. Aguardar março para ver a taxa Selic cair 0,25 p.p. ou 0,50 p.p., esperar dezembro para alcançar 12,5% ou 12% a.a., como o mercado financeiro tem previsto, é uma queda muito pequena, insuficiente para que boa parte das empresas consiga sobreviver ao elevadíssimo custo de capital. As empresas não financeiras requerem uma taxa menor, os consumidores precisam de uma taxa menor, o país necessita de uma Selic menor. Se esta taxa Selic é reflexo, efeito de várias causas, então que se ataque com resultado as causas internas indicadas pelo Banco Central, e que este tenha temperança para acelerar a queda da Selic. Como pode? Para uma inflação que está sendo projetada entre 3 a 4% a.a. em 2026, ter uma Selic de 15% a 12% é inaceitável. É urgente a queda da Selic para abaixo de dois dígitos. Jorge Gonçalves Filho Presidente do IDV – Instituto para Desenvolvimento do Varejo

Omnichannel em 2026: como atrair e fidelizar o consumidor?

Por Carlos Feist Durante anos, o discurso foi claro: quanto mais presença, melhor. Estar no Instagram, WhatsApp, e-commerce, app e no físico era sinônimo de modernidade. Em 2026, contudo, esse discurso pode não fazer mais sentido e inclusive, ser bem perigoso para os negócios que queiram se destacar. Uma boa estratégia omnichannel deixou de ser sobre presença em massa, e passou a ser sobre relevância nos meios estratégicos para cada público-alvo.  Vivemos em um ambiente tecnológico pujante, acelerado e extremamente volátil. A cada ano, surgem novas ferramentas, formatos de interação e possibilidades de comunicação entre empresas e consumidores – o que faz com que muitos negócios acreditem que o sucesso está diretamente relacionado a estar presente em todos os canais disponíveis. O que não é verdade.  O mercado passou a assumir que as empresas modernas e digitais precisam estar disponíveis para seus clientes em todos os canais, e essa narrativa criou uma pressão interna nas empresas para se adequar a essa visão e nunca ter sua comunicação rotulada como “desatualizada”. Essa visão, além de equivocada, empurra empresas para decisões que geram perigos graves, como investimentos desnecessários em tecnologias que seus clientes não utilizam; e implementações apressadas sem integração com a jornada do consumidor.  Quais as consequências disso tudo? Experiências desconectadas, onde canais até existem, mas não conversam entre si; levando a clientes esquecidos quanto à sua real necessidade, quando a estrutura operacional não acompanha a promessa de atendimento. No fim, o excesso de canais se transforma em custo, ruído e má experiência.    A nova era em que vivemos pede escolhas mais maduras. Ao invés de responder às pressões do mercado, as empresas devem priorizar as necessidades reais dos seus consumidores. A melhor estratégia nesse sentido é aquela que atende o cliente com eficiência e fluidez, mantém o custo operacional baixo, entende o papel e as particularidades de cada canal, e conecta jornadas de forma contínua e resolutiva.  A omnicanalidade não diz respeito a amplitude, mas sim à estratégia, coerência e integração. Aquelas que realmente entenderem essa relação tendem a colher frutos bem maduros. Segundo um relatório do Capital One Shopping, consumidores omnichannel proporcionam um retorno sobre o investimento 30% maior ao longo da vida útil do produto, em comparação com aqueles que utilizam apenas um canal de compra.  Dentre as frentes que tendem a ganhar força este ano, capazes de abrir grandes possibilidades para empresas que querem evoluir sua comunicação, o RCS é uma grande oportunidade – ainda mais, com sua chegada oficial ao IOS, ampliando sua capilaridade global. O canal vem se consolidando como uma alternativa robusta para experiências conversacionais enriquecidas, com recursos ideais para aquisição, orientação, envio de conteúdos multimídia, até mesmo transações rápidas e seguras.  Com a autenticação de chamadas por meio do Stir/Shaken, a qual permite que o dispositivo do consumidor exiba a marca da empresa emissora da ligação, o canal volta a ganhar credibilidade, tirando-o da categoria de chamadas suspeitas para contatos mais rápidos, diretos e extremamente resolutivos. Uma oportunidade poderosa para reabilitar o uso da voz com segurança e confiança.    E, mantendo seu ritmo de soluções tecnológicas inovadoras, está o WhatsApp, que continua sendo o mais utilizado pelos brasileiros. Hoje, além das interações tradicionais com mensagens, botões e fluxos automatizados, traz um avanço relevante: a possibilidade de realizar chamadas de voz dentro da própria jornada de atendimento – o que permite que um atendente eleve a conversa quando necessário; que o cliente receba suporte em tempo real, sem sair do canal; e que o atendimento ganhe velocidade e resolutividade em momentos críticos.  Empresas que querem liderar — não apenas acompanhar — a transformação da comunicação em 2026, devem entender que o cliente não quer mais uma marca “em todos os lugares”, mas que resolva seu problema sem atrito, repetição ou frustração. As que insistirem na antiga narrativa de excessiva presença nos meios disponíveis, permanecerão em um paradoxo letal à sobrevivência de qualquer negócio: nunca estivemos tão disponíveis — e nunca foi tão difícil entregar uma boa experiência.  Carlos Feist é Diretor de Inovação da Pontaltech. 

Terra rara para quem? O risco de o Brasil perder o bonde da nova geoeconomia

Por Thomas Gautier* Enquanto EUA e Europa correm para reduzir a dependência de terras raras da China – que impôs, recentemente, novos controles de exportação em meio a disputas comerciais – o Brasil parece hesitar diante de uma oportunidade extraordinária de reposicionamento global. Embora debruçado sobre a segunda maior reserva desses minerais no planeta, o país corre o sério risco de ser simples espectador diante da próxima onda tecnológica.   As terras raras sustentam setores estratégicos, a exemplo dos chips, imprescindíveis à liderança digital. Inserido nessa cadeia de forma competitiva, o Brasil poderia ajudar a reduzir a concentração de fornecedores e surgir como alternativa ao risco de desabastecimento, em caso de agravamento das tensões geopolíticas. Sem contar que sua matriz energética possibilita a produção com menor custo ambiental de itens como baterias elétricas, turbinas eólicas e sistemas de defesa.  De acordo com números da Agência Nacional de Mineração (ANM), divulgados no portal do Senado, as autorizações a empresas para pesquisas de elementos em terras raras brasileiras saltaram de 40 em 2015 para mais de 1.300 em 2024. A maior parte concentrada nos estados de Bahia, Goiás e Minas Gerais. Trata-se de um avanço importante, porém, insuficiente.  A extração brasileira ainda gira em torno de 20 toneladas anuais, contra 270 mil toneladas na China. Mesmo países como EUA, Índia, Myanmar, Nigéria e Vietnã já operam em volumes mais altos que o nosso. E aqui surge um dos maiores gargalos. O Brasil poderia acelerar seu avanço, caso se libertasse da lógica de exportação primária.  E como fazer isso? Com investimentos em atividades que agreguem valor às matérias-primas, como separação, processamento químico e manufatura avançada, em que o valor econômico dos produtos se multiplica. Transformar minerais em componentes de alta tecnologia é o que vai diferenciar nações que lideram os novos tempos das que permanecem como exportadoras de minério barato.  O contraste será cada vez mais evidente. A demanda global por minerais críticos deve crescer de duas a oito vezes até 2040, segundo o Ministério das Minas e Energia. Em paralelo, o Instituto Brasileiro de Mineração (Ibram) projeta mais de R$ 10 bilhões em investimentos no setor de terras raras entre 2025 e 2029, quase 50% acima do período anterior, entre 2024 e 2028.  Em um momento de redesenho das cadeias globais de suprimento, é urgente que esses investimentos ajudem o país a se adaptar às novas demandas. Desenvolver cadeias desses minerais críticos pode gerar milhares de empregos e reduzir intensamente a dependência de importações de peças, por exemplo, para veículos elétricos ou híbridos, deixando o mercado nacional menos sujeito ao humor do cenário externo e fortalecendo a indústria local.  E existe um obstáculo ainda maior: a logística. Um país que transporta 25% mais carga do que há dez anos usando praticamente a mesma infraestrutura, como aponta o Instituto de Logística e Supply Chain (Ilos), terá enorme dificuldade de competir globalmente. Sem estratégias adequadas e digitalização da estrada para reduzir custos, não basta extrair e processar minerais.  Estamos, portanto, diante de um momento único, em que o mundo vive um rearranjo importante. Se o Brasil não reduzir seus gargalos de logística e de tecnologia industrial, poderá perder uma janela histórica, que talvez nunca mais se repita. Seremos mais do mesmo, ou vamos transformar o futuro? *Thomas Gautier tem duas décadas de experiência em grupos internacionais e assumiu como CEO do Freto em 2021. O executivo iniciou sua carreira na França e tornou-se CFO da Repom, no Brasil, em 2013. Em 2017, virou diretor-geral da Repom e, em 2018, passou a ser Head de Logística do Grupo Edenred, quando, em sua gestão, o Freto nasceu. 

OOH redefine o cenário urbano e projeta o futuro para 2026

Por Marcela Fróes da Motta Mattos Em um mundo onde a atenção é disputada segundo a segundo e onde as telas dos smartphones já operam em estado de saturação a mídia OOH (Out off Home) reafirma sua relevância ao ocupar os espaços urbanos de forma inteligente, criativa e cada vez mais conectada. O que antes era visto como um meio complementar hoje se consolida como parte estratégica dos planejamentos de mídia, impactando o público em tempo real e dialogando diretamente com o contexto da cidade. A transformação do OOH nos últimos anos foi acelerada pela tecnologia. De painéis estáticos a experiências interativas, dados e inteligência artificial, a mídia exterior deixou de ser apenas presença para se tornar experiência, performance e conversa com o consumidor final. DOOH como protagonista do crescimento A principal tendência global do setor e que segue ganhando força rumo a 2026 é o Digital Out of Home (DOOH). Telas digitais conectadas, programáticas e dinâmicas transformaram a forma como marcas se comunicam nas ruas. A possibilidade de atualizar campanhas em tempo real, personalizar mensagens por contexto, horário, clima ou localização coloca o OOH definitivamente em sintonia com a lógica da mídia digital. As expectativas para 2026 indicam que o DOOH continuará sendo o principal motor de crescimento do OOH, ampliando sua participação no mix de mídia global e nacional. Mais do que um formato, ele se consolida como uma plataforma de comunicação viva, capaz de reagir ao ambiente urbano e aos comportamentos das pessoas. Dados, contexto e integração omnichannel À medida que avançamos para 2026, campanhas OOH tendem a ser cada vez mais orientadas por dados de geolocalização, mobilidade, comportamento e audiência em tempo real. A integração com dispositivos móveis fortalece estratégias omnichannel, permitindo que o impacto das ruas se desdobre em múltiplos pontos de contato. QR Codes, ativações geolocalizadas, sincronização com campanhas digitais e cruzamento com dados de navegação tornam o OOH um elo fundamental entre o mundo físico e o digital. O meio deixa de ser apenas topo de funil e passa a atuar também como gerador de tráfego, engajamento e consideração. Sustentabilidade e gentileza urbana ganham protagonismo A chamada “onda verde” já faz parte da realidade da mídia exterior e deve se intensificar nos próximos anos. Projetos de Gentileza Urbana, que incorporam materiais recicláveis, estruturas verdes, energia limpa e devolutiva social para as cidades, ganham cada vez mais espaço nos grandes centros urbanos. Em 2026, a expectativa é que sustentabilidade deixe de ser diferencial e passe a ser critério de escolha — tanto para marcas quanto para exibidores. A mídia exterior assume um papel que vai além da comunicação: ela participa da construção de cidades mais humanas, inteligentes e visualmente qualificadas. OOH no Brasil: resiliência, crescimento e inovação No Brasil, um país de dimensões continentais e grande diversidade urbana, o OOH segue demonstrando resiliência e capacidade de adaptação. Dados do CENP Meios indicam crescimento contínuo da participação da mídia exterior nos investimentos publicitários, reforçando sua relevância no cenário nacional. As grandes capitais como São Paulo, Rio de Janeiro e Curitiba — continuam sendo vitrines de inovação, com forte presença de DOOH e projetos que integram mídia, experiência e urbanismo. Mais do que comprar espaços, marcas passam a enxergar o OOH como parte da jornada do consumidor urbano, conectando presença física, storytelling e tecnologia. De mídia tradicional a hub de inovação Historicamente, o OOH sempre teve grande impacto por seu alcance massivo e presença física. O que muda agora — e se consolida em 2026 — é sua capacidade ampliada de mensuração, criatividade e integração. Hoje, o OOH é mídia de branding, performance, ativação e experiência. De um meio tradicional, ele se transforma em um hub de inovação, combinando dados, design, tecnologia e impacto urbano. Em um cenário hiperconectado e individualizado, a mídia exterior resgata o valor do coletivo, do espaço público e da comunicação compartilhada. O futuro já está nas ruas O desafio para o(s) próximo(s) ano(s) será seguir avançando em métricas, atribuição e integração com o digital, sem perder a essência do OOH: ser uma mídia urbana, humana e presente no cotidiano das pessoas. Olhando para 2026, o futuro da mídia exterior já não é uma promessa — ele já está nas ruas, e é um futuro mais inteligente, dinâmico, sustentável e conectado do que nunca. Marcela Fróes da Motta Mattos (*) é formada em Comunicação Social e Diretora Comercial da Midialand, empresa de mídia exterior com atuação nos três estados da Região Sul, com exclusividade de mídia no transporte público de Curitiba e referência em mídia de concessão rodoviária com operação em quase 2 mil km de rodovias do Paraná.

5 fatos que provam como dados e IA estão redesenhando o trabalho

Por Ricardo Cappra A adoção de dados e inteligência artificial nas organizações entrou em uma nova era. Após anos marcados por promessas de eficiência, cresce agora entre líderes a percepção de que a tecnologia, por si só, não resolve dilemas organizacionais. Em 2026, o debate se concentra menos nas ferramentas e mais na atenção à maneira como as decisões são mediadas, distribuídas e assumidas nas empresas. Nesse contexto, ganha força a necessidade de um diálogo contínuo entre executivos, conselhos e equipes que já atuam em ambientes decisórios híbridos, com uma relação de interdependência humano-máquina. A seguir, confira cinco movimentos que ajudam a compreender como dados e IA estão, na prática, redesenhando o mercado de trabalho: A pergunta “como acelerar a adoção de IA?” foi substituída por “o que realmente está funcionando e o que apenas tornou tudo mais complexo?”. Cresceu a consciência de que sistemas analíticos não devem ser avaliados somente por habilidades técnicas ou métricas funcionais, como acurácia ou performance computacional, mas por seu impacto organizacional. As conversas passam a girar em torno do valor dos dados, qualidade da informação, aperfeiçoamento contínuo das decisões, clareza de responsabilidades, redução de vieses e a coerência entre dados, estratégia e cultura. Outro movimento é o desconforto crescente das lideranças diante de decisões mediadas por sistemas. Modelos preditivos, recomendações automatizadas e agentes artificiais não são mais apenas suporte operacional, mas influenciam diretamente decisões estratégicas. Isso redefine o papel da liderança, uma posição que já não é a fonte exclusiva da decisão. Em 2026, o desafio de liderar é sustentar critérios, interpretar recomendações e assumir responsabilidade por escolhas híbridas. Entre os profissionais, o impacto é ainda mais ambíguo. O que projetamos para 2026 não é a substituição do trabalho intelectual, mas uma disputa silenciosa entre ampliação e empobrecimento cognitivo. Quem desenvolve pensamento crítico, capacidade interpretativa e consciência dos limites da tecnologia tende a ampliar a própria autonomia. Aqueles que apenas consomem respostas prontas geradas por IA tendem a perder autoria e profundidade. As próprias lideranças começam a reconhecer os limites da narrativa clássica do data-driven. Dados não são neutros. Algoritmos não são objetivos. E decisões nunca são puramente racionais. Em 2026, organizações mais maduras vão abandonar a busca por verdades automáticas e começar a construir critérios explícitos de interpretação. Em vez de tratados como respostas finais, dados serão compreendidos como elementos de mediação entre fatos, valores, narrativas e interesses. O movimento mais profundo é quando a Cultura Analítica deixa de ser um projeto formal e passa a orientar o cotidiano. Ela aparece nas perguntas feitas antes de uma análise, nos limites da automação, na revisão contínua de modelos e na decisão de interromper sistemas que já não fazem sentido. As organizações mais maduras não são as mais automatizadas, mas as mais reflexivas. *Ricardo Cappra é um pesquisador de cultura analítica, autor e empreendedor da área de tecnologia da informação, autor do livro “Híbridos: o futuro do trabalho entre humanos e máquinas”

O bem-estar não é mais diferencial para marcas

Por Filippo Vidal, Sócio e Diretor da FutureBrand São Paulo* O mundo e o Brasil vivem um paradoxo quando o assunto é saúde e alimentação. De um lado, aumentam os indicadores de má nutrição e doenças crônicas, com a OMS projetando que, até o final de 2025, teremos globalmente 2,3 bilhões de adultos acima do peso – entre estes, 700 milhões com obesidade – do outro, depois da pandemia, a preocupação com saúde vem crescendo.  Entretanto, transformar essa preocupação em prática concreta continua sendo um desafio para a maior parte da população. Em um mundo de alimentos ultraprocessados, comer saudável tornou-se um percurso repleto de obstáculos.  Segundo a pesquisa Food Barometer 2024, 35% das pessoas preferem alimentos prontos por falta de tempo; 61% escolhem o que vão comer baseados principalmente no sabor – resultado de anos de exposição a alimentos ricos em açúcar, sal e gordura que “viciam” o paladar; 73% decidem a compra pelo preço; e 20% poderiam consumir produtos mais sustentáveis se recebessem instruções simples, evidenciando o impacto da desinformação e das dietas da moda que proliferam no digital. Ao mesmo tempo, o universo do bem-estar explodiu em interesse e oferta. A evolução histórica do termo, desde sua popularização nos anos 2000, passando pelo boom na web entre 2010 e 2015, pela fase “wellness é o novo luxo” antes da pandemia e pela hiper aceleração em 2020, mostra como o conceito se transformou em condição sine qua non, influenciando áreas como alimentação, beleza, saúde mental e performance. Essa popularização também se reflete em buscas e consumo.  De acordo com dados da Timelens, entre 2020 e 2024, houve mais de 300% de aumento no interesse em buscas por suplementos em goma, categoria que ganhou +700 novos SKUs em apenas quatro anos. O mercado brasileiro de vitaminas, suplementos e nutrição esportiva, segundo o Euromonitor, já movimenta cerca de R$ 20 bilhões. Esse crescimento atraiu empresas de todos os setores, especialmente o farmacêutico, de nutrição esportiva, bebidas, alimentos, marcas digitais e o de creators. Isso criou uma disputa acirrada pela atenção do consumidor. Ao mesmo tempo, essa multiplicação de players diluiu o significado de “bem-estar”: hoje, o termo aparece associado a praticamente tudo nas redes sociais, de skincare aos treinos, de receitas funcionais a velas aromáticas.  O que deveria representar uma busca por saúde concreta tornou-se um guarda-chuva indefinido, ocupado por marcas que muitas vezes não entregam impacto real. A conclusão que enxergo de todos esses dados é direta: o mercado do bem-estar perdeu nitidez porque foi inflado demais. Atualmente, apenas marcas com visão consistente e impacto tangível conseguem gerar confiança. Acredito que não há um formato, uma organização de portfólio ou uma estética única capaz de garantir relevância, em outras palavras, não existe a famosa “receita de bolo”.  O que sustenta um posicionamento de marca é a capacidade de construir coerência entre propósito, produto e prática, e de responder com coragem às necessidades reais do consumidor, que vão muito além do hype dos suplementos ou das embalagens mais cleans. Se o bem estar já não diferencia mais ninguém, o futuro dos alimentos  e das marcas que operam nesse segmento depende de devolver significado ao termo. Em um mercado saturado de promessas, o que realmente importa não é quem fala de wellness, mas quem entrega saúde de modo efetivo, acessível e consistente. O alimento do futuro não será o mais funcional nem o mais fotogênico, mas o mais honesto e capaz de melhorar a vida das pessoas de maneira comprovável. *Nascido e criado na Itália, Filippo construiu uma extensa carreira internacional, vivendo em países como África do Sul, China, Espanha e atualmente no Brasil. Chegou na FutureBrand São Paulo em 2018, trazendo um olhar estratégico para projetos locais e internacionais. Em 2022 foi convidado a se tornar sócio da FutureBrand, sendo responsável por aprimorar a conexão da consultoria com os outros escritórios do ecossistema global da  FutureBrand e liderando o processo de internacionalização de diversas marcas nacionais e estrangeiras.

IA estratégica: o verdadeiro desafio não é técnico, mas sim organizacional

Por Alejandro Raffaele* A inteligência artificial (IA) não apenas oferece soluções para as empresas, mas também impõe desafios significativos. As organizações precisam lidar com obstáculos estruturais que vão desde a complexidade de normalizar dados heterogêneos até a falta de profissionais especializados; sem falar nas chamadas “alucinações” dos modelos de IA, que produzem informações incorretas com aparente segurança. Esse cenário torna mais difícil alcançar o retorno esperado sobre o investimento. Um relatório do MIT mostra que 95% dos projetos-piloto de IA generativa nas empresas não conseguem avançar além da fase experimental. Já estudo da McKinsey aponta que, embora 80% das organizações já tenham adotado tecnologias de IA de ponta, a maioria não experimentou melhorias significativas em seu desempenho operacional.  O que explica essa discrepância entre expectativa e realidade? A resposta está no fato de que cada empresa enfrenta desafios específicos e busca resultados distintos, não soluções genéricas. Por isso, até 2026, a tendência é que as organizações priorizem modelos de IA menores, voltados para casos de uso concretos e mensuráveis. Diante desse cenário, o primeiro passo deve ser a automação de processos, o que também permite treinar colaboradores para alocá-los em projetos de IA mais inovadores. Paralelamente, é fundamental avançar na normalização de dados, com etapas de revisão, limpeza e otimização. Concluída essa fase, as empresas devem definir casos de uso prioritários e estabelecer indicadores de desempenho claros e mensuráveis. Entre as aplicações de IA que mais ganham força estão os agentes conversacionais com reconhecimento de voz para aprimorar o atendimento ao cliente; as plataformas de treinamento corporativo que otimizam o fluxo de informações internas; e a aplicação da IA na implementação e melhoria de processos operacionais. Também se destacam o gerenciamento preditivo de projetos, baseado na análise de iniciativas anteriores, e os sistemas de detecção e prevenção de fraudes em transações financeiras. Ao longo do próximo ano, os agentes de IA (também conhecidos como “IA Agêntica”) devem se tornar protagonistas. Capazes de executar processos complexos com compreensão contextual, esses sistemas representam um avanço significativo em relação à automação tradicional. Segundo o Gartner, até o fim de 2026, 40% dos aplicativos empresariais deverão integrar agentes de IA especializados em tarefas, ante menos de 5% em 2025. Esses agentes dependem de dados rigorosamente gerenciados e em conformidade com as estruturas regulatórias e regulamentações regionais. Por isso, a padronização de dados é um pré-requisito essencial para qualquer empresa que busque resultados consistentes e sustentáveis. Para apoiar essa jornada, soluções voltadas à automação inteligente e com uma estrutura aberta, flexível e escalável são fundamentais para as empresas definirem os aceleradores de software (hyperscalers) de sua escolha e seguirem com suas jornadas de tecnologia para cada caso de uso. Seguindo esses passos e adotando plataformas abertas, padronizadas e híbridas (combinando modelos locais e em nuvem), as iniciativas corporativas de IA têm uma chance muito maior de alcançar resultados reais e duradouros.  *Alejandro Raffaele é Diretor sênior de vendas Enterprise para a América Latina na Red Hat

Do SEO ao ChatGPT: Por que Relações Públicas se Tornou ainda mais Importante na Estratégia de Visibilidade

Por Fábio Ventura* Durante anos, encaramos o SEO (estratégia de otimização dos mecanismos de busca), como o grande acerto da visibilidade digital. Inclusive, jornalistas precisaram se adaptar a mais um leitor qualificado e exigente: o Google. Muitos precisaram estudar sobre palavras-chave, backlinks e usabilidade do site.  Essa adaptação fez diversas empresas ganharem notoriedade e autoridade na pesquisa orgânica. Por isso costumo defender que o conteúdo bem estruturado é a chave do sucesso. O ponto é que quase tudo que está na internet passa por melhorias para atingir um número maior de pessoas – e hoje, o assunto da vez é a inteligência artificial. Certamente ela chegou aos mecanismos de busca e mais precisamente às estratégias de SEO. Existem dois novos conceitos a serem levados em conta pelas marcas: GEO (Generative Engine Optimization, ou otimização para motores generativos) e AEO (Answer Engine Optimization, otimização para respostas diretas). Ambos representam uma transformação profunda na forma como os negócios são encontrados e referenciados pelas máquinas.  Conhecer essas duas ferramentas virou uma necessidade dos jornalistas, produtores de conteúdo digital e principalmente dos profissionais de PR (Relações Públicas), que têm contato direto com a reputação das marcas.  Impacto da IA no cotidiano do PRO profissional de Relações Públicas não é apenas alguém que envia releases ou agenda entrevistas. Ele precisa estar atento às principais novidades de comunicação e construção de imagem para entender como inserir seu cliente no centro da discussão. Se hoje o debate é para entender como a inteligência artificial se comporta, é crucial compreender nosso papel nesse jogo. Em linhas gerais, o GEO é o conteúdo gerado pela IA generativa (as respostas do ChatGPT e Gemini, por exemplo) a partir de contribuições humanas, enquanto a função do AEO é otimizar respostas diretas – assistentes de voz e chatbots são os modelos mais comuns do mercado. Marcas que desejam aparecer nas respostas desses sistemas precisam fornecer informações estruturadas e confiáveis. Mas como colocar essa visão em prática? Primeiramente: precisamos ser sinceros em reconhecer que o cliente mudou. Essa pessoa não quer mais procurar as empresas para obter informações, quer respostas convincentes, fáceis e rápidas. É a partir dessa mentalidade que o profissional de PR tira proveito e contribui para resultados.  Se uma empresa foi destaque na grande imprensa ou em um portal relevante, significa que houve validação e prestígio editorial. Para o consumidor humano acostumado com jornais, isso reforça autoridade. Para as IAs generativas, é confirmação de confiabilidade – uma vez que esses portais já possuem o histórico de boa reputação advindo do SEO. Humanos e inteligência artificial passam a compartilhar, assim, a mesma base simbólica de confiança. Um trabalho consistente de PR (ou assessoria de imprensa), com menções em diferentes contextos editoriais, alimenta a infraestrutura de credibilidade digital. É como se cada aparição pública fosse um “selo de validação” que máquinas e pessoas reconhecem simultaneamente. A disputa pela visibilidade agora é híbrida e empresas que reconhecem isso serão referenciadas nas respostas geradas a todo momento pela inteligência artificial. Admirável mundo novo, com fronteiras cada vez mais porosas entre pessoas e máquinas.  *Fábio Ventura é fundador e CEO da Like Leads. Com passagens pelo jornal O Estado de São Paulo, TV Tem, TV Integração e EPTV, atuou como repórter, apresentador, editor e chefe de reportagem. Já conquistou os prêmios Sebrae, ABAG, Prêmio Mapa de Jornalismo, entre outros. Com pós-graduações pelo Ibmec e UFSCar e graduado em Comunicação Social pela UEL,  Fábio fundou a Like Leads em 2019, onde já liderou centenas de projetos de Marketing & Relações Públicas de empresas no Brasil e no exterior.

Os eventos ao vivo são mais importantes do que você imagina: o caso Intuit Dome

Por Guibert Englebienne, co-fundador e presidente da Globant na Latinoamérica e da Globant X Dizem que as pessoas desejam algo justamente quando não o têm — e essa foi a sensação que muitos experimentaram durante o confinamento, com a ausência dos eventos ao vivo. A pandemia teve consequências muito mais graves, mas a falta desses momentos de emoção também afetou o bem-estar das pessoas. O efeito rebote fez de 2023 o ano mais frutífero para a indústria musical: a presença de público aumentou 20% em comparação com o ano anterior, alcançando 145 milhões de pessoas em 50 mil eventos, segundo um relatório da Live Nation Entertainment, uma das principais produtoras do mundo. Alguns casos emblemáticos incluem os mais de 150 shows de Taylor Swift em cinco continentes e o sucesso arrebatador das apresentações do Coldplay, que os críticos musicais ainda tentam explicar. No centro desse fenômeno está o fato de que os artistas conseguiram criar uma experiência de espetáculo que permitiu às pessoas viverem momentos inesquecíveis. Esse contexto é essencial para entender por que o engajamento dos fãs é um dos fatores-chave na organização de qualquer evento. Um fã satisfeito é, sem dúvida, um bom negócio — mas o núcleo de todo evento deve ser o prazer e a felicidade do público. Há alguns anos, o Los Angeles Clippers iniciou um dos projetos mais ambiciosos da história dos eventos ao vivo: a construção do Intuit Dome. É o local mais moderno já construído, projetado do zero com a experiência do fã como prioridade. O Intuit Dome representa uma mudança de paradigma porque não precisou passar por um processo de transformação digital, como muitos outros estádios; ele foi concebido assim desde o início. Tudo é gerenciado de forma virtual: compra de ingressos, acesso ao estacionamento e entrada no estádio. E não é apenas para os espaços premium — o conforto é para todos, com ações simples como pedir comida pelo celular e retirá-la com pagamento por reconhecimento facial. À medida que incorporamos mais tecnologia em nosso cotidiano, tornamo-nos menos tolerantes a pontos de atrito, como longas filas. Por isso, a experiência phygital (física + digital) é uma forma de eliminar esses pequenos — e grandes — incômodos. O Intuit Dome conta com mais de mil banheiros, assentos acolchoados com carregadores USB e o maior espaço para as pernas de qualquer estádio da NBA. As estatísticas oferecem evidências concretas do sucesso da tecnologia na criação de experiências sem fricção. Nos primeiros seis meses, mais de 400 mil fãs adotaram o GameFace ID, o aplicativo móvel que usa reconhecimento facial para entrada sem contato físico e inclui o Identity Pass, uma opção que permite adicionar o ingresso à carteira digital do celular. O sucesso é inegável: o tempo médio de entrada no local é de apenas 6 segundos, e as vendas de ingressos são de 4 a 8 vezes mais rápidas. Mas há mais. A experiência do fã pode inclusive gerar melhores resultados. Os assentos funcionam como pontos de contato digitais, com medidores de decibéis que premiam os torcedores mais animados com descontos na loja. Atrás de uma das cestas está o The Wall, uma seção reservada aos fãs mais apaixonados, que incomodam o time adversário com seus gritos, cantos e aplausos. Na parte superior, encontra-se o Halo Board, uma tela única de 360 graus. Durante muitos anos, a NBA foi o principal espetáculo esportivo, enquanto a atmosfera mais vibrante pertencia aos estádios de futebol. A novidade do Intuit Dome é que ele fundirá esses dois mundos, oferecendo experiências comparáveis às de Taylor Swift e Coldplay — mas mais de 40 vezes por ano, no mesmo lugar. Com o ressurgimento dos eventos ao vivo, redesenhar para criar conexões mais fortes é a chave do sucesso. Alguns podem dizer que se trata apenas de engajamento dos fãs — e têm razão, mas também é muito mais do que isso: trata-se de criar experiências inesquecíveis que ninguém vai querer perder.

Dia da Privacidade de Dados e a maturidade da governança no Brasil

Por Ana Carla Martins Netto À medida que entramos em 2026, as organizações brasileiras lidam com um ambiente de dados marcado pelo aumento de incidentes cibernéticos e pela consolidação regulatória proporcionada pela Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD) e pela atuação da Autoridade Nacional de Proteção de Dados (ANPD). Nesse contexto, o Dia da Privacidade de Dados se torna um momento estratégico para que conselheiros e executivos reforcem a responsabilidade corporativa e demonstrem maturidade na forma como tratam e gerenciam informações. A LGPD colocou no centro da agenda temas como minimização de dados, ciclo de vida da informação, segurança, governança e accountability. Eventos recentes em diversos setores mostraram de forma clara que o risco à privacidade cresce à medida que as empresas acumulam grandes volumes de dados não gerenciados, não classificados e obsoletos, muitas vezes sem finalidade ou base legal para sua manutenção. A partir de agora, evoluir além da segurança perimetral será determinante para elevar a maturidade em privacidade. Isso passa por uma visão completa do ciclo da informação, desde sua criação até a disposição segura e definitiva. Com dados não estruturados representando a maior parte da informação corporativa, as organizações precisam saber o que possuem, onde está armazenado e quem tem acesso. A convergência entre inteligência artificial e governança da informação amplia ainda mais o escopo de atenção, especialmente sob a ótica da LGPD.  Controlar como modelos de IA utilizam dados para treinar, inferir ou transformar informações se torna essencial para evitar violações de princípios como finalidade, necessidade, adequação e segurança. Sem esse controle, as empresas correm o risco de reter dados além do prazo, permitir usos indevidos, prejudicar auditorias ou enfrentar dificuldades em investigações regulatórias. Diante desse cenário, três frentes se destacam no Brasil. A primeira é o fortalecimento da governança da informação e das políticas de retenção, conectando bases legais a práticas concretas de ciclo de vida, com eliminação sistemática de dados que não possuem mais propósito ou justificativa. Essa abordagem reduz a exposição desnecessária e contribui diretamente para a maturidade em privacidade. A segunda é a continuidade da transformação digital acompanhada de práticas de armazenamento seguro, com foco em descobrir, classificar e reduzir o “data sprawl” para proteger dados sensíveis em ambientes híbridos, desde acervos físicos e sistemas legados até plataformas em nuvem. A terceira é a adoção de processos auditáveis de eliminação segura de documentos, mídias e ativos de TI, já que manter informações além do necessário viola princípios da LGPD e amplia a superfície de ataque em caso de incidentes. Essa combinação reduz um dos fatores de risco mais negligenciados nas organizações: os dados redundantes, obsoletos e triviais (ROT). Ao remover ROT, as empresas diminuem a possibilidade de vazamentos, reduzem custos de armazenamento e de e-discovery e evitam que informações sensíveis permaneçam além de sua finalidade ou base legal. O resultado esperado é menos informação exposta, maior conformidade com a LGPD, mais confiança de clientes, parceiros e reguladores e um terreno mais sólido para iniciativas de inteligência artificial, já que dados sensíveis chegam classificados, tratados e governados aos fluxos analíticos ou generativos. O Dia da Privacidade de Dados 2026 reforça uma mudança relevante no Brasil. Privacidade, governança e resiliência deixaram de ser apenas temas técnicos e passaram a ser indicadores acompanhados pelo conselho e determinantes para o valor reputacional e econômico das empresas. Organizações que tratam a informação de forma completa, da criação à eliminação, estarão mais bem preparadas para proteger pessoas, preservar valor e sustentar sua competitividade em um ambiente regulatório e tecnológico cada vez mais exigente. Ana Carla Martins Netto é diretora-geral da Iron Mountain Brasil. Reconhecida por liderar grandes projetos de transformação digital, Data Analytics e Inteligência Artificial, também acumula passagens pelas empresas IBM e Meta IT.

Certificação ITIL mantém relevância na era da IA e automação

Por Luciano Costa, cofundador da Setrion e da Milldesk Help Desk Software No rastro da inteligência artificial e da proliferação de ferramentas no-code, empresas estão automatizando tarefas numa velocidade inédita. Mas a pressa com que se constroem fluxos esbarra num ponto que a tecnologia, sozinha, não resolve: maturidade operacional. Quando tudo parece funcionar por conta própria, frameworks como o ITIL voltam a ser o ponto de apoio silencioso que mantém as engrenagens no eixo. Criado nos anos 1980 e evoluindo continuamente, o ITIL (Information Technology Infrastructure Library) se consolidou como o principal conjunto de boas práticas em gestão de serviços de TI. Seu objetivo central sempre foi ajudar organizações a entregar serviços de forma eficiente e alinhada às necessidades do negócio, por meio de processos bem definidos. Em plena era da nuvem, ambientes híbridos e soluções de IA, o ITIL prova flexibilidade para continuar pertinente. A versão mais recente, ITIL 4, foi lançada já em contexto de transformação digital e incorporou conceitos que a tornam adequada a ambientes dinâmicos e automatizados. Além de princípios, o ITIL define práticas (antigos “processos”) que cobrem desde o gerenciamento de incidentes e problemas até gestão de mudanças, nível de serviço e ativos. Em um ambiente com elementos automatizados, essas práticas fornecem estrutura e padronização. Por exemplo, ferramentas de monitoramento com IA podem detectar anomalias de operação, mas é a prática ITIL de gerenciamento de incidentes que define como responder rapidamente a esses alertas para evitar impacto ao cliente. Da mesma forma, catálogos de serviço e acordos de nível de serviço (SLAs) — conceitos-chave do ITIL — continuam essenciais mesmo quando parte do atendimento é feita por chatbots ou agentes de IA. O resultado dessa combinação é uma TI mais resiliente: estudos indicam que empresas que adotam práticas do ITIL reportam melhorias na qualidade dos serviços, redução de falhas operacionais e maior satisfação dos clientes. Em ambientes híbridos, o ITIL funciona como uma “cola” que integra todos os componentes sob um vocabulário comum e processos bem definidos, facilitando a coordenação e a continuidade do serviço em meio a tantas mudanças. Certificação ITIL como parâmetro de maturidade em ITSM Em meio à proliferação de novas metodologias, a certificação ITIL permanece um dos principais indicadores de maturidade na gestão de serviços de TI (ITSM). Empresas maduras tendem a investir em profissionais certificados e na aderência aos processos do framework, pois reconhecem o impacto direto disso na qualidade operacional. Ter equipes certificadas em ITIL é visto como sinal de que a empresa valoriza a padronização e a melhoria contínua. Um ponto fundamental é que o ITIL serve de base para normas internacionais de qualidade em serviços, como a ISO/IEC 20000. Ao alinhar seus processos ao ITIL, as empresas acabam naturalmente atendendo a requisitos de compliance e governança. ITL e governança Para além da teoria, os benefícios práticos de uma abordagem madura baseada no ITIL são tangíveis. Empresas com processos de gestão de serviço bem definidos conseguem resolver incidentes mais rapidamente, evitar recorrência de problemas conhecidos e manter níveis de disponibilidade elevados. Uma base de conhecimento bem estruturada permite que a solução encontrada por um técnico seja reutilizada por toda a equipe, aumentando a taxa de resolução no primeiro contato e reduzindo custos de suporte. Na gestão de mudanças, uma forte governança evita que implantações automatizadas causem interrupções inesperadas – equilibrando agilidade com controle de risco. Tudo isso reflete maturidade operacional: menos “incêndios para apagar” e mais confiança dos clientes internos e externos de que a TI cumpre o que promete. Diante de tantas mudanças tecnológicas, a certificação ITIL permanece um balizador de qualidade e confiança. Empresas e profissionais certificados sinalizam ao mercado que dominam não apenas ferramentas pontuais, mas uma visão sistêmica da gestão de serviços. Em tempos de IA ubíqua e operações cada vez mais autônomas, esse olhar sistêmico é mais necessário do que nunca. Automação sem governança pode significar caos, enquanto automação guiada por boas práticas significa evolução com segurança. Por isso, o ITIL segue sendo adotado como lastro – um contrapeso experiente que assegura que a inovação traga resultados sem descarrilar processos críticos. Em um mercado em que a única constante é a mudança, ter um norte bem definido faz toda a diferença. Assim, a certificação ITIL se mantém não como uma relíquia do passado, mas como um investimento estratégico de futuro, capacitando profissionais e organizações a navegar nas ondas da automação com segurança. Em tempos de transformação acelerada, o ITIL segue como aquele princípio do bom marinheiro – ajuste as velas, mas não perca de vista o seu lastro. É ele que garante o equilíbrio e a direção certa em meio a qualquer tempestade tecnológica.

Inteligência artificial redesenha a eficiência logística global 

por Rodrigo Costa, CTO & Head de Digital Business da Kron Digital A logística está entrando em uma nova era em que velocidade, precisão e previsibilidade definem o sucesso. A capacidade de analisar informações em tempo real e antecipar cenários transforma operações antes reativas em processos mais ágeis e estratégicos, capazes de se adaptar rapidamente às mudanças do mercado e às demandas do consumidor. Nesse contexto, o uso estruturado de dados passa a orientar decisões e a aprimorar continuamente a execução das operações. O avanço de modelos generativos e sistemas inteligentes amplia a visão operacional das empresas ao permitir a identificação precoce de situações críticas, a antecipação de falhas e a redefinição de rotas antes que impactos ocorram. A simulação de trajetos em tempo real combina variáveis como tráfego, condições climáticas, restrições operacionais e prioridades de entrega, oferecendo uma leitura mais ampla do ambiente operacional, que vai além do planejamento tradicional. À medida que essas operações se tornam mais dinâmicas, o processo decisório deixa de depender exclusivamente de estruturas fixas, permitindo ajustes de forma contínua, tanto nos processos logísticos quanto nas rotas, garantindo maior precisão e consistência nas ações, sem depender apenas de modelos tradicionais de planejamento. Operações orientadas por dados em tempo real Soluções de roteirização passaram a processar volumes muito maiores de informações em poucos segundos. O que antes exigia análises extensas agora acontece em poucos segundos, permitindo encurtar distâncias percorridas, reorganizar janelas de entrega e elevar a confiabilidade das operações. Os ganhos se refletem na eficiência operacional e na experiência percebida pelo cliente. Esse avanço também redefine a forma como variáveis como consumo de combustível e metas ambientais são incorporadas ao dia a dia. A análise simultânea de diferentes cenários, apoiada por dados históricos, informações climáticas e projeções preditivas, viabiliza escolhas mais equilibradas antes da definição dos trajetos. O resultado é uma operação mais eficiente, sustentável e alinhada aos objetivos estratégicos das organizações. Mesmo com esse progresso, a adoção plena dessas tecnologias ainda enfrenta desafios estruturais. A complexidade das operações e a coexistência de múltiplos sistemas dificultam a integração eficiente das soluções. Estudos da Gartner indicam que apenas uma parcela das empresas conta com uma estratégia clara para orientar o uso da tecnologia, o que mantém muitas iniciativas fragmentadas e com resultados limitados. A falta de padronização de dados e a resistência à mudança seguem como entraves relevantes. Sem investimentos consistentes em governança da informação, capacitação e revisão de processos, os benefícios tendem a se diluir. Para que a inteligência artificial gere resultados sustentáveis, é fundamental fortalecer a base de dados, alinhar fluxos internos e preparar as equipes para utilizar a informação de forma estratégica. Mercado avança para modelos mais inteligentes Apesar dos desafios, o movimento de transformação no setor segue em direção à modernização. A IDC projeta que investimentos globais em inteligência artificial alcançarão US$ 1,3 trilhão até 2029, impulsionados pela adoção de algoritmos de otimização, análise preditiva e sistemas de apoio à decisão baseados em dados operacionais. Esse avanço reforça a consolidação da tecnologia como parte central das estratégias de competitividade. Com a evolução dos modelos de análise e simulação e o crescimento contínuo do volume de dados, as operações logísticas ampliam sua capacidade de antecipar cenários e ajustar processos de forma contínua. As decisões passam a incorporar informações atualizadas, reduzindo a dependência exclusiva de dados históricos. Ao mesmo tempo, o planejamento tradicional dá lugar a estruturas capazes de se reorganizar diante das variações diárias, tornando o fluxo operacional mais consistente e adaptável. O movimento de transformação continuará acelerando nos próximos anos. Com o avanço da inteligência artificial e a ampliação do uso de dados nas decisões operacionais, a logística caminha para um modelo mais conectado, resiliente e preparado para lidar com a complexidade e a dinâmica do mercado atual.

Silêncio dos embaixadores do Will Bank é um atentado contra a ética publicitária

Por Lilian Carvalho, PhD em Marketing e coordenadora do Centro de Estudos em Marketing Digital da FGV A expressão francesa noblesse oblige carrega uma ideia simples, a de que o pivilégio implica dever. Quem se mantém em posição de riqueza ou prestígio, portanto, tem a obrigação moral de agir com responsabilidade em relação aos vulneráveis. No Século XXI, isso significa que celebridades e, no atual momento, os chamados influenciadores digitais não podem simplesmente emprestar o rosto para qualquer marca que pague bem. Deveriam oferecer bons exemplos, transparência e padrões mais altos de conduta pública. O Will Bank, banco digital do grupo Master, surfou na onda da inclusão financeira de forma bastante agressiva, mas o resultado final evidenciou a fragilidade desse discurso. Enquanto os famosos embolsavam seus cachês milionários, os clientes de baixa renda, aqueles que a instituição dizia servir, ficaram expostos aos riscos de um conglomerado que acabou liquidado.  Será que Luciano Huck, Belo, Hulk ou Vini Jr. fizeram a lição de casa antes de aceitar o contrato? Será que investigaram a saúde financeira do Master ou simplesmente confiaram nos assessores jurídicos e de marketing? Essas perguntas, das quais podemos supor respostas óbvias, deixam uma lição importante sobre o papel da figura pública em ações publicitárias que vão além do mero consumo e tocam em questões ainda mais profundas e sensíveis. Neste caso, a vida financeira de um cidadão comum.  Não se trata de criminalizar a publicidade ou transformar celebridades em auditores do Banco Central. Trata-se de reconhecer que influência pública vem acompanhada de responsabilidade social. Quando um artista ou atleta com milhões de seguidores recomenda um banco para pessoas de baixa renda, ele não está apenas fechando um contrato comercial. Ali, também é exercido um poder simbólico sobre decisões financeiras que podem impactar famílias por muitos anos.  Esse caso expõe a fragilidade do discurso corporativo que vende inclusão enquanto entrega castelos de areia. Mais do que isso, evidencia a omissão das celebridades que preferem delegar a “diligência” a terceiros. Na prática, o noblesse oblige contemporâneo exige que quem empresta credibilidade também assuma riscos reputacionais. Afinal, o público das classes C e D confiou nessas figuras porque as vê como referências de sucesso e integridade. Até o momento, nenhum dos embaixadores do Will Bank se manifestou publicamente sobre a liquidação do Banco Master. O silêncio é compreensível do ponto de vista jurídico, considerando que qualquer declaração pode gerar processos, mas é moralmente indefensável. Se o privilégio de ganhar milhões em cachês publicitários não vier acompanhado do dever de prestar contas ao público traído, o conceito de noblesse oblige vira letra morta. A urgência, agora, é de que o Brasil avance o debate sobre ética publicitária no setor financeiro. Enquanto isso não acontece, cabe ao público exercer pressão, cobrar posicionamento, questionar parcerias e, sobretudo, desconfiar de promessas fáceis vendidas por rostos famosos. Porque no fim das contas, quando o banco quebra, quem paga a conta não é a celebridade. É sempre o povo.

O papel das entidades em anos decisivos para o país

por Por Eduardo Koerich, presidente da CDL Florianópolis Alguns anos entram para a história não apenas pelo calendário, mas pelas decisões que moldam o futuro coletivo. 2026 será um desses períodos. O Brasil viverá simultaneamente grandes acontecimentos esportivos, transformações econômicas, agendas ambientais estratégicas e, sobretudo, eleições gerais que definirão presidente, governadores, Congresso Nacional e assembleias estaduais. Em contextos assim, a atuação das entidades representativas torna-se ainda mais relevante. Além da visibilidade internacional trazida por eventos globais, o país atravessará uma fase decisiva de implementação da reforma tributária, revisão de políticas industriais e avanços em concessões e parcerias público-privadas em infraestrutura, como aeroportos, portos, mobilidade urbana e saneamento. Essas decisões impactam diretamente o ambiente de negócios e a competitividade das cidades. Para o comércio, previsibilidade e segurança jurídica são essenciais para manter investimentos e gerar empregos. Também estará em curso a renovação de planos diretores em diversas capitais e regiões metropolitanas, incluindo revisões urbanísticas estratégicas que definirão o uso do solo, a mobilidade e a vitalidade dos centros urbanos nas próximas décadas. É fundamental que o setor produtivo participe desse debate, contribuindo para cidades mais equilibradas, acessíveis e atrativas para moradores, turistas e investidores. Na agenda econômica e empresarial, o Brasil vive um novo ciclo de internacionalização de marcas nacionais, especialmente nos segmentos de varejo, moda e serviços. Paralelamente, cresce o mercado imobiliário de alto padrão e o turismo residencial, com destaque para cidades costeiras como Florianópolis. Soma-se a isso a construção de uma nova política industrial e de inovação, com incentivos à tecnologia, energia limpa e economia criativa. São movimentos que ampliam oportunidades, mas que exigem articulação institucional para transformar potencial em resultados concretos. A pauta ambiental também ganha protagonismo. O Brasil ocupa posição estratégica em conferências internacionais sobre clima e biodiversidade. Projetos de energia renovável e hidrogênio verde avançam como vetores de desenvolvimento sustentável. O turismo sustentável se consolida como ativo econômico relevante, especialmente em destinos que conciliam natureza preservada e infraestrutura qualificada. Preparar as cidades para esse novo perfil de visitante é parte do desafio. Diante desse cenário, o papel das entidades vai muito além da representação setorial. É atuar como ponte entre empresários, poder público e sociedade, construir consensos, defender políticas que simplifiquem a vida de quem empreende e contribuir para o planejamento de longo prazo das cidades. A CDL Florianópolis seguirá comprometida em fortalecer o ambiente de negócios, estimular o desenvolvimento urbano inteligente e garantir que a voz do comércio esteja presente nas decisões que definirão os próximos anos. Quando as instituições trabalham em sintonia, transformamos períodos decisivos em oportunidades reais de crescimento coletivo. Os desafios são grandes, e a capacidade de organização e cooperação será o diferencial para aproveitá-los.

No novo marketing de atenção, o entretenimento não é mais apoio: é estratégia

Por Arthur Fonseca, Head de Marketing da V4 Company Por muitos anos, o marketing digital viveu sob a lógica da interrupção: exibir anúncios no feed certo, na hora certa, com o público certo. Mas essa engrenagem, antes precisa e rentável, está perdendo potência. A proliferação de planos pagos sem anúncios — de Meta a Netflix — tornou explícita uma realidade que o mercado relutava em admitir: a atenção é um recurso finito e, cada vez mais, pago pelo próprio usuário.  A consequência é direta: se o público pode comprar o direito de não ver anúncios, as marcas precisam aprender a conquistar — e não a comprar — atenção. E é justamente aqui que o entretenimento deixa de ser “branding” e se torna performance.  A pesquisa global Still Watching 2025, da Netflix, detalha com profundidade o que está acontecendo. O estudo mostra que as pessoas passam, em média, 6h40 por dia nas telas, e metade desse tempo é dedicada a séries, filmes e vídeos. A escolha diz tudo: quando realmente querem se concentrar, especialmente Millennials e Gen Z, eles recorrem ao streaming — um ambiente de atenção profunda e emocionalmente carregada.  No Brasil, 72% desses jovens dizem prestar mais atenção aos anúncios em streaming do que em qualquer outra mídia. Mais do que isso: no plano com anúncios da Netflix, sessões chegam a durar, em média, 3,6 horas, demonstrando um nível de imersão incompatível com formatos tradicionais de mídia paga. É impossível ignorar essa mudança de comportamento: o entretenimento se tornou o território onde a atenção realmente acontece.  E atenção profunda traz um efeito que nenhuma mídia de interrupção entrega: vínculo. 81% dos brasileiros dizem ter ficado “obcecados” por uma série ou filme no último ano, e 84% afirmam que, quando amam algo, contam para todo mundo — online e offline. É o boca a boca revisitado em escala global. Não à toa, o estudo revela que 77% têm mais chance de comprar de marcas alinhadas a seus fandoms favoritos. Aqui, não estamos falando de awareness, mas de comportamento de consumo.  Essa dinâmica muda não só a publicidade, mas o funil inteiro. O documento estratégico que você enviou já apontava essa transição: do “anúncio → clique → conversão” para “conteúdo → interesse → comunidade → compra”. A pesquisa reforça esse movimento: 96% dos Millennials e Gen Z afirmam que o streaming ampliou os tipos de conteúdo que consomem, e 90%, que expandiu sua visão de mundo. Isso significa que o conteúdo não só atrai atenção, mas molda repertório cultural — e, por consequência, a própria identidade das pessoas.  Essa imersão cria um ambiente onde anúncios funcionam melhor quando combinam com o conteúdo. 79% prestam mais atenção quando o anúncio segue o tom da série; 84% quando usa personagens ou cenas; e 85% quando conversa com o mood do espectador. Ou seja: o contexto virou parte essencial da performance.  Ao mesmo tempo, a atomização do inventário pago nas redes sociais — resultado de planos sem anúncios, repasse de impostos e limitação de tracking — encarece a mídia tradicional. Não por acaso, especialistas da V4 alertam que “viver só de mídia paga é construir casa em terreno alugado”. É uma metáfora precisa: custos sobem, alcance diminui, dados ficam escassos — e o ROI sofre.  Enquanto isso, o streaming oferece exatamente o oposto: profundidade, contexto, fandom, atenção real. 62% dos jovens brasileiros dizem prestar mais atenção aos anúncios em seu serviço de streaming favorito do que em qualquer outro lugar. E quando o conteúdo vira cultura — como Round 6, Wandinha, Sintonia ou Adolescência — as marcas que entram na conversa não só performam melhor como se tornam parte da narrativa.  O fato é simples: o entretenimento virou um motor de performance. Não substitui a mídia paga, mas reconfigura o jogo. Plataformas de streaming oferecem não apenas inventário publicitário, mas uma oportunidade de integrar marcas em histórias, personagens e universos que já mobilizam comunidades apaixonadas. E comunidade é escala emocional — a nova métrica de performance.  Num mundo em que o público pode pagar para bloquear anúncios, o caminho não é gritar mais alto. É participar do que as pessoas já amam. É criar série, collab, reality, editorial, narrativa. É substituir interrupção por conexão.  No marketing contemporâneo, performance não é só mídia. É cultura. É história. É contexto. É pertencimento. É entretenimento.  E quem entender isso agora estará anos à frente. 

Liderar nunca custou tão caro

Por Tatiana Pimenta, CEO da Vittude* Durante muito tempo, liderar foi sinônimo de chegar lá. O topo da carreira representava poder, estabilidade e reconhecimento. Hoje, representa também solidão, pressão e um cansaço que não passa. A pesquisa State of the Global Workplace 2024, da Gallup, revelou que 62% dos líderes dizem sentir alto nível de estresse diário, e quase metade afirma que o trabalho tem um impacto negativo direto sobre a saúde. Outro estudo, desenvolvido pelo Infojobs, mostrou que 86% dos profissionais brasileiros mudariam de emprego se encontrassem uma empresa que cuidasse melhor da saúde mental. O crachá de líder, que antes era símbolo de status, virou sinônimo de sobrecarga, uma função que exige não apenas resultados, mas também presença emocional, empatia e disponibilidade constante. A geração que não quer mais o cargo A Geração Z cresceu vendo seus pais e gestores adoecendo pelo trabalho.  Por isso, ela não romantiza o sacrifício. Uma pesquisa do Datafolha revelou que 88% dos brasileiros preferem qualidade de vida a um salário mais alto. Muitos recusam promoções que signifique abrir mão da saúde, da família e da vida pessoal. Não é desinteresse, é lucidez. Eles não querem liderar estruturas que cobram demais, escutam de menos e ainda chamam isso de “alta performance”.  O que parece falta de ambição é, na verdade, uma busca por sentido, e por um modelo de liderança que não custe a própria saúde. O peso invisível da liderança Por trás de cada decisão difícil, existe um líder tentando equilibrar pessoas, resultados e expectativas. Poucos têm espaço para falar sobre o desgaste que isso causa. O esgotamento aparece de várias formas: o sono que não vem, a tensão constante, a sensação de estar sempre devendo. É a exaustão de quem precisa cuidar de todos, mas raramente é cuidado por alguém. Liderar é, muitas vezes, uma experiência solitária. E não é possível sustentar um time saudável quando quem o conduz está emocionalmente esgotado.  O novo modelo de liderança O futuro exige líderes humanizados, não apenas tecnicamente competentes, mas emocionalmente maduros. Ser líder em 2025 significa saber escutar, reconhecer limites, permitir pausas e criar ambientes onde o erro não é punição, mas aprendizado. Como ensinam Amy Edmondson e Timothy Clark, segurança psicológica é o alicerce das equipes que aprendem, inovam e permanecem engajadas. A liderança do futuro não é a que cobra mais, mas a que inspira com mais humanidade. Empresas que ignoram o sofrimento de seus líderes estão minando o próprio resultado, e times emocionalmente esgotados não entregam alta performance, apenas sobrevivem a ela. Cuidar da saúde mental da liderança não é um ato de gentileza, é uma estratégia de sustentabilidade. Organizações que desejam longevidade precisam cuidar de quem segura o leme. Mentorias, espaços de escuta e acompanhamento psicológico para líderes não são luxo.  São parte essencial de qualquer política de gestão de riscos psicossociais. O trabalho pode continuar sendo fonte de propósito e realização, desde que liderar não custe a própria saúde. *Tatiana Pimenta é fundadora e CEO da Vittude, referência no desenvolvimento e gestão estratégica de programas de saúde mental para empresas. Engenheira civil de formação, com MBA Executivo pelo Insper e especialização em Empreendedorismo Social pelo Insead, escola francesa de negócios. Empreendedora, palestrante, TEDx Speaker e produtora de conteúdo sobre saúde mental e bem-estar, foi reconhecida em 2023 como LinkedIn Top Voice, e em 2024 como uma das 500 pessoas mais influentes da América Latina pela Bloomberg Linea.

Vamos parar de fingir que isso é governança

Por Patricia Punder, advogada e CEO da Punder Advogados “Let’s stop pretending” — Justin Trudeau, Primeiro-Ministro do Canadá, Fórum Econômico Mundial (Davos), janeiro de 2026. Anotei essa frase porque ela tem um efeito raro no debate institucional: ela reduz o ruído e desloca a discussão do plano retórico para o plano da realidade. Não há provocação estética nem promessa vazia. Há um chamado direto à responsabilidade. E no contexto brasileiro atual, poucos temas exigem tanto esse tipo de honestidade quanto a governança corporativa. Ao longo das últimas décadas, o Brasil avançou significativamente na formalização de estruturas de governança, com conselhos de administração se tornando praticamente mandatórios em companhias relevantes, comitês especializados se multiplicando, códigos de conduta ganhando sofisticação e relatórios se tornando mais extensos e técnicos. Ainda assim, as crises continuam surgindo com frequência preocupante, muitas vezes revelando falhas que se acumularam silenciosamente por anos. Esse descompasso entre forma e resultado não decorre da ausência de normas. A definição clássica de governança corporativa, consagrada no Relatório Cadbury (1992), permanece atual justamente por sua objetividade: governança é o sistema pelo qual as empresas são dirigidas e controladas. Trata-se de um sistema funcional, não simbólico, concebido para assegurar direcionamento estratégico e supervisão efetiva da gestão. Os principais referenciais internacionais caminham na mesma direção, já que os Princípios de Governança Corporativa do G20/OECD enfatizam o papel central do conselho na supervisão da administração, na gestão de conflitos de interesses e na integridade das informações. No Brasil, o IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa consolidou princípios amplamente aceitos, como transparência, equidade, prestação de contas, responsabilidade corporativa e integridade, que servem como critérios objetivos para avaliar a maturidade da governança. O problema surge quando esses princípios permanecem restritos ao plano normativo e não se traduzem em prática institucional, onde a transparência passa a ser confundida com controle de narrativa, accountability se reduz a exposições formais sem consequências, integridade é tratada como atributo reputacional, e não como parâmetro decisório. Nesse contexto, a governança se mantém intacta no discurso, mas fragilizada na função. É nesse ponto que o papel dos conselhos de administração precisa ser analisado com maior rigor. A teoria da agência, desde Jensen e Meckling, deixou claro que conselhos existem para mitigar assimetrias de informação, reduzir riscos de captura gerencial e exercer supervisão qualificada. O conselho não é um fórum consultivo nem uma instância de validação simbólica, é um mecanismo de controle. No entanto, observa-se com frequência um deslocamento desse papel, com conselhos passando a operar como espaços de confirmação, não de questionamento. O contraditório é evitado em nome da convivência, e o ceticismo profissional cede lugar à confiança pessoal. Essa dinâmica não surge por acaso, ela está diretamente relacionada à forma como conselheiros são escolhidos. Embora códigos de boas práticas enfatizem diversidade, independência e pluralidade de competências, a realidade brasileira ainda revela processos de seleção marcados por vínculos pessoais, relações de confiança histórica e não raramente, pela busca de nomes que estejam em evidência no mercado. A escolha do conselheiro passa a refletir capital relacional, visibilidade ou pertencimento a determinados círculos, mais do que efetiva densidade técnica e independência de julgamento. Esse fenômeno cria um conflito de interesses estrutural, porque quando conselhos são compostos majoritariamente por pessoas que compartilham trajetórias, redes e lealdades, a diversidade de pensamento se reduz, e o questionamento perde espaço. O conselho deixa de funcionar como instância técnica de supervisão e passa a operar como bloco relacional, no qual o dissenso é percebido como ruptura pessoal e não como dever fiduciário. Não se trata de ignorar a existência de profissionais qualificados ou de experiências legítimas, trata-se de reconhecer que há decisões conscientes envolvidas tanto na escolha quanto na aceitação desses cargos. Conselheiros são bem remunerados, conhecem seus deveres legais e fiduciários e sabem que sua função central é supervisionar, questionar e registrar divergências quando necessário. Quando essa função é relativizada em nome de afinidade, conveniência ou preservação de relações, a falha não é apenas de desenho institucional, mas de conduta. Esse pano de fundo ajuda a compreender por que determinadas narrativas se repetem em momentos de crise, como o caso Americanas. Reportagens recentes indicaram que a área técnica da CVM – Comissão de Valores Mobiliários, concluiu que a fraude contábil teria sido conduzida por ex-executivos ao longo de aproximadamente uma década, sem conhecimento do conselho ou de seus comitês. Ainda que o devido processo regulatório deva ser respeitado, a afirmação de que um conselho foi “enganado” por tanto tempo em relação a um tema material exige reflexão técnica. Os conselhos não dependem de conhecimento fortuito, mas da existência de sistemas que permitam identificar riscos relevantes, exigir evidências independentes, testar consistência de informações e reagir a sinais de alerta. Quando problemas de grande magnitude permanecem ocultos por anos, a questão central não é apenas quem cometeu a irregularidade, mas porque os mecanismos de supervisão falharam. Naturalizar a ideia de que conselhos podem ser enganados por longos períodos sem que isso implique falha de supervisão fragiliza o conceito de accountability. Governança pressupõe ceticismo profissional, sem ele, a supervisão se transforma em ato de fé, e a governança perde sua razão de existir. As crises corporativas raramente decorrem de eventos isolados Elas são em geral, o resultado acumulado de tolerâncias sucessivas: tolerância a explicações insuficientes, a conflitos não tratados, a controles vistos como entraves, e a estruturas que existem apenas como ritual. Quando a crise se torna pública, o custo já não é apenas financeiro, mas reputacional, regulatório e institucional. O caso do Banco Master expõe outro aspecto relevante desse cenário. A decretação de liquidação extrajudicial de instituições do conglomerado pelo Banco Central, acompanhada de referências a insolvência, deterioração financeira e conflitos de interesses, evidencia fragilidades que vão além da situação específica da instituição. Do ponto de vista da governança, chama atenção a tentativa de substituição do sistema por narrativa, com esforços para influenciar a percepção pública e questionar a atuação regulatória. Quando uma organização precisa recorrer à construção de legitimidade externa para enfrentar fatos objetivos, isso indica que os mecanismos

Empreender é abrir caminho, mesmo quando ainda não há estrada

Por Tatiana Pimenta, CEO da Vittude Empreender sendo mulher nunca foi simples. E, na maioria das vezes, também nunca foi planejado. Muitas de nós começamos por necessidade, por inquietação, por acreditar que dava para fazer diferente (e melhor). Quando fundei a Vittude em 2016, eu não tinha mapa, manual e nem modelo. Tinha uma dor, e uma crença profunda de que cuidar da mente das pessoas precisava deixar de ser tabu. O que eu não sabia, na época, é que esse passo seria também um mergulho em mim mesma: em minhas inseguranças, na solidão da liderança e nas renúncias que ninguém conta. Empreender, afinal, é abrir caminho. E quem abre caminho precisa lidar com a poeira, o barro e os tropeços do percurso. Costuma-se dizer que empreendedores são movidos por propósito. Mas propósito sem estrutura cansa, e coragem sem rede esgota. Nos primeiros anos, vivi o que muitas fundadoras vivem: longas jornadas, reuniões em que era a única mulher na sala e um esforço quase sobre-humano para provar que merecia estar ali. Na prática, empreender sendo mulher é equilibrar expectativas incompatíveis.  Esperam que sejamos firmes, mas empáticas. Visionárias, mas prudentes. Mães, mas disponíveis.  E tudo isso, de preferência, com leveza. A leveza, aprendi, é construída, e nasce quando a gente se permite falhar, pedir ajuda e redefinir o ritmo. Foi preciso tempo e terapia para entender que não existe sucesso sustentável quando o preço é o esgotamento. Toda mulher que empreende em um ecossistema ainda desigual carrega um fardo e uma missão – o de precisar provar o óbvio: que competência não tem gênero. E a missão de deixar o caminho um pouco mais fácil para as que virão depois. Em 2025, o empreendedorismo feminino avança, mas ainda enfrenta muros invisíveis: a falta de acesso a investimento, a sobrecarga mental e o machismo disfarçado de “preocupação com o risco”. Mesmo assim, seguimos construindo, inovando, transformando. Empreender, para mim, foi — e ainda é — um ato de fé: em uma ideia, em pessoas, e em mim mesma. E fé, acima de tudo, de que abrir caminho vale a pena, mesmo quando a estrada ainda não existe. Hoje, prestes a me tornar mãe, olho para a trajetória e percebo o quanto cada escolha pavimentou o que vem pela frente. Entendo, com mais clareza, que empreender é sobre responsabilidade com a empresa, com o time, com a sociedade, e com o futuro que queremos deixar. Cada projeto que nasce, cada mulher que ousa, cada negócio que se mantém de pé é uma semente de transformação. E o mais bonito é perceber que, quando abrimos caminho, não caminhamos sozinhas. Atrás de nós, sempre haverá outras mulheres seguindo os rastros, e criando as próprias rotas. Empreender é isso: ter a coragem de ser a primeira, sabendo que o que vem depois nunca mais será o mesmo. *Tatiana Pimenta é fundadora e CEO da Vittude, referência no desenvolvimento e gestão estratégica de programas de saúde mental para empresas. Engenheira civil de formação, com MBA Executivo pelo Insper e especialização em Empreendedorismo Social pelo Insead, escola francesa de negócios. Empreendedora, palestrante, TEDx Speaker e produtora de conteúdo sobre saúde mental e bem-estar, foi reconhecida em 2023 como LinkedIn Top Voice, e em 2024 como uma das 500 pessoas mais influentes da América Latina pela Bloomberg Linea.

Plano de saúde pode descredenciar clínicas, hospitais e laboratórios?

Por Thayan Fernando Ferreira A rede credenciada é um dos principais critérios na escolha de um plano de saúde. Hospitais de referência, laboratórios próximos e médicos de confiança pesam tanto quanto o valor da mensalidade. Por isso, o descredenciamento de prestadores costuma gerar insegurança entre beneficiários e levanta uma dúvida recorrente. Afinal, planos de saúde podem descredenciar clínicas, hospitais e laboratórios durante a vigência do contrato? A legislação brasileira admite o descredenciamento, mas impõe regras rigorosas. A Lei nº 9.656/1998, que regula os planos de saúde, estabelece que a operadora assume um compromisso contratual com o consumidor ao divulgar sua rede assistencial. O artigo 17 da norma determina que a substituição de prestadores somente é válida quando não houver prejuízo ao atendimento e desde que sejam observados critérios objetivos. O artigo 17 da Lei dos Planos de Saúde é claro ao afirmar que a substituição de hospitais, clínicas ou laboratórios deve ocorrer por prestadores equivalentes e com comunicação prévia ao consumidor. A lei busca preservar a continuidade do tratamento e alterações unilaterais que fragilizam o acesso do paciente aos serviços contratados. Na prática, o descredenciamento só é considerado regular quando três condições são atendidas simultaneamente. Primeiro a substituição por outro prestador de mesma capacidade técnica e assistencial, também a comunicação ao beneficiário com antecedência mínima de 30 dias e por último a inexistência de pacientes internados ou em tratamento contínuo no local que será retirado da rede.  A situação muda de figura quando o beneficiário já está em acompanhamento médico. A jurisprudência consolidou o entendimento de que o plano não pode interromper tratamentos em curso. Mesmo havendo descredenciamento, o atendimento deve ser mantido até a alta médica. Esse entendimento decorre não apenas da Lei nº 9.656/98, mas também da aplicação do Código de Defesa do Consumidor, que veda práticas abusivas e cláusulas que coloquem o usuário em desvantagem excessiva. Existem hipóteses excepcionais em que o descredenciamento pode ocorrer sem a observância integral do prazo de 30 dias, como nos casos de fraude, infrações sanitárias graves ou irregularidades fiscais do prestador. Ainda assim, a operadora precisa garantir alternativa equivalente ao consumidor. A lei não autoriza o plano a simplesmente direcionar o paciente para qualquer outro estabelecimento já existente na rede. É obrigatória a inclusão de um prestador substituto compatível, sob pena de ilegalidade. Quando essas regras são descumpridas, o descredenciamento pode ser considerado ilegal e abusivo. Estudos de entidades de defesa do consumidor mostram que a redução da rede por motivos exclusivamente econômicos, sem preocupação com a qualidade e a continuidade do atendimento, é uma das principais causas de judicialização na saúde suplementar. Nesses casos, o beneficiário pode recorrer à ANS, aos órgãos de defesa do consumidor ou ao Poder Judiciário para exigir o restabelecimento da rede ou a manutenção do atendimento no prestador original. Para Thayan Fernando Ferreira, o respaldo legal é objetivo. A Lei nº 9.656/98 impõe às operadoras o dever de garantir assistência adequada durante todo o contrato. Quando o descredenciamento viola esse dever, o Judiciário tem reconhecido o direito do consumidor à continuidade do atendimento e, em alguns casos, à indenização por danos morais. É porque a legislação brasileira prioriza a proteção do paciente, a transparência contratual e a continuidade do cuidado. Sempre que essas premissas são ignoradas, o descredenciamento deixa de ser um ato administrativo legítimo e passa a ser uma infração passível de contestação legal. O autor é o advogado Thayan Fernando Ferreira, especialista em direito da saúde e direito público, membro da Comissão de Direito Médico da OAB-MG e diretor do escritório Ferreira Cruz Advogados – contato@ferreiracruzadvogados.com.br 

Reforma Tributária: “bug” do milênio para softwares fiscais ou oportunidade de ouro?

Por Mauricio Frizzarin Ao contrário do que muito foi falado, a Reforma Tributária deixou de ser uma “lenda urbana” de Brasília para se tornar uma realidade iminente no Brasil. No entanto, enquanto manchetes focam no impacto para grandes indústrias, uma revolução silenciosa e urgente bate à porta das empresas desenvolvedoras de software para o setor contábil, ERPs e serviços SaaS (Software as a Service). Para escritórios de contabilidade e pequenas empresas de tecnologia, a mensagem é clara: o modelo que funcionou nas últimas duas décadas está prestes a expirar. A promessa é sedutora: trocar cinco tributos complexos (PIS, Cofins, IPI, ICMS, ISS) por uma dupla moderna, o IBS (Imposto sobre Bens e Serviços) e a CBS (Contribuição sobre Bens e Serviços). A “simplificação” traz, porém, uma complexidade transitória brutal para o setor de serviços digitais. A mudança mais dramática está relacionada à geografia do imposto. No modelo antigo, uma empresa de SaaS localizada em Barueri ou em Florianópolis pagava ISS conforme a alíquota de sua sede. Com a Reforma, a tributação passa a ser ligada ao destino, ou seja, à região onde o cliente está. Para um software SaaS, com milhares de clientes espalhados por 5.570 municípios brasileiros, isso significa que o sistema de faturamento precisa ser capaz, da noite para o dia, de lidar com uma malha fiscal descentralizada. O “simples” ato de emitir uma nota fiscal se tornou um desafio de engenharia de dados. Esta mudança força uma seleção natural no mercado de tecnologia, afinal, há softwares que dependem de atualizações manuais ou “patches” anuais, que passam a correr risco de obsolescência imediata. Os softwares de gestão contábil e fiscal, como ERPs, devem ser adaptados para garantir o correto enquadramento tributário automático, uma vez que o novo padrão exige, entre outros pontos: – Atualização Automática: visto que as regras fiscais mudam sem intervenção do usuário; – Integração Contábil em Tempo Real: fim das importações manuais de arquivos no final do mês; – Inteligência de Localização: o sistema precisa saber onde o tomador do serviço está para calcular o imposto correto instantaneamente. Se para o software o desafio é técnico, para o contador é consultivo. Com a automação resolvendo a complexidade do cálculo, o papel do contador migra da “apuração” para a “orientação”. Empresas de tecnologia e ecossistemas que se anteciparam às mudanças promovidas pela Reforma Tributária já permitem que o contador foque em explicar o impacto financeiro da mudança para o cliente em vez de passar horas configurando alíquotas. Apesar do susto inicial, o cenário é promissor. A padronização fiscal tende a reduzir o gigantesco contencioso tributário brasileiro — um dos maiores custos ocultos de se fazer negócios no país. Para escritórios contábeis e empresas de software, a Reforma é um divisor de águas. Quem tentar adaptar “gambiarras” nos sistemas antigos certamente sofrerá. Aqueles, porém, que abraçarem soluções nativas da nova era tributária — com dados em nuvem e conformidade automática — devem encontrar um mercado ávido por segurança e clareza. A era da contabilidade digital 2.0 começou. Sua tecnologia está pronta para ela? *Mauricio Frizzarin é fundador e CEO da QYON Tecnologia, empresa norte-americana especializada no desenvolvimento de softwares para gestão empresarial com inteligência artificial. Frizzarin cursou Tecnologia de Software e Marketing, OPM (Owner/President Management) na Harvard Business School, Executive Education em Inteligência Artificial na University of California, Berkeley e em Fintech em Harvard – www.qyon.com

O impacto da IA generativa no suporte técnico: o que muda para TI

Por Edsel Simas, CTO da Setrion e da Milldesk Help Desk Software O avanço da IA generativa nos ambientes corporativos está pressionando áreas historicamente operacionais a revisarem seus modelos de atuação. O service desk é um dos casos mais visíveis. A adoção de LLMs (Large Language Models) em fluxos de atendimento técnico alterou não apenas a jornada do usuário, mas a própria lógica de triagem, resolução e escalonamento de incidentes. O ponto central não é se a IA substitui o analista, mas sim como ela redesenha a arquitetura operacional e impõe novas exigências à equipe de suporte. Diferentemente das ondas anteriores de automação, centradas em scripts estáticos e bots de interação linear, o que se vê agora é a incorporação de motores de linguagem capazes de interpretar, inferir e sugerir ações a partir de descrições ambíguas ou mal formuladas. Isso altera radicalmente o desenho de operação dos service desks, reposicionando o analista humano como um elo crítico entre o conhecimento técnico acumulado e os sistemas de inferência probabilística que passaram a mediar parte significativa do atendimento. No plano tático, a introdução de IA generativa reconfigura o ciclo de vida de um chamado. A entrada, antes limitada a formulários predefinidos ou atendentes humanos, agora pode ser feita via linguagem natural, interpretada em tempo real por um modelo de linguagem treinado em tickets históricos, bases de conhecimento e logs operacionais. A partir desse ponto, o sistema classifica o chamado, sugere prioridade com base em contexto, tais como frequência, impacto, criticidade, histórico de incidentes correlatos, e até propõe soluções com base em respostas anteriores — que podem ser automaticamente redigidas, testadas e enviadas ao usuário final, dependendo do grau de autonomia definido pela política interna. O analista não desaparece desse fluxo, mas passa a operar em outra instância: como validador, auditor e — mais importante — como modelador do próprio conhecimento que alimenta a IA. Um novo campo de atuação para o atendimento humano Esse deslocamento funcional exige uma requalificação estrutural do papel do analista. A lógica anterior, centrada na execução direta e no conhecimento operacional tácito, dá lugar a uma demanda por competências interpretativas e estruturantes. O analista precisa entender como a IA toma decisões, quais vieses podem comprometer a acurácia das sugestões, como os dados de entrada, sintéticos, ruidosos ou incompletos, afetam o resultado, e de que modo se controla a degradação de performance dos modelos com o tempo. Esse novo perfil não é um luxo de empresas de ponta, mas uma resposta direta às pressões por redução de SLA e aumento da taxa de resolução de primeira linha. Em muitas operações, os tickets de baixa complexidade estão sendo inteiramente absorvidos por sistemas de IA. Isso tende a elevar artificialmente a complexidade média dos chamados restantes, o que, se não for devidamente interpretado pelas lideranças, pode dar a falsa impressão de queda de performance humana, quando na verdade é reflexo da filtragem automatizada. É nesse ponto que o analista precisa ser mais do que um resolvedor de tickets: ele passa a ser um intérprete da própria estrutura do suporte, atuando na reconfiguração contínua dos fluxos, na calibragem dos modelos e na gestão ativa da base de conhecimento. Curva de adoção no Brasil No país, existem diferentes estágios de adoção dessas tecnologias. Enquanto grandes operações corporativas já testam copilotos de IA para auxiliar seus analistas em tempo real, sugerindo scripts, comandos ou diagnósticos com base em padrões extraídos de tickets anteriores, a maioria das empresas opera em um modelo híbrido, onde fluxos automatizados convivem com zonas manuais de contenção. A questão central, porém, é menos tecnológica do que organizacional: a IA já está presente, mas o arcabouço de governança, curadoria de dados e capacitação técnica ainda engatinha. Isso gera uma tensão estrutural: a promessa de ganho de eficiência não se sustenta se a equipe humana não souber operar, validar e evoluir o sistema. Outro ponto relevante é a forma como a IA responde às demandas. Modelos generativos operam por inferência estatística, ou seja, sugerem a resposta mais provável, não necessariamente a mais correta. Em ambientes de suporte técnico, onde a margem de erro pode comprometer a segurança da informação, a estabilidade do ambiente ou o atendimento a requisitos regulatórios, isso impõe a necessidade de filtros humanos qualificados. A supervisão analítica passa a ser mandatória: o analista precisa saber identificar alucinações do modelo, respostas fora de escopo ou inferências equivocadas geradas por bases mal treinadas. Essa supervisão, aliás, é parte de uma camada estratégica de operação que tende a se expandir. Na medida q em que a IA assume tarefas de baixa densidade cognitiva, o analista de suporte é puxado para camadas de decisão mais complexas, como a integração entre ferramentas de observabilidade e sistemas de resposta automática, a configuração de alertas preditivos com base em aprendizado contínuo, ou a definição de parâmetros de auto escalonamento. O suporte técnico passa a ser, então, um nó crítico na cadeia de resiliência operacional das empresas. E o analista que se adapta a esse novo papel deixa de ser executor de tarefas e passa a ser curador de inteligência. Em síntese, a IA generativa não representa uma ameaça ao trabalho humano no suporte técnico — mas impõe uma mudança de ordem. O modelo operacional se reconfigura, e com ele a exigência de novas habilidades, novas linguagens e novos modelos mentais. O analista que entender essa transição e assumir um papel ativo na arquitetura e curadoria dos sistemas inteligentes terá não apenas lugar garantido no novo ecossistema — mas protagonismo. Ignorar esse movimento é uma escolha que cobra um preço: o da irrelevância técnica em um setor onde a automação já deixou de ser promessa e se tornou infraestrutura.

Do bem-estar à performance sustentável: a Felicidade Interna Bruta como diferencial estratégico na gestão de pessoas em 2026

Por Elaine Bernardes, diretora de Gente da Leega Consultoria* Poucas expressões parecem tão distantes do universo corporativo quanto “Felicidade Interna Bruta (FIB)”, índice criado no Butão e endossado pela ONU, que avalia saúde mental, senso de propósito, capital social e qualidade do tempo livre. No entanto, ao se inspirarem nas métricas da FIB, como o equilíbrio entre vida pessoal e profissional, líderes de Recursos Humanos descobrem formas de gerar valor que vão além dos relatórios financeiros. Empresas que integram o bem-estar às suas estratégias de gestão reduzem a rotatividade, aumentam a produtividade e fortalecem sua reputação no mercado. Simples assim: o engajamento cresce, o turnover diminui e a inovação floresce. Mais do que um indicador, a FIB propõe uma mudança de paradigma que é colocar as pessoas no centro das decisões. Quando o bem-estar deixa de ser um benefício secundário e passa a ser uma prioridade estratégica, a saúde emocional dos colaboradores torna-se um ativo valioso. E isso não é idealismo, é pragmatismo puro. Companhias que promovem a felicidade no trabalho constroem vantagens competitivas duradouras, atraem talentos mais qualificados, fortalecem sua cultura e entregam resultados sustentáveis. Adotar os princípios da FIB transforma a lógica empresarial. Não se trata apenas de aumentar desempenho, mas de reforçar o propósito, criar pertencimento e promover um ambiente de trabalho verdadeiramente saudável. Isso faz toda a diferença. Profissionais felizes permanecem mais tempo nas empresas, são mais criativos, colaborativos e engajados. Líderes que incorporam o bem-estar à cultura organizacional fortalecem sua marca empregadora e ganham vantagem na disputa pelos melhores talentos. Na prática, os princípios da FIB podem ser implementados por meio de ações que promovam saúde física e mental, equilíbrio entre vida profissional e pessoal, relações interpessoais mais saudáveis e oportunidades reais de crescimento. Iniciativas como pesquisas de clima organizacional, programas de escuta ativa, mindfulness, apoio psicológico, incentivo à prática esportiva e capacitação contínua aumentam a satisfação interna e impactam positivamente os resultados do negócio. O estudo “Does Employee Happiness Have an Impact on Productivity?”, conduzido por Jan-Emmanuel De Neve (Universidade de Oxford), George Ward (MIT) e Clement Bellet (Erasmus University), revelou que colaboradores felizes podem ser até 13% mais produtivos. Isso acontece porque o bem-estar cria um ambiente de confiança, cooperação e vínculo, pilares essenciais para a inovação e o crescimento sustentável. Equipes engajadas adoecem menos, produzem mais e se sentem protagonistas do sucesso da organização. Ano passado, o Brasil deu um passo importante ao lançar um projeto-piloto em Fernando de Noronha para adotar a FIB como métrica de desenvolvimento. Ao reconhecer a felicidade como um indicador legítimo para políticas públicas, o país sinaliza para 2026 um novo horizonte em que qualidade de vida, saúde mental e tempo equilibrado são tão relevantes quanto indicadores econômicos tradicionais. Essa iniciativa reforça a urgência de repensarmos o ambiente de trabalho, tornando-o mais humano, saudável e sustentável. A Felicidade Interna Bruta não é apenas uma métrica, é uma filosofia de gestão que inspira um novo jeito de liderar, trabalhar e viver. Afinal, progresso sem humanidade não é progresso. Cuidar das pessoas é o melhor caminho para alcançar melhores resultados. Felicidade e performance não se excluem, elas se fortalecem mutuamente. Organizações que compreenderem que colocar as pessoas no centro é a chave para a prosperidade serão referência na liderança do futuro. E cabe a nós, profissionais de gestão de talentos, transformar essa visão em realidade.       * Elaine Bernardes é diretora de Gente da Leega, responsável por liderar a área de Recursos Humanos e Recrutamento e Seleção, além de promover o engajamento dos colaboradores, a cultura e os valores da empresa. É formada em Administração pelo Centro Universitário Íbero-Americano e tem mais de 25 anos de experiência em gestão e liderança na área de Recursos Humanos.

O que o consumidor brasileiro vai exigir das marcas em 2026

por Fabiano Amorim, Gestor da Unidade de Negócios de Customer Experience da Selbetti A experiência do cliente deixou de ser discurso publicitário para se tornar estratégia de sobrevivência. Consumidores brasileiros estão cada vez mais digitais, imediatistas e intolerantes a falhas. Por conta disso, as empresas que investem em Customer Experience (CX) não estão apenas encantando clientes: estão gerando receita, aumentando margem e reputação. Segundo pesquisas recentes sobre o comportamento do consumidor, 83% dos brasileiros abandonam uma marca após uma única experiência ruim. E isso muda tudo: o foco não é mais apenas vender, mas garantir jornadas sem atrito, atendimento resolutivo e relacionamentos sustentáveis. Esse novo comportamento do consumidor não é construído sobre achismos: ele se revela em dados, pressiona estruturas e exige respostas rápidas, empáticas e consistentes das marcas. A seguir, as dez tendências mais relevantes que devem orientar as estratégias de experiência do cliente em 2026 no Brasil – não como projeções distantes, mas como movimentos já em curso no mercado. São práticas que combinam tecnologia, inteligência de dados e cultura organizacional para lidar com um consumidor que não perdoa fricção, premia conveniência e só permanece fiel quando se sente, de fato, compreendido. Personalização sob demanda, em escala e com contexto Sete em cada dez consumidores esperam interações adaptadas ao seu histórico, perfil e comportamento atual. E não se trata apenas de chamar o cliente pelo nome ou oferecer produtos com base em compras anteriores: o que se espera agora é relevância em tempo real, com capacidade de entender preferências momentâneas, mudanças de hábito e contexto da jornada. Mas há um limite tênue: apenas 29% dos brasileiros se dizem plenamente satisfeitos com o nível de personalização que recebem, e um terço se sente desconfortável em fornecer dados pessoais sem ter retorno claro em troca. Isso obriga as marcas a reequilibrar a equação: coletar menos, contextualizar melhor e entregar valor real. A personalização em 2026 não será mais diferencial, será o ponto de partida. Automação com IA, mas sem apagar o humano A inteligência artificial está definitivamente no centro da operação de atendimento das empresas brasileiras, mas o consumidor não abre mão do fator humano. Neste ano, a maioria dos brasileiros já teve contato com chatbots ou assistentes virtuais, e boa parte deles vê com bons olhos a conveniência do autoatendimento. Uma pesquisa da ServiceNow mostrou que 77% dos consumidores desejam que as marcas ofereçam opções de autoatendimento, e 72% esperam que os bots sejam eficazes, rápidos e resolutivos. Mas a prática ainda está aquém da promessa: apenas 20% relatam experiências positivas com bots, e mais da metade dos consumidores diz que os assistentes virtuais funcionam apenas “às vezes”. O resultado? Cresce a frustração e, com ela, a exigência de interações mais naturais, empáticas e transparentes. Para 2026, o desafio das marcas será abandonar fluxos genéricos e apostar em IA treinada em linguagem humanizada, com respostas ajustadas ao tom e à urgência da demanda. E, acima de tudo, garantir acesso fluido a um atendente humano sempre que necessário – algo que a maior parte dos brasileiros considera essencial para confiar no atendimento automatizado. A IA já entrou na conversa, mas quem decide se continua nela é o cliente. Omnicanalidade com fluidez de verdade A presença multicanal já não impressiona ninguém. O que conta agora é a capacidade de integrar os pontos de contato em tempo real, sem ruído, perda de histórico ou mudanças de tom. Neste ano, 77% dos brasileiros alternaram entre canais físicos e digitais em suas compras. A experiência híbrida consolidou-se: o consumidor pesquisa no Instagram, compra no app, retira na loja e reclama pelo WhatsApp – e espera que a empresa acompanhe esse movimento com naturalidade. No entanto, falhas de continuidade ainda são comuns. Estudos apontam que cerca de 80% dos consumidores esperam uma experiência fluida entre canais, mas poucos sentem que isso já acontece. Para 2026, não se trata mais de adicionar novos canais, mas de garantir que cada um funcione como extensão do outro, com contexto compartilhado e linguagem consistente. Velocidade e resolução como critério de lealdade No Brasil, o tempo de resposta virou parâmetro direto de qualidade, e o consumidor não tolera esperar. Neste ano, mais da metade dos clientes esperam ser atendidos em até cinco minutos, e a expectativa de solução imediata em canais digitais é alta, especialmente em chat e WhatsApp. Não é apenas sobre agilidade na resposta, mas sobre eficiência na resolução. Um estudo da Opinion Box mostrou que clientes são 2,4 vezes mais propensos a manter o vínculo com marcas que resolvem seus problemas com rapidez. Já o oposto é igualmente verdadeiro: demora, repetição de informações e encaminhamentos sem fim alimentam o abandono. Empresas que se destacam em CX hoje estruturam fluxos inteligentes de triagem, bots de atendimento com roteamento eficiente e equipes de backoffice alinhadas ao tempo real do cliente. Para 2026, a expectativa não é só de agilidade: é de assertividade. O consumidor quer resolver na hora, no canal que escolheu, e com o mínimo de atrito possível. Empatia e humanização como diferencial competitivo Mesmo com tanta automação, o que realmente fideliza o consumidor brasileiro continua sendo o tratamento humano – no tom, na escuta e na capacidade de lidar com situações que exigem sensibilidade. Ao menos 65% dos clientes ainda preferem interações com atendentes humanos, principalmente em casos complexos, delicados ou que envolvem frustração. A comunicação excessivamente mecânica, mesmo quando eficiente, gera distanciamento. Por isso, empresas têm investido na formação de equipes com foco em empatia, autonomia e linguagem próxima. Isso se aplica também à IA: 81% dos consumidores brasileiros valorizam bots que usam linguagem simpática e acessível, indicando que não basta a IA funcionar, ela precisa soar humana. Para o futuro, a expectativa é clara: resolver rápido, sim, mas sem parecer que quem está do outro lado é um script. Excelência digital e autoatendimento inteligente Estar no digital não basta: o que diferencia é a qualidade da experiência oferecida. Com o mobile dominando o tráfego e o consumidor cada vez mais autônomo, simplicidade, clareza e

Branding ou Blanding? A era da marca morna

*Por Rodrigo Cerveira Branding ou Blanding? Caso tenha sentido confusão com o jogo de palavras, saiba que foi intencional. Tenho falado bastante sobre como o trabalho de marca, ou “branding”, não é capricho, mas um ativo econômico estratégico. Acontece que vivemos um momento ainda mais crítico. Branding é sobrevivência. A comoditização, que transforma produtos e canais em meros itens indistinguíveis, nos empurra para um cenário em que a marca funciona como farol na névoa da decisão do consumidor. Quando bem construída, evidencia o valor percebido e influencia diretamente a disposição a pagar. Os números não mentem. O valor total das 100 marcas mais valiosas do mundo atingiu a cifra de US$ 10,7 trilhões em 2025, um salto de 29% em relação ao ano anterior, segundo a Kantar. É um testemunho do retorno financeiro de um branding que pulsa, que tem alma. Mas, enquanto alguns constroem valor e reputação, outras marcas se diluem no caminho, virando seguidoras eternas do “benchmark”. A proliferação de conteúdos gerados por Inteligência Artificial, essa nova força de produção, nos lança em um paradoxo. Entramos na era da “blandificação”. Uma tendência à mediocridade e à mesmice, um oceano de conteúdo morno, sem sabor. É o triunfo do “ok”, a celebração do “suficiente”. E, nesse pântano de banalidade, as marcas que ousarem serão as sobreviventes. O que diferencia o branding do blanding? Coragem! É necessário se encorajar para ter uma voz, defender um território, ser amado por alguns e, por que não, odiado por outros? O blanding é o marketing do medo. É a comunicação que tenta agradar a todos e, no fim, não fala com ninguém. É o design por comitê, o texto revisado até a exaustão, até perder qualquer vestígio de personalidade. O blanding está por toda parte. Nas startups que se descrevem como “a Uber de não sei o quê”. Nos logotipos minimalistas e sem alma que se multiplicam no Vale do Silício. Nas campanhas publicitárias feitas com os mesmos bancos de imagens, as mesmas frases de efeito e a mesma trilha sonora genérica. É a ausência de risco e, consequentemente, de paixão. Fique atento aos sinais da blandificação: comunicação genérica, que fala em “qualidade”, “inovação” e “soluções” sem provar, na prática, o que isso significa. Identidade visual intercambiável, quando seu logo poderia ser o de qualquer outra empresa do setor.Medo de ofender, evitando qualquer posicionamento que possa gerar desconforto, mesmo quando é coerente e legítimo para a marca. Em um mundo saturado de informações e opções, a atenção é o que conta. E atenção não é conquistada com “Muzak”, mas com impacto. As marcas que prosperarão são aquelas que entendem que branding não é sobre o que você vende, mas sobre o que você representa. É sobre ter uma história para contar e contá-la com a convicção de quem acredita nela. A IA pode até gerar conteúdo, mas não pode gerar alma. Criatividade, autenticidade e a coragem de ser diferente ainda são, e sempre serão, o verdadeiro motor do branding. O resto é blanding. Rodrigo Cerveira é CMO da Vórtx e co-fundador do Strategy Studio. Com 30 anos de experiência em estratégia, liderança e desenvolvimento de negócios globais e locais, é especializado em construção de marca e estratégia criativa. É formado em Publicidade e Marketing pela Faculdade Cásper Líbero, com extensão em Gestão pelo INSEAD (Instituto Europeu de Administração de Negócios).

Quem escolhe quando a IA compra por nós?

Por Leopoldo Jereissati, fundador e CEO da All Set Comunicação A promessa de um e-commerce mais fluido, rápido e conversacional acaba de ganhar contornos mais concretos. Com o anúncio do Universal Commerce Protocol (UCP) no dia 12 de janeiro de 2026, o Google sinaliza uma virada estrutural na forma como compramos online. Agentes de inteligência artificial passam a atuar de ponta a ponta na jornada de consumo, da descoberta do produto ao pós-venda, mediando decisões que antes exigiam tempo, comparação e esforço cognitivo do consumidor. Na prática, comprar deixa de ser um processo fragmentado entre buscas, abas abertas e carrinhos abandonados. O consumidor passa a conversar com a IA, descreve sua necessidade e delega à tecnologia a tarefa de filtrar opções, cruzar variáveis e concluir a compra. No plano funcional, esse modelo é difícil de contestar. Conversar com um agente inteligente reduz ruído, evita comparações infinitas e diminui o arrependimento. A IA prioriza fatores como preço, qualidade, prazo, histórico e preferências, sendo mais assertiva quando estamos cansados, com pressa ou mentalmente saturados. No cotidiano, isso representa um ganho de tempo. Mas essa eficiência traz uma camada mais profunda de reflexão. Quando a decisão passa a ser orquestrada por sistemas que operam com base em padrões de comportamento, históricos individuais e incentivos embutidos na tecnologia, surge uma pergunta inevitável: quem está escolhendo, afinal? Até que ponto a decisão ainda é humana? Quais valores, interesses comerciais, vieses e prioridades estão codificados nesses sistemas? Existe o risco de terceirizar não apenas a compra, mas também o exercício do desejo, da dúvida e da comparação. Para marcas e creators, essa transformação redefine completamente o jogo. A atenção humana continua relevante, mas deixa de ser suficiente. Assim como o balconista da farmácia ou o fatiador de frios da padaria sempre foram intermediários de confiança, os algoritmos de IA passam a ocupar esse papel. Eles se tornam um novo “público-alvo”, com critérios próprios de avaliação. Nesse cenário, marcas e criadores precisam ser reconhecidos por esses sistemas como referências legítimas, com autoridade clara e consistente sobre os temas que dominam. O conteúdo, por sua vez, deixa de ser apenas inspiração e passa a funcionar como insumo decisório. Dados consistentes, contexto bem definido, profundidade, coerência narrativa e sinais objetivos de performance ganham peso. Reviews bem estruturados, comunidades engajadas e conteúdos que demonstram impacto real se tornam ativos estratégicos, não apenas para influenciar pessoas, mas também para alimentar e orientar sistemas de recomendação baseados em IA. O papel do creator também se transforma. Há menos dependência de alcance puro e mais foco em qualidade informacional, intenção e mensuração. O comércio caminha para ser cada vez mais conversacional, preditivo e orientado por dados. Nesse contexto, creators deixam de ser apenas canais de awareness para ocupar uma posição central na arquitetura da decisão de compra, influenciando simultaneamente humanos e máquinas. O Universal Commerce Protocol não representa apenas uma evolução técnica do e-commerce. Ele inaugura uma nova lógica de competição. A partir de agora, não basta ser relevante para o consumidor final: é preciso ser compreendido, validado e priorizado pelas inteligências artificiais que mediam as escolhas. Para marcas, creators e profissionais de marketing, 2026 marca o início de um jogo diferente, e quem entender essa dinâmica primeiro terá uma vantagem competitiva.

Quando a tecnologia avança, o humano precisa ir junto

Por Luciane Gomes Voltei da NRF com muitas anotações, ideias e provocações. Mas, principalmente, com algumas confirmações importantes sobre o rumo do varejo. Durante os dias de feira, circulei por palestras, painéis e áreas de startups que falavam, em sua maioria, sobre Inteligência Artificial, automação, uso de dados e eficiência operacional. Tudo isso esteve muito presente, e faz sentido que esteja. Vivemos um momento de hiperconectividade digital, em que a tecnologia se tornou onipresente na rotina das pessoas. Mas, à medida que os dias avançavam, algo começou a se repetir nos discursos: a experiência do consumidor voltou ao centro da conversa. Não como conceito abstrato, mas como diferencial competitivo real. Em um cenário de excesso de estímulos, telas e interações digitais, cresce também uma certa fadiga digital e, com ela, a busca por experiências mais simples, humanas e significativas. Em vários momentos, ouvi executivos reforçando que o desafio já não é apenas vender mais rápido ou operar melhor, mas reduzir fricções, simplificar jornadas e criar experiências que façam sentido para pessoas reais, com comportamentos e expectativas muito diferentes entre si. Esse ponto dialoga diretamente com o que vivo no dia a dia. No atendimento, encontro perfis opostos convivendo no mesmo espaço: pessoas que valorizam praticidade absoluta, autonomia total e nenhum tipo de interação e outras, que ainda encontram dificuldade na tecnologia e podem se sentir excluídas quando ela não vem acompanhada de simplicidade. A tecnologia, quando bem aplicada, facilita. Quando mal aplicada, afasta. Na NRF, ficou claro que o varejo global avançou muito em dados, automação e personalização em escala. Mas também ficou evidente que muitos mercados ainda buscam algo que, no Brasil, faz parte da nossa cultura: a proximidade. A conversa. A escuta. A adaptação no dia a dia. Esse movimento também está diretamente ligado à confiança, que hoje se constrói muito mais a partir do que as pessoas dizem umas às outras sobre uma marca do que a partir do que a própria marca comunica sobre si. Existe uma memória afetiva muito forte ligada ao comércio de bairro no Brasil. Aquela relação de confiança, o diálogo direto, os bilhetes, as anotações simples, o ajuste feito a partir da convivência. Curiosamente, isso apareceu na feira quase como um objetivo a ser alcançado. Para nós, muitas vezes, já é prática. A confiança nasce dessa troca cotidiana, da sensação de pertencimento e da recomendação genuína, que continua sendo uma das forças mais relevantes do varejo. Quando falamos de experiência do consumidor, não estamos falando apenas de produto, layout ou preço. Estamos falando de jornada. De perceber se aquele espaço é acessível, intuitivo, acolhedor. De entender que eficiência operacional e experiência humana não são opostos, precisam caminhar juntas. Na Eko Market, essa escuta acontece de forma prática. Sugestões, pedidos e observações feitas pelos próprios usuários ajudam a orientar decisões simples e concretas. É uma forma direta de personalização, sem complexidade desnecessária, mas com impacto real na experiência. E, muitas vezes, é justamente essa escuta que fortalece a reputação da marca dentro das comunidades onde ela está inserida. Ao mesmo tempo, a NRF também evidenciou onde ainda precisamos evoluir como mercado. O varejo brasileiro tem espaço para amadurecer no uso mais estruturado de dados, na leitura integrada da jornada do consumidor e na padronização de processos que garantam escala sem perda de qualidade. O que a feira deixou claro é que o futuro do varejo não está em escolher entre tecnologia ou humano. Está em saber equilibrar os dois. Em criar soluções que respeitem quem quer rapidez e quem precisa de simplicidade. Quem prefere autonomia total e quem ainda valoriza a orientação. No fim, o varejo continua sendo feito por e para pessoas. A tecnologia avança e a experiência precisa acompanhar, com consciência, escuta e decisões práticas. Esse foi, para mim, o principal aprendizado da NRF. Sobre a Eko Market A Eko Market é uma rede própria de minimercados autônomos especializada em levar conveniência com propósito para dentro de condomínios residenciais. A empresa alia tecnologia, sustentabilidade, escuta ativa e uma curadoria de produtos personalizada para transformar o consumo do dia a dia em uma experiência prática, efetiva e consciente. Sobre Luciane Gomes Luciane Gomes, sócia-fundadora da Eko Market, é bacharel em Marketing com pós-graduação pela ESPM, MBA pelo IBMEC e especializações nos EUA e na PUC. Atuou há mais de 20 anos no mercado de varejo e franchising, com ampla vivência em marketing estratégico, inovação e comportamento de consumo. Reconhecida como Top 50 Gestores de Marketing 2025, 7th Experience e Top 100 Gestores 2023, Amigos do Mercado. Atua como conselheira da Ótica Diniz, participa de redes como o Acelera Varejo e tem atuação ativa em debates sobre o futuro do varejo, consumo consciente e transformação digital no ponto de venda. 

Brandformance: é preciso mesmo escolher entre marca e conversão?

*Por Salomão Araújo, VP Comercial da Rakuten Advertising no Brasil Por muito tempo, o marketing funcionou em polos opostos: de um lado, branding para fortalecer a marca; do outro, performance para gerar vendas imediatas. Essa divisão, porém, não acompanha o comportamento do consumidor de hoje, e nem a complexidade dos canais digitais. Surge então o brandformance, abordagem que integra construção de reputação e resultados comerciais em uma única estratégia. Essa mudança é impulsionada, principalmente, pela evolução do marketing de afiliados. Antes restritos ao last click, afiliados passaram a atuar em todo o funil: atraem novos públicos por meio de conteúdo e influência, criam conexões no meio da jornada e estimulam conversões qualificadas e recorrência na base. Isso faz do canal um ponto de encontro natural entre fortalecimento de marca e geração de vendas. Integrar, e não escolher, tornou-se indispensável por três razões. Primeiro, confiança virou fator direto de compra: sem marca forte, performance custa mais caro. Segundo, campanhas focadas apenas em conversão perdem fôlego, criando picos sem sustentação. Por fim, o consumidor atual busca experiências, e é justamente a combinação entre diferenciação (branding) e escala (performance) que gera vantagem competitiva. O avanço de dados, IA e novos modelos de atribuição tornou essa integração possível. Tecnologias de segmentação comportamental, parcerias mais qualificadas com publishers e estratégias de conteúdo com influenciadores de nicho conectam experiência, relevância e resultados de forma mais precisa. No fim, brandformance não é moda — é maturidade. Marcas que ainda separam construção e conversão tendem a perder eficiência. As que integram conseguem crescer com mais consistência, reduzindo dependências táticas e fortalecendo a presença no longo prazo. *Salomão Araújo é formado em Comunicação Digital pela Unip e em Negócios e Marketing pelo Australian Pacific College. Nascido no Guarujá, São Paulo, possui MBA em Gestão de Comunicação de Mercado pela Esamc e concluiu cursos de treinamento executivo em Liderança, Gestão e Negociação pela FGV e Gestão Comercial pelo Insper. Atualmente é VP Comercial da Rakuten Advertising

Relaxa: você não precisa ter opinião sobre tudo

Por Renato Dolci, Diretor de Dados e Analytics da Timelens* Existe uma ansiedade silenciosa no ar: a sensação de que você deveria ter uma opinião pronta para cada assunto que aparece no feed. Um acontecimento político numa terça, um comentário de influencer numa quarta, uma treta musical na quinta. E se você não fala nada, parece que está sendo omisso, alienado, cúmplice ou qualquer outra palavra grande que as redes adoram jogar. Mas a pergunta que vale mais do que todas as indignações do dia é simples: quem disse que você precisa opinar sobre tudo? A verdade é que a internet criou uma espécie de Olimpíada de opiniões. E a largada é dada a cada nova notificação. Só que quando você olha para os números, percebe que esse universo não é tão povoado quanto parece. Uma pesquisa mostrou que 55% dos americanos já deixaram um comentário online em algum momento e 77,9% já leram comentários. Significa que tem muita gente olhando, mas só metade de fato escrevendo alguma coisa.  Quando se vai para os jovens, 55% dizem postar opiniões com frequência e 71% afirmam estar mais confiantes do que nunca para fazê-lo. De novo, parece muito, mas não é todo mundo. É só uma parte barulhenta. Do outro lado tem um dado incômodo. Um estudo recente sobre comportamento em comunidades digitais mostra que quando alguém percebe que a opinião dele é minoritária, 72,6% simplesmente ficam em silêncio. A espiral do silêncio continua funcionando mesmo num ambiente que promete liberdade absoluta para falar o que quiser. Ou seja, o barulho das redes às vezes é menos democracia e mais repetição. A impressão de que “todo mundo está falando” pode ser só a repetição de um mesmo grupo de pessoas com muita disposição e pouco cansaço. E vale lembrar que esse palco é enorme. O mundo tem 63,9% da população usando redes sociais. É muita gente. São horas diárias rolando tela, consumindo milhares de pequenos estímulos. Nesse ambiente, a opinião virou quase um gesto automático. Às vezes você nem sabe exatamente o que pensa, mas já sente a pressão de ter que dizer alguma coisa. Ser rápido virou mais importante do que ser cuidadoso. E isso tem consequência. Opinar o tempo todo transforma a discussão pública em uma competição permanente. Você não compartilha uma ideia, você disputa espaço. E existe um dado que mostra o quanto isso escalou: em uma pesquisa internacional, 20% das pessoas disseram que às vezes é necessário ser rude nas redes para que sua opinião seja ouvida. Um quinto das pessoas já acredita que a forma de existir no debate é gritando. Não tem nada de saudável nisso. Só desgaste. Talvez seja por isso que, silenciosamente, muita gente está cansada. Opinar sobre tudo virou um tipo de exaustão emocional. Até porque, para opinar sobre tudo, é preciso estar o tempo todo sabendo sobre tudo. E começar a falar menos pode não ser um gesto de covardia, mas de inteligência. Você não precisa ser comentarista integral do mundo. Pode escolher onde sua voz realmente importa. Pode esperar. Pode investigar. Pode até mudar de ideia sem precisar explicar isso para ninguém. Quando quase metade das pessoas não comenta e três quartos se calam quando acham que estão sozinhas, significa que o silêncio não é falta de interesse. É um pedido de pausa. É uma escolha. Não é uma desistência do debate, é só uma forma de não ser engolido por ele. A ideia de que você precisa ter opinião sobre tudo é só mais uma pressão inventada pela lógica das plataformas. Você não é obrigado a entrar em todas as conversas. Nem deve. O valor da sua voz não está na frequência, está na relevância. E, às vezes, a decisão mais lúcida é ficar quieto por alguns minutos, horas ou dias. Porque pensar é um processo mais lento do que postar. E tem coisas que não precisam de urgência. Precisam de reflexão. Aliás, a maioria delas. *Renato Dolci é cientista político (PUC-SP) e mestre em Economia (Sorbonne). Atua há mais de 15 anos com marketing digital, análise de dados e pesquisas públicas e privadas de comportamento digital. Já desenvolveu trabalhos em diversos ambientes públicos e privados, como Presidência da República, Ministério da Justiça, FIESP, Banco do Brasil, Mercedes, CNN Brasil, Disney entre outros. Foi sócio do BTG Pactual e atualmente é diretor de Dados e Analytics na Timelens, CRO na Hike e CEO na Ineo.

Regulação da Inteligência Artificial avança no Brasil e desafia o setor financeiro a equilibrar inovação e governança

Por Celina Koshimizu A Inteligência Artificial (IA) segue transformando o setor financeiro global, desta vez, impulsionada pela recente popularização de soluções baseadas em IA Generativa. Nesse contexto, urge uma demanda para que governos e órgãos reguladores estabeleçam diretrizes para seu uso. No Brasil, onde o sucesso massivo do Pix evidencia a digitalização do sistema financeiro, observamos que o uso de modelos preditivos e de aprendizado de máquina em decisões críticas como a concessão de crédito, a gestão de riscos e a detecção de fraudes já é uma realidade. Por outro lado, ao evoluir para o uso de modelos baseados em IA Generativa, as instituições financeiras se deparam novamente com o desafio de equilibrar a inovação com os imperativos de conformidade, transparência, segurança e privacidade de dados. O relatório global State of Responsible AI in Financial Services, realizado pela FICO em parceria com a Corinium, mostra que apenas 8% das instituições financeiras afirmam ter estratégias de IA completamente maduras, indicando que há espaço significativo para evolução, inclusive no Brasil. Esse dado reforça a importância de investir em práticas que garantam governança e confiabilidade das decisões automatizadas. Panorama e implicações para o Brasil O Brasil vive um momento único para elevar a concessão de crédito e o combate a fraudes financeiras a um novo patamar. Se atualmente muitas instituições financeiras já se utilizam de processos automatizados com decisões baseadas em dados para acelerar uma concessão de crédito, a ampliação da capacidade de processar dados e parâmetros e gerar saídas altamente coerentes e inteligíveis promete mais eficiência e precisão a esses processos. No combate a fraudes, essa capacidade aumentada propiciará melhor contextualização de cada transação efetuada por uma pessoa física ou jurídica, resultando em maior proteção dos usuários contra fraudes e golpes, e menor atrito em situações regulares e autênticas. No conjunto, toda essa precisão, agilidade e capacidade de contextualização levarão a uma melhor gestão de riscos, permitindo que as instituições financeiras possam desenvolver ofertas cada vez mais adequadas ao perfil de seus clientes, sejam eles de baixa ou alta renda; com pouco histórico financeiro ou de intenso relacionamento com seu banco. O impacto do momento regulatório Com o avanço das práticas de governança em IA, as instituições financeiras brasileiras têm a oportunidade de se antecipar e adotar estruturas que reforcem não apenas a conformidade regulatória, mas também a confiança dos clientes. Sobre os desafios e oportunidades do momento atual, quem inovar com responsabilidade estará preparado para o futuro. A próxima fase da transformação digital no setor financeiro será definida não apenas pela capacidade de inovar, mas pela forma como a IA é usada para gerar confiança e impacto positivo para pessoas e negócios. O fortalecimento da regulação de IA no Brasil marca um passo importante para a continuidade da evolução do ecossistema financeiro. Ao adotar práticas de IA responsável, bancos e fintechs poderão inovar com segurança, aprimorando sua gestão de riscos, evoluindo nas ofertas personalizadas, protegendo os consumidores e, além de tudo, fortalecendo sua reputação em um mercado cada vez mais competitivo. Celina Koshimizu é consultora de Negócios da FICO

O futuro corporativo impulsionado pela IA em 2026

por Rodrigo Costa, CTO & Head de Digital Business da Kron Digital A Inteligência Artificial entra em um período de maturidade e passa a ocupar posição central nas estratégias corporativas, substituindo iniciativas experimentais por aplicações concretas que reorganizam operações, aprimoram a tomada de decisões e reconfiguram a dinâmica competitiva entre empresas. O foco deixa de estar restrito à automação de tarefas e avança para o uso inteligente de dados, criando ambientes de aprendizado contínuo e maior precisão nas decisões de negócio. A consolidação desse novo ciclo aparece em análises de mercado que indicam uma adoção acelerada da tecnologia. Projeções da Gartner estimam que mais de 80% das organizações utilizarão IA de maneira estruturada até 2026, número muito superior aos cerca de 5% registrados em 2023. No mesmo período, aproximadamente 80% dos softwares comerciais incluirão recursos generativos. Estudos da McKinsey mostram que empresas que integram IA em múltiplas frentes de operação percebem aumentos de produtividade entre 20% e 30%, o que reforça a relevância estratégica. Expansão da IA generativa O avanço da IA generativa amplia o alcance da inovação tecnológica e facilita o desenvolvimento de soluções internas. Plataformas no-code e low-code criam oportunidades para que empresas de diferentes portes implementem soluções com maior agilidade e menor dependência de equipes especializadas. Levantamento da IDC aponta que 53% das organizações brasileiras já adotam essa abordagem como prioridade estratégica. Essa ampliação pode ser observada também na evolução do uso corporativo. A pesquisa conduzida pela McKinsey revela que a aplicação consistente da IA generativa praticamente dobrou em menos de um ano, com dois terços das empresas utilizando a tecnologia de maneira regular em áreas operacionais e de suporte. Esse ritmo evidencia um movimento contínuo de integração tecnológica e não mais iniciativas isoladas. Agentes autônomos em evolução O crescimento dos agentes autônomos de IA inaugura uma nova dinâmica nas relações de consumo e transação digital. Estimativas da Gartner indicam que três bilhões de dispositivos conectados já atuam como compradores em ecossistemas B2B, com previsão de alcançar oito bilhões até 2030. Essa dinâmica altera a forma como empresas se relacionam com clientes e fornecedores e reduz gradualmente a dependência de buscas tradicionais, que devem recuar aproximadamente 25% até 2026. As organizações que estruturarem sistemas capazes de negociar, comparar e executar transações de maneira autônoma poderão ocupar posições competitivas mais sólidas. Transformação em setores essenciais Os efeitos da IA tornam-se cada vez mais evidentes em segmentos estratégicos da economia e já influenciam a forma como produtos e serviços são concebidos. Na área da saúde, sistemas inteligentes passam a apoiar diagnósticos por imagem e decisões clínicas de maneira integrada ao fluxo de trabalho médico, contribuindo para maior precisão e agilidade. Essa evolução acompanha o crescimento de um mercado que pode ultrapassar US$ 187 bilhões até 2030, impulsionado pela combinação entre análise avançada de dados, automação e suporte assistivo aos profissionais. A educação também avança para um modelo orientado por hiperpersonalização. Plataformas adaptativas permitem construir jornadas de aprendizagem ajustadas às necessidades e ao ritmo de cada estudante, com ganhos de eficiência que podem chegar a 50% segundo estudos da McKinsey. O papel dos educadores passa a ser mais estratégico, concentrado em acompanhamento, orientação e desenvolvimento de habilidades humanas, enquanto a tecnologia assume parte das tarefas repetitivas e analíticas. O agronegócio segue trajetória semelhante com o uso crescente de sensores conectados, imagens de satélite e algoritmos preditivos aplicados ao monitoramento de safras, análise de solo e gestão de recursos. A combinação de dados e automação oferece suporte a decisões mais precisas, reduz desperdícios e fortalece práticas sustentáveis, consolidando o setor como laboratório ativo para inovação tecnológica e produtividade em escala. Estruturas de governança como suporte de confiança A ampliação do uso corporativo da IA coloca a governança no centro das decisões estratégicas. Transparência, explicabilidade e proteção de dados tornam-se elementos prioritários, especialmente diante do aumento do volume de informações sensíveis e do potencial impacto de decisões automatizadas. Estruturas de governança robustas ajudam a prevenir modelos tendenciosos, garantir controle sobre os resultados gerados e preservar a integridade das operações digitais. O avanço da regulamentação brasileira aponta para a necessidade de práticas capazes de garantir responsabilidade e supervisão humana contínua. A construção de confiança com clientes, investidores e colaboradores depende de mecanismos claros de auditoria e monitoramento, assegurando que a autonomia tecnológica esteja alinhada aos valores corporativos e aos parâmetros éticos de mercado. Nesse cenário, a governança deixa de ser componente adicional e passa a orientar a adoção segura e sustentável da IA no ambiente empresarial. Sustentabilidade como critério tecnológico O crescimento do uso de tecnologias intensivas em dados e processamento amplia a preocupação com o impacto ambiental. A modernização dos data centers, aliada a novos métodos de processamento mais eficiente, permite equilibrar desempenho e responsabilidade ambiental, especialmente diante da crescente discussão sobre consumo energético e emissões geradas por modelos avançados de IA. Nesse contexto, soluções projetadas para eficiência energética ganham espaço nos critérios de seleção tecnológica. O uso de dados sintéticos, apontado pela Gartner como alternativa relevante para reduzir a necessidade de grandes bases de dados reais, reforça esse movimento ao viabilizar experimentação e desenvolvimento de modelos com menor demanda de infraestrutura. Sustentabilidade e inovação deixam de ocupar esferas separadas e passam a definir decisões estratégicas, acompanhando o avanço das práticas de ESG nas avaliações de investimentos tecnológicos. Direcionamento estratégico para 2026 A evolução da inteligência artificial no ambiente corporativo sinaliza uma fase em que o diferencial competitivo não estará restrito ao acesso à tecnologia, mas à capacidade de incorporá-la de forma estratégica e consistente ao longo dos processos de negócio. O avanço para modelos mais autônomos exige que as empresas desenvolvam estruturas internas capazes de acompanhar o ritmo das inovações, com governança sólida, integração sistêmica e adaptação contínua. O futuro da tecnologia nas organizações dependerá de ecossistemas preparados para aprender e se transformar de maneira permanente. Essa trajetória envolve a formação de competências que permitam converter potencial tecnológico em valor real. Iniciativas de educação tecnológica, programas estruturados de qualificação e ambientes corporativos que favoreçam colaboração entre profissionais e sistemas inteligentes

A revolução da IA no varejo: a tecnologia como  ponte entre gerações

Por Tiago Vailati, CEO da Loopia* Quem vive o dia a dia do varejo sabe: estamos operando em um paradoxo. De um lado, a pressão insana por inovação, velocidade e digitalização. Do outro, um consumidor humano, complexo e cheio de anseios . A Geração Z quer tudo pra ontem, na tela do celular. Já os Baby Boomers e a Geração X, mesmo conectados, ainda buscam a segurança e o “olho no olho”. Tentar agradar todo mundo com a mesma régua é uma das maiores armadilhas que vejo gestores cometendo. O modelo “one-size-fits-all” morreu. E é aqui que a Inteligência Artificial deixa de ser modismo de palco de evento para virar ferramenta de sobrevivência no mundo real: ela é o que vai equilibrar a balança entre escalar a operação e manter o atendimento personalizado. Fim do “achismo”: o jogo agora é com dados Durante muito tempo, o varejo foi movido a feeling. O dono da loja “sentia” o que ia vender. Hoje, jogar apenas com a intuição é um risco que não podemos mais correr. A complexidade atual exige uma leitura que o instinto humano, por melhor que seja, não consegue processar sozinho. A IA, com análise preditiva e segmentação dinâmica, transforma grandes massas de dados em decisões. Não é só saber o que o cliente comprou, mas entender o contexto, o momento de vida dele. Decisões baseadas em dados trazem assertividade, enquanto decisões baseadas apenas em instinto, normalmente, geram atrito e só desperdiçam o investimento. O mercado já percebeu isso. Dados da Central do Varejo mostram que 47% dos varejistas já usam IA, e a maioria (56%) foca justamente no atendimento. Ou seja: a tecnologia virou o braço direito da experiência do cliente (CX). Chat Commerce: falando a língua de cada um O grande trunfo da IA hoje, especialmente no chat commerce, é a insuperável capacidade de adaptação. Um sistema bem treinado não oferece o mesmo produto, do mesmo jeito, para um jovem de 20 anos e para um senhor de 65. Para a nova geração, a IA agiliza o checkout e recomenda tendências em segundos. Para os mais maduros, a mesma tecnologia atua com mais paciência, oferecendo detalhes, segurança e simulando aquela conversa de balcão que gera confiança. A chave aqui é a memória. A pesquisa “CX Trends 2026” da Zendesk comprovou: 85% dos líderes de CX dizem que IAs com memória avançada são o segredo da personalização. O cliente não quer repetir a história dele a cada interação, ele quer ser reconhecido e tratado de forma única. Isso é o básico bem feito. Tecnologia para potencializar o humano (não para substituir) Mas fica aqui um recado importante: não existe bala de prata. A tecnologia, por si só, não faz milagre. A adoção de chatbots e IA precisa ser estratégica e ética. O objetivo não é criar um muro entre sua marca e o cliente para cortar custos, mas sim construir pontes melhores. Quando a IA assume o trabalho repetitivo, ela libera o seu time para fazer o que o ser humano faz de melhor: ter empatia, resolver problemas complexos e construir relacionamento. A inovação não pede licença e o comportamento do consumidor não vai esperar sua empresa se adaptar. Integrar IA e chat commerce deixou de ser uma aposta futurista para virar requisito básico de sobrevivência.  Olhe para a sua operação hoje e reflita: ela está pronta para conversar com o futuro sem ignorar o que o seu cliente espera de você? A resposta para essa pergunta é o que vai definir o sucesso do seu negócio nos próximos anos. *Tiago Vailati é cofundador e CEO da Loopia, plataforma que integra e automatiza a jornada do Chat Commerce com IA.

Seis tendências de inovação para 2026

Por Alexandre Pierro Inovar nunca foi apenas sobre tecnologia, mas sobre aliar uma visão de futuro, capacidade de adaptação e estratégia para se antecipar e sobressair. O mercado vive cenários de grandes mudanças e transformações que exigem das empresas não apenas investir nessas inovações, mas, acima de tudo, saber quais integrar, com eficácia, à realidade do negócio, ganhando ainda mais escalabilidade, maturidade e vantagem competitiva.  Em 2026, o cenário global continuará desafiador: custos pressionados, consumidores mais conscientes, mercados mais voláteis e uma concorrência cada vez mais digital. E é justamente nesse cenário que as tendências inovadoras se tornam peças estratégicas – não apenas de sobrevivência, mas para construir uma base de crescimento mais sólida em 2027.  Pensando nisso, veja seis dessas tendências que mais se destacarão este ano:  #1 Inverno e bolha de IA: o termo do AI Winter, surgido na década de 80, descreve períodos em que o entusiasmo pela inteligência artificial teria uma grande queda, normalmente visto após um ciclo de altas expectativas – algo que poderemos notar em 2026. Isso porque, segundo um estudo recente da Gartner, apenas 6% dos CFOs notaram um aumento no lucro ou receita com essa tecnologia. A IA não está gerando o retorno que tanto se esperava, o que pode levar ao fechamento de portas de muitas empresas e a um efeito cascata grave em termos econômicos para todo o mercado.  #2 Mudanças geopolíticas: a corrida pela supremacia em IA está reconfigurando o mercado global, cujos acordos e mudanças vêm fazendo emergir novas potências referências nessa tecnologia como, por exemplo, a China, que já está ganhando forte visibilidade em suas inovações de computação quântica, 6G, e demais serviços estruturados com essa ferramenta. Qualquer alteração nessa competição impacta, diretamente, a logística e o fornecimento de soluções tecnológicas ao mundo.  #3 Computação quântica: muitos projetos nesse sentido já estão sendo desenvolvidos na China, e devem ganhar força este ano na prestação de serviços pautados com essa tecnologia. Ela permitirá uma maior velocidade em simulações computacionais, agilizando as tomadas de decisões e desenvolvimento de ações que, antes, poderiam levar meses ou anos. Segundo estimativas de um levantamento do InvestingPro, este mercado deve atingir uma receita de US$ 2 bilhões em 2026, uma área extremamente rica a ser explorada.  #4 Dados, confiança e governança: cada vez mais, por conta não apenas da IA, mas também do IB e das intensas transformações tecnológicas, é essencial ter confiança nos dados que são analisados como base para as tomadas de decisões. Afinal, sem informações reais e confiáveis, os riscos de estratégias sem retorno são altos. É aqui que a governança se faz presente, crucial para garantir essa segurança, ainda mais quando apoiada por metodologias internacionais que reforcem medidas nesse sentido, como a ISO 27001 – mitigando riscos de fraudes e vazamentos que prejudiquem as operações.  #5 Transformação do trabalho: a tecnologia nunca substituirá o trabalho humano. Contudo, é fato que, conforme tivermos cada vez mais avanços digitais, todo o mercado se transformará, criando posições e vagas imersas nesse universo – ao mesmo tempo em que outras podem deixar de existir com o tempo. Essas mudanças exigem que as empresas invistam na capacitação de seus times, fornecendo o conhecimento necessário para que usufruam dos recursos e benefícios que essas soluções podem oferecer.  #6 Economia prateada: muitas dificuldades têm sido relatadas nos ambientes profissionais em lidar com as gerações mais novas, pouco pacientes ao mundo corporativo. Isso vem fazendo com que muitos gestores estejam contratando talentos mais seniores, dando espaço para que reingressem no mercado e tragam toda a sua bagagem e experiência aos tempos modernos – o que, certamente, também favorece muito a pluralidade de visões e pensamentos a fim de transformar ideias em geração de valor.  O ano de 2026 será marcado por grandes dificuldades e inflexões, ainda mais diante de eventos globais como a Copa do Mundo, conflitos geopolíticos e as eleições nacionais. Ao mesmo tempo, pode ser um período de importantes transformações ao mercado, que exigirá o mesmo movimento de adaptação por parte das empresas. Afinal, só aquelas que souberem como se adaptar, com estratégia, neste intenso dinamismo, conseguirão colher frutos maduros em 2027.  Alexandre Pierro é mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina. 

Humanização tecnológica: como melhorar a experiência do cliente em 2026?

Por Thiago Gomes Garantir uma ótima experiência do cliente não se trata, apenas, de adotar novas tecnologias que otimizem o atendimento, mas de integrá-las de forma inteligente e humana ao relacionamento com cada um. O consumidor espera mais do que eficiência: ele quer ser reconhecido, compreendido e atendido de forma quase intuitiva – o que destaca a importância de desenvolver jornadas mais naturais, personalizadas e sem atrito, para as empresas que realmente quiserem prosperar este ano.  A “massificação” dessa automação levou muitas organizações a construírem experiências que não resolvem os problemas de seu público-alvo, gerando, ao invés disso, cada vez mais insatisfação. Isso porque muitas tecnologias tradicionais obrigam o cliente a se adaptar ao robô, e acabam fragmentando sua jornada e satisfação com o atendimento prestado.  Por mais que a digitalização esteja fortemente presente em nosso cotidiano, é extremamente importante ter consciência de que o consumidor apenas aceita conversar com uma IA quando ela passa a entregar valor real, resolvendo o problema em questão sem que se sintam apenas mais um. Ela deve ser pensada como motor da experiência do cliente e da resolução de sua demanda, e não como vitrine tecnológica.  Prova disso está no estudo do “CX Trends 2025”, o qual identificou que a hiperpersonalização e a inteligência artificial já influenciam seis a cada 10 decisões de compra de produtos ou serviços – sendo que, no último ano, 68% dos consumidores destacaram a personalização no atendimento como fator de decisão. Não se trata de priorizar o lado humano ao tecnológico, ou vice-versa, mas de usar esses recursos a favor do cliente, com menos atrito e repetição, dando espaço para jornadas mais claras, transparentes e consistentes.  Uma experiência inteligente parte da análise de dados a respeito do perfil e histórico do público-alvo. Porém, um dos maiores erros do mercado nesse sentido é coletar informações demais, sem que utilizem boa parte delas. A velha máxima do “menos é mais” nunca erra. Os dados precisam ter propósito e cada um deles precisa responder a uma pergunta focal: como isso melhora a experiência do cliente?  Isso servirá de base para a construção de uma comunicação bem mais natural e individualizada, de acordo com as necessidades e desejos de cada pessoa. Isso abrange, na prática, cinco pilares indispensáveis: contexto (saber quem é o cliente, de onde ele veio, e o que já vivenciou); continuidade (não pedir a mesma informação duas vezes, e não quebrar a jornada ao trocar de canal); intenção / comando (o cliente deve escolher com quem prefere falar, e o sistema entender o que ele precisa); objetividade (resolver essas questões com máxima rapidez, sem passos desnecessários) e escalonamento inteligente (investindo em uma IA capaz de resolver o que faz sentido, deixando o profissional humano entrar em momentos mais estratégicos para a geração de valor).  Oferecer uma boa experiência não é mais um diferencial, é o mínimo esperado. O grande segredo está em criar jornadas hiper personalizadas, com interações naturais e sem fricção, mostrando que não se trata de quem mais investe em tecnologias robustas, mas naquelas que extraem e executam o melhor que podem oferecer, sem perder a qualidade do atendimento em si e, com isso, construindo relações sólidas de confiança a longo prazo.  Thiago Gomes é Diretor de Customer Success e Produtos na Pontaltech. 

Como aumentar as vendas no começo do ano?

Por Renata Reis Janeiro costuma ser visto como um mês de retração econômica: contas acumuladas, faturas altas e consumidores mais cautelosos em gastar. Diante desse cenário, muitas empresas pisam no freio e reduzem esforços comerciais. Mas, e se o início do ano não fosse um problema, e sim uma oportunidade de ativar os consumidores e manter um bom resultado de vendas?  Depois de tantos gastos no período comemorativo de final de ano, o caixa do cliente entra em modo sobrevivência temporário, focando nas despesas obrigatórias que costumam arcar após o Ano Novo, como os impostos e investimentos em educação. Todas as contas chegam juntas, comprimindo o orçamento disponível para compras impulsivas.  Uma pesquisa divulgada pelo IBGE comprova isso. Segundo seus dados divulgados, em janeiro de 2025, as vendas varejistas registraram uma queda de 0,1% em relação ao mesmo período do ano anterior. Pode parecer pouco, mas, para um setor tão promissor e movimentado como este, ter uma retração de vendas evidencia o momento delicado do brasileiro em acabar gastando com o que não for necessário.  Do lado das empresas, o reflexo desse comportamento costuma ser previsível: redução de campanhas, adiamento de investimentos e comunicação genérica. Quando oferta e estímulo caem ao mesmo tempo, a sensação de “mercado parado” se instala. Mas, é justamente aqui está o ponto chave: o dinheiro não some, ele só muda de destino.  Quando o consumidor está pressionado financeiramente, ele não para de comprar — ele passa a comprar melhor. Isso exige das marcas uma comunicação mais empática, útil e conectada ao momento real do cliente. Marcas que ignoram este contexto falam com um consumidor que não existe, enquanto aquelas que reconhecem esse cenário e ajustam a proposta de valor ganham atenção, confiança e conversão. Tudo é questão de estratégia.  O começo do ano exige que as empresas invistam em campanhas personalizadas com o timing adequado, focando que cada decisão de compra precisa fazer sentido. Personalizar não significa chamar pelo nome, mas entender questões como: o que esse cliente já adquiriu, seus gostos, e o que tende a resolver seu problema agora. Junto a isso, entra o timing, respeitando o momento financeiro do consumidor. Ofertas mal posicionadas soam insensíveis, enquanto as bem contextualizadas transmitem maior inteligência e vendem.  Existem algumas estratégias que funcionam especialmente bem quando o orçamento está pressionado: reengajamento com foco em valor, não em desconto (eficiência, economia de tempo ou redução de custo futuro são mais persuasivos do que descontos rasos); up-sell e cross-sell orientados à utilidade (destacando produtos e serviços complementares que aumentem o aproveitamento do que o cliente já tem); e condições comerciais flexíveis (como parcelamento, planos escalonados e ofertas progressivas, diluindo o impacto financeiro sem corroer margem).  Manter uma comunicação ativa com quem já confia na marca é outro ponto indispensável, já que clientes ativos e inativos recentes têm menor barreira de compra. Em tempos de orçamento apertado, confiança vira ativo financeiro. Quanto aos canais mais indicados para construir esse relacionamento, dê preferência por meios mais diretos e contextuais.  Alguns que acabam ganhando maior protagonismo nesse sentido incluem o WhatsApp, proporcionando conversas rápidas, próximas e resolutivas; o RCS, ideal para explicar valor, planos e diferenciais de forma visual; SMS, sendo mais eficiente para chamadas claras à ação; e o e-mail segmentado, ótimo para conteúdos educativos, comparativos e ofertas mais elaboradas. Independentemente de qual for utilizado, lembre-se que a relevância da mensagem é o que realmente fará a diferença na conversão.  Empresas orientadas por dados entendem que janeiro não precisa ser um mês de empurrar produtos, e sim de resolver problemas reais de seu público-alvo. Uma boa estratégia construída nesse sentido permite um faturamento contínuo, mesmo em períodos tradicionalmente vistos como desafiadores.  Ter um faturamento sem pausa não é otimismo, é inteligência aplicada ao contexto real do consumidor. No final, as organizações que souberem como ajustar seu discurso, canais e ofertas, continuarão vendendo – enquanto as que sumirem do radar, perderão relevância. As que aguardarem março para iniciar seus planejamentos de vendas, começarão o ano atrás de seus concorrentes.  Renata Reis é CRO da Pontaltech, empresa especializada em soluções integradas de VoiceBot, SMS, e-mail, WhatsApp, chatbot e RCS. 

YouTube acelera no Brasil: Shopping, Teatro e a nova era “figital” da plataforma

Por Fernando Moulin, CEO & Founder da Polaris Group, professor e especialista em digital e experiência do cliente Em um cenário cada vez mais competitivo, onde TikTok, Instagram e até o ChatGPT entram na disputa pela atenção dos consumidores, o Youtube vem executando uma estratégia multifrontal para reforçar seu domínio no país, e isso inclui novos produtos, parcerias comerciais e até um teatro físico em São Paulo. O movimento reflete uma mudança de posicionamento global e, desse modo, o YouTube quer deixar de ser visto apenas como uma empresa digital de vídeos e se consolidar como uma empresa de entretenimento e cultura. No Brasil, essa transformação se materializa por meio de três grandes frentes: a chegada recente do YouTube Shopping, a criação do Teatro YouTube em São Paulo e a integração entre criadores, marcas e o público em um novo ecossistema híbrido. YouTube Shopping: o novo espaço no e-commerce brasileiro O lançamento do YouTube Shopping no Brasil, com Mercado Livre e Shopee como parceiros iniciais, marca um divisor de águas. A funcionalidade permite que os usuários comprem produtos diretamente dos vídeos, sem sair da plataforma. Ou seja, o momento de descoberta e o momento de compra/conversão passam a acontecer no mesmo ambiente. Essa integração tem grande valor estratégico. O YouTube percebeu que o jogo do e-commerce mudou radicalmente com o TikTok Shop crescendo em popularidade, o Instagram apostando no social commerce e o ChatGPT anunciando busca de produtos com base em IA. Nesse contexto, o YouTube quer transformar sua imensa base de audiência, que passa mais de 40 horas mensais por usuário assistindo vídeos no país, em um novo canal de conversão direta para marcas e criadores. A diferença é que, ao contrário do TikTok em alguns países, o YouTube optou por não criar sua própria estrutura de marketplace. Em vez disso, terceiriza a logística e o gerenciamento de sellers para empresas que já dominam o setor, como Mercado Livre e Shopee. Essa decisão reduz riscos operacionais e permite que a plataforma se concentre na experiência de conteúdo, conectando vídeos e compras de forma natural. Ainda mais em um país com complexos desafios logísticos, como o Brasil. Além disso, o YouTube Shopping segue a fórmula de empoderar e estimular os criadores a usar a plataforma como parte de seus próprios modelos de negócio. Um influenciador do YT agora também pode exibir um produto em seu vídeo e, instantaneamente, incluir um link de compra integrado. Isso cria novas fontes de monetização e fortalece a relação entre criadores e marcas, em um momento em que o influencer marketing já movimenta bilhões no Brasil. Teatro YouTube: o físico como extensão do digital Mas o movimento mais simbólico da nova fase do YouTube é, sem dúvida, a criação do Teatro YouTube, inaugurado em parceria com o Teatro Eva Herz e a Magalu. Localizado dentro do Conjunto Nacional, um dos mais tradicionais espaços da cidade de São Paulo e localizado no coração da Avenida Paulista, o espaço é o primeiro do tipo na América Latina e replica o modelo de sucesso do YouTube Theater de Los Angeles, um polo de eventos e gravações da marca nos Estados Unidos. A iniciativa materializa a visão “figital” da empresa, a integração entre o físico e o digital. Como explica o conceito adotado globalmente pela marca, o YouTube não quer ser apenas uma tela, mas um centro de experiências imersivas, capaz de conectar criadores, público e anunciantes também no mundo real. O Teatro YouTube é uma plataforma viva de conteúdo. Criadores poderão realizar shows, podcasts, apresentações e eventos ao vivo com plateia, e essas experiências poderão ser transmitidas simultaneamente para o mundo inteiro. Essa dinâmica aproxima o público dos influenciadores e permite que marcas patrocinem eventos com alto potencial de engajamento e impacto integrando múltiplas dimensões sensoriais e experiências para o usuário. A disputa pela atenção e o novo “campo de batalha” do entretenimento O movimento do YouTube no Brasil também tem um forte componente competitivo. O país é um dos mercados digitais mais ativos do planeta, ocupando consistentemente o top 3 em engajamento nas redes sociais e tempo de navegação. Esse apetite digital torna o Brasil um território estratégico na disputa entre as gigantes de tecnologia. O TikTok vem crescendo rapidamente entre os mais jovens, oferecendo um ecossistema de conteúdo curto e integração de vendas com o TikTok Shop. O Instagram, por sua vez, reforça suas ferramentas de Reels e de compras dentro do app. Já o YouTube, tradicionalmente líder em tempo de vídeo consumido, busca rejuvenescer sua proposta de valor, investindo em criadores locais, formatos curtos com o YouTube Shorts e agora, em comércio eletrônico integrado. Esses investimentos são também uma mensagem aos anunciantes. Ao combinar entretenimento, cultura e transação em um mesmo ambiente, o YouTube cria novas oportunidades publicitárias com alta taxa de conversão. Em vez de anúncios frios e invasivos, a plataforma oferece conteúdo relevante, interativo e com impacto direto em vendas. E o teatro físico reforça essa ponte. Marcas poderão patrocinar eventos, promover lançamentos e criar experiências híbridas com criadores, algo muito além de campanhas digitais tradicionais. Essa fusão entre conteúdo, comércio e cultura define o novo modelo de negócios do YouTube no Brasil. O impacto para criadores e para o mercado Para os criadores de conteúdo, o novo momento do YouTube abre caminhos inéditos de monetização e visibilidade. O YouTube Shopping amplia as formas de gerar receita; o teatro oferece oportunidades presenciais de performance e interação com o público; e o fortalecimento da comunidade brasileira dentro do ecossistema global posiciona o país como um dos pólos mais influentes da plataforma. Já para o mercado de e-commerce, o impacto é profundo. O YouTube entra definitivamente no jogo do “shoppertainment”, onde entretenimento e consumo se misturam. Ao integrar vídeo, influência e compra, a plataforma ameaça a hegemonia dos marketplaces tradicionais, forçando players como Amazon, Magalu e Americanas a repensarem suas estratégias de mídia e presença digital, uma vez que passam a entrar em novas searas competitivas. O Google, dono do YouTube, também ganha. A

Quando o CEO vira voz da marca, o marketing se torna mais humano

Por Beatriz Ambrosio, CEO e fundadora da Mention À medida que o marketing digital avança para um cenário cada vez mais automatizado, uma prática ganha força e deve se consolidar como tendência em 2026: o Founder-Led Marketing. Nos últimos anos, esse movimento tem se destacado especialmente entre startups e negócios digitais, ao propor que o fundador ou CEO assuma um papel estratégico na comunicação da empresa. Na prática, trata-se de tornar a liderança o principal porta-voz da marca, compartilhando ideias, valores, aprendizados e visões de mercado de forma direta e pessoal com o público. Essa abordagem surge como resposta à saturação do marketing tradicional e à crescente demanda por mensagens mais autênticas em um ambiente dominado por conteúdos genéricos, produzidos em larga escala. Na era digital, marcada pela automação e pela expansão da inteligência artificial, cresce a demanda por conexões reais: as pessoas querem ver quem está por trás das empresas e entender as histórias que deram origem às marcas. O porta-voz passa a ser a expressão mais legítima dos valores, missão e visão da empresa. Para setores que dependem fortemente de confiança, como fintechs, healthtechs, empresas de SaaS e plataformas B2B, essa atuação contribui diretamente para fortalecer a credibilidade e aproximar a marca do seu público. Quando líderes assumem protagonismo na comunicação e utilizam suas próprias trajetórias para gerar conteúdo, acabam tornando suas marcas mais humanas. Essa escolha traz benefícios claros: campanhas mais acessíveis, mais eficientes e, sobretudo, mais coerentes com as expectativas do público atual. Ao substituir discursos impessoais por relatos genuínos, esse modelo de comunicação entrega uma profundidade que campanhas tradicionais dificilmente alcançam. Além disso, a presença constante do CEO nos canais digitais amplia a visibilidade da empresa e, ao mesmo tempo, fortalece a reputação pessoal do executivo, criando uma relação direta entre liderança e marca. Segundo a Dipity Digital, publicações de CEOs no LinkedIn podem gerar até cinco vezes mais engajamento e até sete vezes mais conversão de leads do que posts de perfis institucionais. Isso ocorre porque os algoritmos das redes sociais tendem a priorizar interações humanas e narrativas pessoais, em detrimento da comunicação corporativa tradicional. Num mercado em que a criação de conteúdo por IA se tornou fácil e, por isso, menos valiosa, o relato pessoal de um fundador se transforma em um ativo único e impossível de replicar. Experiências reais, desafios enfrentados e aprendizados da jornada empreendedora geram identificação e engajamento por refletirem vivências autênticas. Consumidores buscam relações mais humanas com as marcas, e a voz de quem construiu o negócio desde o início tem um papel central nesse processo. De acordo com um relatório da Sprout Social, 70% dos consumidores afirmam se sentir mais próximos de uma empresa quando o porta-voz é ativo nas redes sociais. O dado reforça que essa exposição não está ligada a vaidade, mas à construção de relações mais transparentes e confiáveis. Em vez de depender exclusivamente de campanhas publicitárias de alto custo, fundadores podem usar seus próprios canais para produzir conteúdos que dialoguem de forma direta e relevante com seu público-alvo. Além de ser mais acessível e eficiente, esse modelo também se traduz em resultados consistentes. Histórias reais conseguem se destacar e criar vínculos mais profundos com o público, e já se reflete em cases conhecidos, como Brian Chesky, da Airbnb, Melanie Perkins, do Canva, e Daniel Ek, do Spotify, que transformaram suas trajetórias pessoais em narrativas capazes de atrair investidores e engajar milhões de usuários. Mais do que promover produtos, esses líderes comunicam propósito e visão. No Brasil, o avanço da inteligência artificial no marketing tende a intensificar ainda mais essa tendência. Com a facilidade de produzir conteúdo genérico, empresas que apostarem em uma comunicação mais próxima e personalizada terão vantagem competitiva. Para startups e negócios digitais, dar protagonismo ao seu CEO na comunicação representa uma evolução natural da forma de se posicionar no mercado. Em 2026, essa prática deve se consolidar como um diferencial estratégico, e organizações que ignorarem esse movimento podem perder relevância em um cenário onde pessoas se conectam com pessoas. Portanto, o Founder-Led Marketing se consolida como uma evolução necessária para empresas que desejam se destacar nos próximos anos. Ao assumir um papel ativo na comunicação, fundadores fortalecem a relação emocional com seus públicos e contribuem para uma nova lógica de marketing: mais próxima, mais eficiente e mais humana. A tendência é clara, marcas que valorizam a presença executiva e narrativas reais estarão melhor preparadas para prosperar em um mercado cada vez mais atento à autenticidade e à transparência. *Beatriz Ambrosio é CEO e fundadora da Mention, a primeira e maior plataforma SaaS de Relações Públicas do Brasil. Com uma carreira focada em Relações Públicas e tecnologia, além de um mestrado e doutorado em Comunicação Corporativa, ela tem como objetivo transformar o mercado de RP, tornando-o acessível, mensurável e eficaz. Beatriz busca ampliar as fronteiras da comunicação corporativa, mostrando que é possível alcançar alto impacto e baixo custo, especialmente para startups, PME e profissionais autônomos que sabem que investir em reputação é essencial para o crescimento.

NRF 2026: o ano em que o varejo deixou de usar inteligência artificial e passou a ser comandado por ela

Por Marcelo Antoniazzi, CEO da Gouvêa Consulting A transição da NRF 2025 para a NRF 2026 marca um divisor de águas na história do varejo global. Não se trata de uma nova onda tecnológica ou de mais uma promessa bem apresentada no palco. O que ficou evidente em 2026 foi uma mudança estrutural profunda na forma como o varejo opera, decide e se relaciona com o consumidor. Em 2025, a inteligência artificial provou que funcionava. Em 2026, ela passou a comandar. A NRF 2025 consolidou um ponto importante: a inteligência artificial deixou definitivamente o campo do discurso e passou a entregar ROI real e mensurável. O varejo global viu, na prática, ganhos relevantes de eficiência operacional, redução de custos e melhoria da experiência do cliente. Casos de visão computacional, automação logística e digital twins tornaram-se comuns. Câmeras inteligentes passaram a monitorar fluxo e estoque em tempo real. Robôs aumentaram a precisão e a velocidade dos centros de distribuição. Réplicas digitais permitiram simular cenários antes de decisões críticas. Apesar dos avanços, o modelo dominante em 2025 ainda carregava restrições importantes. A inteligência artificial atuava como ferramenta de apoio, não como protagonista. Ela sugeria, informava, analisava — mas não decidia. As soluções permaneciam isoladas em silos, desconectadas entre áreas. Cada departamento tinha sua própria tecnologia, sem uma visão integrada da operação. E, no fim do processo, a decisão continuava essencialmente humana: a IA apresentava dados, mas o esforço cognitivo e a responsabilidade final recaíam sobre pessoas. Esse modelo impedia o varejo de atingir seu potencial máximo de eficiência, velocidade e inteligência operacional. Já, a NRF 2026 marcou a ruptura definitiva com esse paradigma. A inteligência artificial deixou de ser periférica e assumiu o centro da operação varejista, passando a orquestrar processos de ponta a ponta, com autonomia crescente. O varejo evolui de um modelo “assistido por IA” para um modelo guiado por IA. Essa transformação não é apenas tecnológica. Ela redefine três dimensões fundamentais do negócio: como o varejo interage com o consumidor, como opera suas rotinas e fluxos e como decide, do nível operacional ao estratégico e a IA passa a ser o sistema nervoso da organização. Um dos exemplos mais emblemáticos apresentados na NRF 2026 foi a parceria entre Google e Walmart. Nela, a jornada de compra completa acontece dentro de uma única conversa com IA. O consumidor expressa sua necessidade de forma natural. A IA compreende o contexto, recomenda opções personalizadas, ajusta preferências em tempo real e finaliza a compra — tudo sem redirecionamentos, cliques excessivos ou fricções. Busca, recomendação, carrinho e checkout deixam de ser etapas fragmentadas e passam a ser um fluxo contínuo e conversacional. A navegação tradicional perde protagonismo para o diálogo inteligente. Esse novo modelo se sustenta em uma arquitetura inédita: o Universal Commerce Protocol (UCP). Em vez de sistemas separados, o comércio passa a operar como um ecossistema unificado, orquestrado por IA. Nesse modelo, a inteligência artificial coordena de forma integrada:busca inteligente, conteúdo dinâmico, ofertas personalizadas, checkout simplificado, logística otimizada e pós-venda ativo. E o comércio deixa de ser uma sequência de sistemas e passa a ser um organismo inteligente, capaz de se adaptar continuamente ao contexto. Mas, talvez a mudança mais sensível esteja na gestão de sortimento. Produtos deixam de ser definidos em ciclos fixos de planejamento e passam a ser ajustados dinamicamente por IA, considerando dados locais, perfil regional, clima em tempo real, eventos, sazonalidade e comportamento do consumidor. Nesse novo paradigma, a frase é direta:a IA não apoia o sortimento — ela decide o sortimento. O mesmo raciocínio se aplica a preços, estoques, logística e até decisões financeiras. Na NRF 2026, a inteligência artificial surge também como copiloto executivo. Ela não apenas apresenta dashboards, mas simula cenários complexos, testa hipóteses, avalia impactos e recomenda ações estratégicas com justificativas claras. Executivos ganham a capacidade de antecipar consequências antes de decisões críticas, reduzindo risco e acelerando movimentos estratégicos. A evolução culmina no conceito de IA agêntica. Em vez de sistemas genéricos, surgem agentes especializados que operam de forma coordenada: agentes de estoque, preço, vendas, financeiros e logísticos Cada agente decide dentro de seu domínio, mas em colaboração com os demais. O varejo passa a funcionar como um sistema autônomo coordenado, capaz de reagir em tempo real às mudanças do mercado. O impacto é direto e mensurável. Tarefas repetitivas são eliminadas. Análises que levavam dias passam a ser feitas em segundos. O tempo executivo migra da operação para a estratégia. Em vendas, a IA captura sinais de intenção em tempo real e apresenta ofertas no momento exato, com personalização contextual profunda. A conversão deixa de ser um evento aleatório e passa a ser orquestrada. O Brasil está diante de uma oportunidade histórica — e de um risco real. As tecnologias apresentadas na NRF 2026 não são exclusivas de mercados desenvolvidos. Elas estão disponíveis para quem decidir agir. Quem adota primeiro cria uma vantagem competitiva desproporcional. Quem hesita amplia o gap de eficiência e corre o risco de se tornar irrelevante em um mercado cada vez mais inteligente. A principal mensagem da NRF 2026 é inequívoca: a inteligência artificial não é mais uma tendência emergente. Ela se tornou a arquitetura central do varejo moderno. A tecnologia já existe. Os casos foram demonstrados. O retorno está comprovado. Resta apenas a decisão — liderar essa transformação ou observá-la acontecer de fora. Marcelo Antoniazzi é CEO da Gouvêa Consulting que integra a Gouvêa Ecosystem

Mercosul-UE e uma agenda positiva para o Brasil

Por Talita Cury O avanço do entendimento entre o Mercosul e a União Europeia inaugura 2026 com uma sinalização positiva para a economia brasileira e para o agronegócio. Após mais de duas décadas de negociações, o processo entra em sua fase final e reforça a inserção do Brasil em uma das maiores zonas de livre comércio do mundo. A aproximação entre os dois blocos conecta mercados que somam cerca de 720 milhões de consumidores e uma parcela relevante do PIB global. Para o Brasil, isso representa acesso ampliado a mercados, maior previsibilidade regulatória e um ambiente mais favorável a investimentos de longo prazo, especialmente em cadeias produtivas intensivas em tecnologia, inovação e escala. No agronegócio, os impactos vão além do curto prazo e influenciam a forma como o setor investe, produz e compete globalmente. A elevada competitividade do agro brasileiro foi, ao longo das negociações, um dos principais pontos de resistência por parte da Europa. O entendimento entre os blocos representa um avanço relevante, ao prever a calibração gradual de tarifas que historicamente limitaram as exportações brasileiras, ainda que alguns ajustes ocorram em prazos mais extensos. Nesse contexto, setores nos quais o Brasil já é competitivo, como açúcar e etanol, este último especialmente associado à agenda de bioenergia e descarbonização, passam a contar com condições mais previsíveis de acesso. Sustentabilidade, rastreabilidade, eficiência produtiva e qualidade permanecem como exigências centrais e se consolidam como diferenciais estratégicos de competitividade. Os efeitos econômicos tendem a se refletir no médio e longo prazo, com impacto positivo sobre o Produto Interno Bruto, fortalecimento das exportações e maior atração de investimentos. Mais do que ampliar volumes, o avanço do entendimento contribui para elevar o padrão de inserção do Brasil nas cadeias globais de valor, estimulando a geração de empregos qualificados e um crescimento mais consistente. Ao avançar nessa agenda, o Brasil reforça sua posição como parceiro confiável e relevante no comércio global. O entendimento Mercosul–União Europeia não é uma solução isolada, mas representa um passo importante na construção de um modelo de desenvolvimento que combina produtividade, inovação e responsabilidade ambiental. Boa notícia para o nosso agro. Resta saber se as ressalvas impostas serão também benéficas. Aguardemos! Talita CuryConselheira de Administração e Relações Institucionais do Grupo Santa Clara

Inteligência artificial, algoritmos e neurodireitos: O panorama da saúde em 2026

Por Leonardo Vieira, advogado O ecossistema da saúde no Brasil vive, neste início de 2026, uma tensão sem precedentes. Não se trata mais apenas da clássica falta de leitos ou do acesso a medicamentos. O campo de batalha jurídico agora é digital, algorítmico e, surpreendentemente, neural. A primeira grande mudança é o fim da era da “decisão soberana” do médico. Com a inteligência artificial integrada aos diagnósticos, surge uma pergunta incômoda: se o algoritmo errar, quem será responsabilizado?Enquanto hospitais recorrem à medicina defensiva para se resguardar, o Congresso corre para votar o Marco Legal da IA (PL nº 2.338/2023), que busca definir se o erro deve ser atribuído ao profissional de saúde ou a um defeito do software. O projeto também estabelece exigências rigorosas de compliance, transparência e supervisão humana. Ao mesmo tempo, o Conselho Federal de Medicina (CFM) anunciou que publicará uma resolução nacional com diretrizes éticas para o uso de IA por médicos, tentando oferecer segurança jurídica e parâmetros claros de atuação. Paralelamente, o paciente brasileiro está prestes a ver sua intimidade mais profunda colocada à prova pelo Open Health. O Ministério da Saúde e a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) avançam na implementação de padrões de interoperabilidade que permitem a portabilidade de dados clínicos e cadastrais dos pacientes entre diferentes atores do sistema (SUS, operadoras, laboratórios). A promessa de permitir que seus dados clínicos circulem livremente para agilizar atendimentos e exames vem acompanhada de um efeito colateral inquietante: o risco de que operadoras utilizem essas informações para selecionar apenas clientes considerados “saudáveis” e penalizar os demais com reajustes abusivos ou barreiras de acesso. Por fim, no campo constitucional, o Brasil se prepara para assumir protagonismo com a chamada “PEC dos Neurodireitos” (Proposta de Emenda à Constituição nº 29/2023), que altera o Art. 5º da Constituição Federal para incluir a proteção à integridade mental e à transparência algorítmica no rol de direitos fundamentais.  A proposta busca instituir um Habeas Mentem — uma salvaguarda contra a leitura, o acesso e a manipulação da atividade cerebral por tecnologias de monitoramento. A ideia é assegurar que nossos pensamentos permaneçam como o último território inviolável da privacidade humana. Diante desse cenário, o Brasil se vê obrigado a redefinir, em ritmo acelerado, os limites éticos, jurídicos e tecnológicos da própria noção de cuidado em saúde. A convergência entre inteligência artificial, interoperabilidade de dados e neurotecnologias inaugura oportunidades inéditas, mas também riscos que exigem vigilância institucional e maturidade regulatória.  O país está diante de uma encruzilhada histórica: ou constrói salvaguardas robustas para proteger pacientes, profissionais e a própria democracia cognitiva, ou permitirá que a inovação avance sem freios, deslocando direitos fundamentais para um terreno de incertezas. O futuro da saúde — e da privacidade mental — dependerá das escolhas feitas agora. *Advogado e consultor jurídico. Sócio júnior do escritório Piazza & Schiewe Advogados. Pós-graduando em Direito 4.0: Direito Digital, Proteção de Dados e Cibersegurança pela Pontíficia Universidade Católica do Paraná – PUC/PR.

A gestão empresarial diante do cenário tecnológico de 2026

por Roberto Abreu, diretor de soluções da Blend IT A digitalização corporativa entra em um novo estágio em 2026, orientado pelo equilíbrio entre eficiência operacional e inovação contínua. A modernização de sistemas e a adoção planejada de tecnologias emergentes passam a definir o ritmo de crescimento das organizações, em um ambiente onde tecnologia e estratégia se tornam inseparáveis. O avanço da inteligência artificial e da automação amplia o alcance da gestão empresarial ao acelerar decisões e fortalecer a segurança de processos. Empresas de diferentes setores já avaliam seus investimentos em tecnologia não apenas pelo retorno financeiro, mas também pelo impacto sobre agilidade e continuidade operacional. Nesse cenário, a priorização entre modernização de sistemas legados e adoção de soluções inovadoras exige uma abordagem orientada a valor. A atualização do ERP e dos sistemas centrais torna-se decisiva quando plataformas antigas limitam integração, escalabilidade ou o uso de inteligência artificial, pontos críticos para competir em 2026. Em paralelo, automações inteligentes, agentes corporativos baseados em IA e micro aplicações geram ganhos imediatos com redução de complexidade e aumento da agilidade operacional. Modernização com precisão e agilidade A dinâmica tecnológica atual exige decisões muito mais estratégicas. As empresas buscam conciliar a modernização de plataformas que sustentam operações essenciais com a incorporação de soluções mais flexíveis. Arquiteturas altamente modularizadas baseadas em componentes de negócio permitem que sistemas transacionais permaneçam estáveis, enquanto inovações se conectam ao redor por meio de APIs e eventos. Isso possibilita modernizar somente onde há impacto real e inovar onde o retorno é mais direto, reduzindo dependência de longos ciclos de transformação. Essa transição reflete maior maturidade tecnológica. Substituições completas dão lugar a ciclos de evolução gradual apoiados em automação, integração e arquitetura distribuída. O objetivo é garantir interoperabilidade, segurança e capacidade de evolução constante sem riscos à operação. Sistemas legados seguem como base de muitas operações críticas, mas sua manutenção se tornou uma das principais barreiras à transformação digital. Estudos da Gartner indicam que a maior parte do orçamento de TI até 2026 continuará dedicada à sustentação dessas plataformas, limitando espaço para inovação. As ações de modernização associadas ao uso de tecnologias antigas e às demandas crescentes por segurança e conformidade ampliam essa pressão. A modernização incremental tem se mostrado o caminho mais viável. Soluções de desenho moderno que a partir de sistemas legados e os componentes de automação, integração via APIs e refatoração progressiva preservam investimentos enquanto abrem espaço para novas capacidades. A abordagem gradual reduz riscos operacionais e permite validar hipóteses antes de comprometer recursos significativos. Inteligência artificial aplicada aos processos A inteligência artificial deixou de ser promessa futura para tornar-se realidade operacional em 2026. Agentes autônomos e modelos de linguagem aplicados a processos empresariais transformam atendimento, análise de dados e tomada de decisão. A automação inteligente vai além de tarefas repetitivas, alcançando processos complexos que exigem interpretação de contexto e adaptação dinâmica. Empresas que integram IA a seus fluxos operacionais ganham capacidade de resposta acelerada e reduzem gargalos estruturais. A adoção eficaz, no entanto, depende de dados bem estruturados, governança clara e infraestrutura preparada para escalar. A combinação de IA com automação de processos robóticos cria ambientes onde sistemas legados e inovadores coexistem de forma produtiva, ampliando o valor extraído de cada camada tecnológica. Segurança e conformidade como pilares O aumento da superfície de ataque digital torna segurança e conformidade prioridades estratégicas inegociáveis. Regulamentações como a LGPD e frameworks internacionais exigem controles rigorosos sobre dados, acessos e trilhas de auditoria. A modernização deve incluir desde o início camadas de proteção que garantam resiliência contra ameaças crescentes sem comprometer a experiência do usuário. A integração de ferramentas de monitoramento contínuo, políticas de zero trust e arquiteturas de segurança em múltiplas camadas protege ativos críticos enquanto mantém a agilidade operacional. A conformidade deixa de ser obstáculo para tornar-se diferencial competitivo, transmitindo confiança a clientes, parceiros e reguladores em mercados cada vez mais exigentes. Tecnologias que definem a gestão em 2026 Relatórios da Gartner e da IDC apontam que a gestão empresarial em 2026 será fortemente influenciada pela adoção de inteligência artificial aplicada, automação avançada e arquiteturas distribuídas em nuvem. Entre as soluções com maior impacto prático destacam-se agentes de IA integrados a sistemas corporativos que automatizam tarefas e aceleram decisões, RAG com OCR avançado para transformar documentos dispersos em informação estruturada, e automação baseada em Process Mining para eliminar gargalos. Integrações modernas via API-first e iPaaS fortalecem a conexão entre ecossistemas internos e externos com segurança e agilidade. Outra frente em evolução é a dos sistemas autônomos, capazes de coordenar processos em tempo real, acompanhados por tecnologias de proteção avançada como computação confidencial. A gestão empresarial que se consolida para 2026 é marcada por equilíbrio entre estabilidade e inovação. A modernização de plataformas e a incorporação planejada de novas tecnologias deixam de ser projetos isolados e passam a compor uma estratégia contínua de eficiência e interoperabilidade. Mais do que seguir tendências, o foco recai sobre construir bases tecnológicas capazes de evoluir ao ritmo do negócio, definindo o perfil das organizações preparadas para os desafios do cenário digital.

Nova norma da Anatel eleva a barra de segurança para fornecedores de tecnologia

Por Hugo Tinini, Coordenador Geral de Operações, da TÜV Rheinland Desde 26 de novembro, o setor de telecomunicações brasileiro ingressou em uma nova fase, com a entrada em vigor da obrigatoriedade de auditoria independente da Política de Segurança Cibernética (PSC) para todos os fornecedores de produtos e equipamentos de telecomunicações que atendem operadoras no país. Estabelecida pela Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel) por meio do Ato nº 16.417, publicado em 26 de novembro de 2024, a medida institui um novo patamar de responsabilidade e rastreabilidade para os dispositivos que integram as redes de telecom no Brasil. Na prática, prestadoras de serviços de telecomunicações só podem, agora, utilizar equipamentos que possuam certificado de conformidade cibernética, emitido por uma entidade auditora reconhecida. Isso significa que a segurança digital desses equipamentos não poderá mais se basear apenas em declarações ou boas intenções dos fabricantes. Será necessário comprovar, com evidências técnicas e documentais, que os processos de desenvolvimento, atualização e suporte seguem as melhores práticas de cibersegurança. Essa iniciativa da Anatel, inclusive, coloca o Brasil em destaque na América Latina quanto à regulação de cibersegurança em telecom. Poucos países até o momento exigem de forma tão direta a comprovação de práticas de segurança por parte de fornecedores de infraestrutura crítica. Essa vanguarda regulatória tende a trazer múltiplos benefícios estratégicos. Princípios de segurança exigidos As auditorias para obtenção dos certificados devem ser conduzidas por organizações independentes que atendam a critérios de competência reconhecidos. A norma estabelece duas principais categorias de entidades aptas: os Organismos de Certificação Designados (OCDs) credenciados pela própria Anatel, e as instituições independentes acreditadas segundo padrões internacionais, por meio de organismos membros do International Accreditation Forum (IAF).  Na prática, isso inclui tanto organismos nacionais designados – institutos já envolvidos na certificação técnica de produtos de telecomunicações – quanto empresas certificadoras globais com acreditação válida para avaliações de segurança. Caberá ao fabricante do equipamento escolher e contratar uma dessas entidades auditoras habilitadas.  O cerne da auditoria de PSC está em verificar se o fornecedor adota um conjunto de princípios e práticas de segurança considerados fundamentais. Entre esses princípios, destacam-se três amplamente reconhecidos no setor: security by design, security by default e privacy by design.  A adoção do security by design implica que a segurança seja incorporada desde a concepção dos equipamentos – o fabricante deve demonstrar que, durante o projeto e desenvolvimento do hardware e software, utilizou práticas de codificação segura e mecanismos para reduzir vulnerabilidades. Evidências típicas incluem o uso de ferramentas automatizadas de análise de código, e metodologias formais para tratar erros e brechas identificadas ao longo do desenvolvimento.  Já o princípio de security by default requer que os dispositivos sejam seguros em sua configuração padrão de fábrica. Isso significa proteger credenciais com criptografia ou hashing adequados e desabilitar interfaces ou serviços desnecessários por padrão, minimizando a superfície de ataque disponível. A configuração inicial deve ser a mais restritiva possível em vez de permissiva, privilegiando opções nativamente seguras e alinhadas às melhores práticas de proteção e privacidade.  Por sua vez, o privacy by design assegura que a proteção de dados pessoais e sensíveis seja um componente intrínseco do produto. Os fabricantes precisam demonstrar, por exemplo, que implementam criptografia adequada para dados sensíveis em trânsito e em repouso, e que cumprem princípios da LGPD desde a arquitetura do sistema. Além disso, as diretrizes de auditoria exigem que o fabricante possua processos estabelecidos para suporte e atualizações de segurança ao longo do ciclo de vida do produto. Isso se traduz em uma política clara de suporte, com compromisso de fornecimento de patches e atualizações regulares de firmware/softwares para corrigir vulnerabilidades que sejam identificadas futuramente.  Do ponto de vista do ambiente de negócios, a exigência de conformidade tende a elevar a competitividade saudável: fabricantes que investirem em segurança e seguirem padrões internacionais ganham reconhecimento e acesso ao mercado, enquanto aqueles que negligenciavam essas práticas precisarão correr atrás ou arriscam perder espaço.  É um claro incentivo para a inovação em segurança, estimulando o desenvolvimento de produtos mais seguros e de processos de engenharia mais maduros. A curto prazo, é possível que alguns fabricantes enfrentem desafios para se adequar – especialmente no que tange à documentação de processos e correção de eventuais lacunas identificadas pelas auditorias. Contudo, a médio e longo prazo, espera-se uma homogeneização por cima: todos atingindo patamares mínimos de segurança que hoje variavam bastante entre os diversos fornecedores. Ao alinhar o Brasil às melhores práticas globais de cibersegurança, a Anatel não apenas protege as infraestruturas críticas e os usuários, mas também sinaliza ao mundo que o mercado brasileiro valoriza e exige excelência em segurança. Para as operadoras e provedores de internet, isso significa operar com mais tranquilidade, sabendo que os equipamentos em sua rede passaram por um crivo especializado. A obrigatoriedade da auditoria de PSC não é apenas um cumprimento regulatório, e sim é um passo estratégico que reforça a confiabilidade e a robustez do setor de telecomunicações brasileiro, preparando-o para os desafios de segurança da próxima década.

O caso Banco Master mostra como poucos podem manipular muitos

*Por Priscila Ferreira, advogada empresarial, especialista no mercado de tecnologia e inovação, Direito Digital, compliance e fundadora da infer assessoria.  Casos recentes, como o do Banco Master, que está sendo investigado pela Polícia Federal por suposta contratação de influenciadores para disseminar ataques contra o Banco Central, revelam uma engrenagem pouco compreendida fora dos círculos técnicos: o funcionamento das campanhas digitais coordenadas. Segundo as investigações, a ação teria envolvido a distribuição organizada de conteúdos e mensagens padronizadas por redes sociais e aplicativos de mensagem, com o objetivo de influenciar a opinião pública e pressionar decisões regulatórias. Mais do que uma discussão jurídica isolada, o episódio evidencia como estruturas relativamente pequenas podem gerar grande impacto público ao explorar, de forma estratégica, tanto a infraestrutura quanto os comportamentos das plataformas digitais. Essas operações utilizam ferramentas de sincronização como Hootsuite ou bots em Telegram e WhatsApp Business, que programam postagens simultâneas em redes como Instagram, TikTok e X. Um núcleo de 10 a 50 influenciadores macro recebe material pré-definido, incluindo scripts, imagens e hashtags padronizadas, enquanto algoritmos de geolocalização e machine learning hipersegmentam públicos e priorizam o fluxo coordenado, gerando viralidade orgânica. Interações automatizadas em massa simulam engajamento espontâneo, elevando o alcance de milhares para milhões de impressões em poucas horas. Ao contrário do que se imagina, essas campanhas não dependem necessariamente de grandes exércitos de pessoas ou de investimentos massivos. Elas operam a partir de lógica técnica, sincronização e entendimento profundo dos algoritmos e padrões de engajamento das redes sociais. O primeiro elemento central é o uso simultâneo de múltiplas plataformas. Narrativas raramente ficam restritas a um único canal. Elas circulam ao mesmo tempo em redes abertas, aplicativos de mensagem, fóruns, portais de notícias e até em conteúdos de vídeo, criando a sensação de ubiquidade. Essa distribuição reforça a percepção de relevância e legitimidade do conteúdo. Outro fator crítico é a sincronização de postagens. Em campanhas coordenadas, o tempo é decisivo. Mensagens semelhantes ou complementares são publicadas em janelas curtas, frequentemente em horários de pico, simulando um surto orgânico que algoritmos interpretam como interesse genuíno. Essa simultaneidade impulsiona o conteúdo, multiplicando seu alcance e a percepção de engajamento espontâneo. Juridicamente, essa sincronia fragiliza limites legais. Práticas de astroturfing, que simulam apoio espontâneo do público quando na verdade são coordenadas, violam o Marco Civil da Internet e as normas do Conselho Nacional de Autorregulamentação Publicitária (CONAR) sobre propaganda simulada, gerando responsabilidade solidária para coordenadores de desinformação ou dano moral. A Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD) exige bases legais explícitas para o uso de dados comportamentais na definição de horários de postagem. Recomenda-se auditar registros de data e hora e incluir cláusulas de janela anti-sincronia em contratos de influência, garantindo transparência e mitigando riscos junto à Polícia Federal (PF) ou à Autoridade Nacional de Proteção de Dados (ANPD). A amplificação artificial completa o ciclo. Curtidas, comentários e compartilhamentos são estimulados de forma direcionada, seja por grupos organizados, seja por automação parcial, aquecendo o conteúdo nos primeiros minutos e sinalizando aos sistemas que a narrativa merece maior distribuição. Do ponto de vista técnico, exploram-se vulnerabilidades algorítmicas e comportamentais. Os mecanismos das plataformas priorizam engajamento, recorrência e velocidade de interação, enquanto o comportamento humano tende a validar informações que aparecem repetidamente em diferentes fontes. A combinação desses fatores cria um efeito de retroalimentação que reforça a narrativa artificialmente. Esse cenário apresenta desafios jurídicos e institucionais relevantes. Muitas ações operam em uma zona cinzenta entre liberdade de expressão, marketing digital legítimo e manipulação informacional. A descentralização e fragmentação dificultam a identificação de autoria, comando e intenção, especialmente na ausência de ordens explícitas ou contratos rastreáveis. Campanhas coordenadas raramente deixam provas isoladas, funcionando como sistemas distribuídos, em que pequenas ações aparentemente desconectadas ganham força quando analisadas em conjunto. Isso exige das autoridades, empresas e áreas de compliance uma leitura técnica e interdisciplinar dos fatos. O caso do Banco Master exemplifica como essas campanhas transcendem o ambiente virtual, gerando impactos institucionais, regulatórios e reputacionais. Narrativas artificialmente amplificadas distorcem debates públicos e pressionam órgãos como o Banco Central e a Polícia Federal, moldando percepções sociais antes da apuração factual. Para empresas e instituições, a lição é clara: não basta reagir apenas quando o tema chega à imprensa ou aos tribunais. É fundamental investir em monitoramento avançado, governança digital, políticas claras de atuação online e integração entre jurídico, comunicação e tecnologia. Prevenir passa por compreender como essas campanhas funcionam tecnicamente e quais sinais indicam coordenação. Portanto, no ambiente digital contemporâneo, influência não depende de maioria, mas de estratégia, sincronização e infraestrutura. Ignorar essa realidade é subestimar a capacidade de pequenos grupos de gerar grandes impactos, moldando percepções e pressionando instituições. Reconhecer e compreender esses mecanismos é o primeiro passo para enfrentar os riscos jurídicos, sociais e reputacionais que esse tipo de operação representa, permitindo que empresas e órgãos reguladores atuem de forma preventiva e responsável. *Formada há mais de 11 anos, com experiência jurídica trabalhista, empresarial, em Direito para as Startups, Digital e no setor de Departamento Pessoal. É especialista pela Universidade Cândido Mendes no Estado do Rio de Janeiro, em compliance e Direito para as Startups pela FGV e em estrutura/viabilização das empresas, principalmente nos setores de tecnologia e da informação pela USP

Em 2026, planejar marketing B2B Tech exige menos julgamento e mais leitura de contexto

Por Mário Soma, CEO e Head B2B da Pólvora Comunicação Estamos em período de planejamento. Neste ano de 2026, há um padrão claro entre os líderes de empresas B2B Tech: a dúvida não é “qual caminho seguir” diante de cenários financeiros, expectativas de crescimento e pressões por resultado. Grande parte das discussões gira em torno de três temas centrais: posicionamento de marca, geração de demanda e aumento das conexões da marca B2B Tech com seu mercado alvo. Como seres humanos, temos o hábito de julgar. Julgar marcas que ainda não investiram em branding, empresas que não possuem uma comunicação estruturada e negócios que não priorizaram reputação ou presença contínua no mercado. Em alguns casos, esse julgamento faz sentido. Em muitos outros, não. Nem toda empresa está no mesmo momento e isso precisa ser considerado De acordo com dados publicados pelo portal ECO, um terço das empresas B2B investe menos de 1% do seu faturamento em marketing. Por sua vez, o estudo anual Gartner CMO Spend Survey 2025 revela que o orçamento de marketing estagnou em 7,7% da receita total das empresas e que 59% dos diretores de marketing afirmam que seu orçamento atual é insuficiente para executar a estratégia planejada para o ano. É fato que uma boa fatia das empresas B2B Tech não possui o budget mínimo necessário para sustentar um trabalho robusto de marca, conteúdo, mídia e relacionamento de longo prazo. Mas também é verdade que existem empresas com capacidade financeira que ainda não atribuem o devido valor à comunicação e ao marketing. Ao mesmo tempo, há operações que crescem de forma sustentável quase exclusivamente por estratégias como eventos petit comité, networking altamente qualificado e relações diretas com decisores. E, sim, isso funciona. O ponto é que não existe um único caminho. Existem caminhos coerentes com o momento de cada empresa. O planejamento sério parte sempre do cenário ideal, mas precisa, obrigatoriamente, respeitar o cenário possível. Ignorar isso é criar planos que morrem no primeiro trimestre. Respeitar o momento da empresa é o primeiro princípio do planejamento No marketing B2B Tech, respeitar o momento da empresa não é abrir mão de estratégia. Pelo contrário: é entender que a estratégia sem aderência à realidade “vira pó”. Existem empresas em fase de consolidação, outras em aceleração e algumas em contenção. Cada uma delas exige decisões diferentes sobre onde investir energia, tempo e recursos. É aqui que entra um ponto muitas vezes negligenciado: comarketing para posicionamento construído em torno de ecossistemas mais maduros, aproveitando marcas, audiências e estruturas já existentes. Isso aumenta o alcance e gera credibilidade por associação. Curto e médio prazos precisam coexistir Pensar no curto e no médio prazo ao mesmo tempo é fundamental. Existem ações possíveis mesmo em cenários conservadores de budget. Estudos recentes de institutos como Gartner, Deloitte e CMO Survey indicam que, globalmente, os budgets de marketing têm se mantido estáveis ou em retração, com poucos setores apresentando crescimento real de investimento. Isso exige escolhas mais inteligentes, não paralisia. No B2B Tech, ser lembrado faz muita  diferença para reduzir fricção, encurtar explicações e reduzir esforço comercial. Trata-se de familiaridade, confiança e clareza de proposta. Quando a marca já ocupa algum espaço mental, a conversa deixa de começar do zero. Dicas práticas para curto e médio prazos Marketing B2B Tech não é um pacote fechado nem uma fórmula pronta. É uma construção progressiva, que precisa respeitar o tempo, o contexto e a maturidade de cada negócio. No curto prazo, o foco deve estar na clareza de posicionamento, antes da busca por volume de ações. É o momento de usar ativos já existentes de forma estratégica, priorizando conexões qualificadas em vez de escala artificial. No médio prazo, o caminho passa pela construção de uma presença contínua, ainda que enxuta. Investir em conteúdos que expliquem, eduquem e gerem confiança ajuda a consolidar a marca como um ativo que, ao longo do tempo, reduz o esforço e o custo de venda. Planejar bem não é escolher o plano mais bonito no papel. É escolher o plano mais honesto com a realidade da empresa. E, muitas vezes, essa honestidade já se transforma no maior diferencial competitivo.

A clareza que ainda nos falta na comunicação

Por Denise Joaquim Marques, consultora de negócios especializada em Vendas e Marketing, com foco em estratégias de alta performance, liderança comercial e diferenciação de mercado Falar com clareza deveria ser algo simples, mas raramente é assim. Entre o que sentimos, pensamos e verbalizamos existe um percurso cheio de desvios construídos pelas experiências que deixaram marcas profundas. Muitas delas alimentam o medo do julgamento, a insegurança diante da rejeição, a hesitação em revelar aquilo que realmente nos move. Nesse caminho tortuoso, desperdiçamos gentilezas, sabotamos resultados e deixamos afetos pelo meio do trajeto porque a mensagem enviada não encontra a mensagem que gostaríamos de entregar. Clareza não é apenas sobre escolher bem as palavras. É sobre alinhar intenções, emoções e expressão para que o outro perceba exatamente o que queremos comunicar. Quantas vezes, diante de um filho, a intenção real seria dizer que o amamos tanto que certos comportamentos nos entristecem ou nos preocupam, mas acaba saindo uma bronca que não traduz o sentimento. E quantas vezes, ao nos interessarmos por alguém, fazemos um gesto carinhoso e logo o enfraquecemos dizendo que não é nada demais, por temer a interpretação. Criamos ruídos porque não sustentamos a verdade do que sentimos e, na tentativa de nos protegermos, produzimos exatamente o efeito contrário. O que realmente transforma uma conversa é fazer o outro compreender a importância que ele tem, tanto dentro do que estamos dizendo como para nós. Esse é o ponto de virada. Não se trata de discursos elaborados, mas de clareza emocional. A coragem de assumir sentimentos, de sustentar o que se deseja, de permitir que a intenção chegue sem filtros que a esvaziem,  dependem da clareza do nosso discurso interno. Quando há alinhamento entre pensar, sentir e dizer, a comunicação deixa de ser tentativa e passa a ser encontro. Existe também um aspecto pouco discutido na clareza, que seria o quanto ela exige presença real. Não falamos com nitidez quando estamos dispersos, reativos ou presos em diálogos internos que competem com a conversa. Muitas interações fracassam não por falta de vocabulário, mas por falta de disponibilidade emocional. Estar presente é o que nos permite ouvir sem antecipar respostas, falar sem atacar, pedir sem manipular e expressar emoções sem confundi-las com acusações. A presença sustenta aquilo que a clareza revela. Outro ponto essencial é que a comunicação transparente não se limita a instantes sensíveis. Ela se manifesta no cotidiano profissional, nos pequenos acordos que evitam desgastes, nas conversas aparentemente simples que moldam a convivência. Alinhar expectativas é cuidado, não dureza. Expressar limites é respeito, não frieza. Reconhecer erros é maturidade, não fraqueza. Quando a clareza se torna prática habitual, relações ficam menos tensas, equipes funcionam melhor e decisões ganham consistência. Se buscamos relações mais saudáveis e resultados mais sólidos, precisamos abandonar o hábito de falar pela metade. A clareza é um ato de generosidade com o outro e conosco. É o que cria conexão verdadeira, evita mal-entendidos e abre espaço para vínculos mais maduros e conscientes. Comunicação é sempre sobre o outro, mas começa dentro de nós. Quando esse alinhamento ocorre, o que dizemos finalmente chega ao lugar exato em que pode ser compreendido. *Denise Joaquim Marques é consultora de negócios especializada em Vendas e Marketing, com foco em estratégias de alta performance, liderança comercial e diferenciação de mercado. – E-mail: denisemarques@nbpress.com.br.

O preço de tributar a inovação antes que ela exista

Por Prof. Dr. Marcelo Massarani Recentemente fui levado a revisitar um momento marcante da minha trajetória acadêmica e profissional, ao ver lembrados 30 anos de uma iniciativa que, à época, ainda era pouco comum no ambiente universitário brasileiro. Em 1995, começávamos a oferecer os primeiros cursos de empreendedorismo na Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (Poli-USP), de forma voluntária, em um esforço que viria a se consolidar como o Centro Minerva de Empreendedorismo. Tratava-se de um movimento pioneiro de aproximação entre engenharia, educação e atuação prática em inovação. Éramos um grupo pequeno, mas intenso em convicção, que mobilizou estudantes e professores para pensar de forma sistemática como transformar conhecimento técnico em iniciativas empreendedoras com impacto econômico e social.  Com o passar dos anos, esse movimento produziu resultados concretos, tanto na formação de pessoas quanto na criação de empresas e na disseminação de uma mentalidade de inovação aplicada à engenharia e à gestão tecnológica, além de alimentar redes de profissionais e instituições que seguem inspirando novas gerações. O sonho, ao menos o meu, era simples e ambicioso ao mesmo tempo: que, ao longo das décadas seguintes, surgissem no país startups de base tecnológica profunda (deep techs), capazes de competir internacionalmente e de ancorar um novo patamar de desenvolvimento. O contraste com a realidade atual é inevitável. Apesar do avanço na formação técnica e científica e do amadurecimento de parte do ecossistema empreendedor, o Brasil segue demonstrando enorme dificuldade em transformar esse potencial em um fluxo consistente de startups deep tech, capazes de atravessar o longo caminho entre a pesquisa e a indústria. E essa dificuldade não é fruto de escassez de talento ou de ambição, mas de um ambiente institucional que, ao longo do tempo, se mostrou pouco disposto a tolerar risco, tempo e aprendizado, sobretudo quando isso implica adiar a arrecadação. É importante esclarecer do que se fala quando se usa o termo startups deep tech. Trata-se de empresas cuja proposta de valor está ancorada em conhecimento científico ou tecnológico difícil de reproduzir. São negócios baseados em novos materiais, biotecnologia, energia, mobilidade avançada, manufatura de precisão, sistemas críticos, sensores, inteligência embarcada e processos industriais inovadores. As deep techs exigem ciclos longos de pesquisa, prototipagem, testes, certificações e capital intensivo antes de qualquer receita relevante. O aprendizado tecnológico, nesse caso, não é acessório. Ele é o próprio processo produtivo. Em países que compreenderam essa natureza, o desenho tributário acompanha essa lógica. Nos Estados Unidos, por exemplo, startups inovadoras podem utilizar créditos fiscais de pesquisa e desenvolvimento inclusive para compensar encargos sobre a folha de pagamento, mesmo operando sem lucro. Isso permite que recursos destinados à inovação retornem parcialmente ao caixa da empresa, alongando seu fôlego financeiro. Além disso, prejuízos acumulados podem ser compensados no futuro, de modo que a tributação efetiva só ocorre quando o sucesso econômico se materializa. Na França, o regime das jovens empresas inovadoras oferece isenções temporárias de imposto sobre lucro e de contribuições sociais incidentes sobre pesquisadores, além de créditos fiscais que devolvem em dinheiro uma parcela significativa dos gastos com pesquisa. O efeito prático é a redução drástica do custo da fase mais arriscada do empreendimento, justamente aquela em que o conhecimento ainda está sendo convertido em tecnologia aplicável. O Reino Unido adotou uma abordagem semelhante ao permitir que empresas inovadoras recuperem uma fração relevante de seus investimentos em pesquisa por meio de créditos fiscais reembolsáveis, mesmo quando não há imposto a pagar. Trata-se de um reconhecimento explícito de que a inovação profunda consome recursos antes de gerar resultados e que o Estado pode, de forma inteligente, compartilhar parte desse risco. Israel foi ainda mais direto ao longo de sua trajetória. Ao reduzir fortemente a tributação sobre receitas tecnológicas e oferecer incentivos claros a investidores que reinvestem em inovação, o país criou um ambiente em que o sucesso é tributado, mas a tentativa é protegida. A Coreia do Sul, por sua vez, combinou períodos de isenção de imposto para novas empresas com créditos fiscais elevados para pesquisa em áreas estratégicas, integrando política tributária e política industrial de maneira explícita. Em todos esses casos, a mensagem institucional é clara. Inovar é arriscado, leva tempo e custa caro. Por isso, o sistema tributário deve incidir com maior peso sobre o resultado e com menor intensidade sobre o caminho até ele. Essa escolha não reduz a arrecadação no longo prazo, mas a adia e a torna mais sustentável. No Brasil, a lógica é inversa. A tributação sobre folha de pagamento, serviços, insumos e equipamentos incide desde o primeiro dia, independentemente de a empresa estar gerando receita ou apenas consumindo capital em atividades de aprendizado e validação tecnológica. O Estado cobra cedo, cobra sempre e cobra de forma complexa. O efeito é a penalização do erro, da experimentação e do tempo longo, exatamente os elementos centrais das deep techs. É evidente que o Estado brasileiro enfrenta pressões fiscais reais e demandas sociais legítimas, mas isso não elimina a necessidade de distinguir, no desenho das políticas públicas, o que é consumo imediato do que é investimento estratégico em futuro produtivo. Os incentivos existentes, como a Lei do Bem, são tecnicamente bem concebidos, mas pouco acessíveis às startups em seus estágios iniciais. Exigem enquadramentos tributários complexos e, sobretudo, a existência de lucro tributável, o que raramente ocorre quando a empresa ainda está desenvolvendo tecnologia. Na prática, o incentivo chega quando o risco maior já foi superado, e não quando ele mais precisa ser amortecido. Nesse ambiente, muitos empreendedores acabam direcionando seus esforços para empresas focadas no desenvolvimento de software, sistemas computacionais e aplicações digitais. Não se trata de uma preferência conceitual, mas de uma adaptação racional. Esses negócios demandam menos capital físico, menos importações, menos certificações e são menos expostos à tributação cumulativa que incide sobre processos produtivos mais intensivos em infraestrutura e experimentação. É uma escolha defensiva, induzida por um sistema que torna caro errar onde o aprendizado exige matéria, laboratório e tempo. O resultado é um ecossistema que fala muito de inovação, mas entrega pouco em termos de

O Brasil que lota: como os eventos regionais estão redefinindo o cenário do entretenimento

Por Guilherme Feldman, CEO da BD (Bilheteria Digital) O entretenimento brasileiro vive uma transformação acelerada. Antes, os grandes eventos surgiam quase sempre nos principais polos do País. Hoje, são os eventos regionais que estão chamando atenção, trazendo novas ideias e criando experiências que realmente conectam com o público. Eles deixaram de ser vistos como menores e se tornaram referência de estratégia e proximidade.  Isso acontece por um motivo simples. É o mesmo movimento que aconteceu com os microinfluenciadores. Marcas entenderam que influencers menores, mas muito conectados ao seu público, geram maior engajamento, confiança e resultados mais reais. No entretenimento, os eventos regionais funcionam da mesma forma. Eles conhecem profundamente seu território e falam direto com quem realmente importa. São mais certeiros, mais relevantes e constroem conexões mais fortes. O “Na Praia”, um dos maiores projetos de experiência imersiva do País, transforma Brasília durante todo o verão, com praia artificial, gastronomia e uma programação intensa de shows. Seu sucesso nunca foi fruto de uma fórmula pronta, mas de uma leitura cuidadosa do território. Em Belo Horizonte, o formato não se conectou com o clima e o estilo de vida da cidade. Já em Brasília, onde havia demanda reprimida por entretenimento e um público exigente, encontrou o cenário ideal para florescer. O mesmo evento, em duas regiões e dois resultados diferentes, ilustrando como o território muda tudo.  É por isso que os eventos regionais funcionam tão bem. Eles respeitam a cultura local, observam o clima, os hábitos e o jeito de viver de cada lugar. Criam experiências que fazem sentido para aquela região. E quando isso acontece, o público aparece. Comunidade é o novo palco e faz os eventos crescerem O grande segredo por trás dos eventos regionais é a força da comunidade. Não é só sobre vender ingressos. É sobre criar um grupo de pessoas que se sente parte do show, que acompanha o projeto o ano todo e que defende a marca. O Feijoada com Samba, o maior festival de samba e pagode do Sul do Brasil, é um ótimo exemplo. O evento não tem apenas público, tem uma comunidade ativa. Quem participa do grupo oficial criado pelos organizadores recebe tudo antes: datas, valores, atrações e novidades. As pessoas conversam entre si, compartilham experiências e se organizam para ir juntas. Isso cria um sentimento de pertencimento que vai muito além do dia do evento. Quando um evento regional deve expandir A expansão de um evento não deve ser acelerada pela ansiedade do produtor. Crescer por ambição pode até gerar visibilidade, mas não cria consistência. O crescimento saudável acontece quando existe demanda real. Um evento regional só deve se tornar nacional quando o público de outras regiões começa a pedir por ele. É quando surgem mensagens, pesquisas, convites e procura de outras cidades. É quando a comunidade é tão forte que ultrapassa as fronteiras da região. Nesse momento, a expansão não é um risco. É um passo natural. Se o evento ainda depende de empurrão, marketing pesado ou justificativas, é sinal de que não está na hora. A comunidade aponta o caminho. A demanda confirma o momento. E o território determina onde a experiência vai funcionar. Os eventos regionais estão redesenhando o mapa do entretenimento brasileiro. Eles mostram que ir para o regional não é diminuir. É aprofundar. É entender a cultura de cada lugar e criar experiências que nascem fortes e verdadeiras. Os próximos grandes fenômenos do entretenimento não vão surgir apenas nas capitais tradicionais. Eles vão nascer onde houver comunidade, cuidado e leitura sensível do território. Quem entender isso agora estará um passo à frente no futuro do setor. *Guilherme Feldman é CEO da BD (Bilheteria Digital), referência nacional em soluções para venda de ingressos, controle e gestão de eventos.

O fim do anúncio como você conhece: sua empresa sobreviverá à era da Intenção?

Por Leandro Herculano Se você ocupa uma cadeira de Conselho ou C-level em uma empresa com faturamento superior a R$ 100 milhões, sabe que a eficiência operacional já não é o único termômetro de sucesso. O que talvez você ainda não tenha colocado na pauta das reuniões é que a forma como sua empresa gera novos negócios está prestes a sofrer uma ruptura definitiva. Como vice-presidente da associação de conselheiros TrendsInnovation e sócio da Elementar Comunicação, tenho provocado uma reflexão: o modelo de publicidade que sustentou o crescimento das últimas décadas está morrendo. E, com ele, a forma como remuneramos o alcance das marcas. O exemplo da viagem: quando o consumidor deixa de ver anúncios Para entender o que está acontecendo, basta olhar para o seu próprio comportamento. Imagine que você deseja planejar uma viagem de férias. No modelo atual, você faz buscas no Google, abre dezenas de abas, é impactado por anúncios de hotéis e companhias aéreas e, eventualmente, toma uma decisão. Existe um “pedágio” publicitário em cada clique. Agora, projete-se para 2027. Você apenas dirá ao seu agente de inteligência artificial: “Planeje minha viagem para o sul da França em maio, com foco em vinícolas e hotéis boutique”. Esse assistente digital não vai navegar por sites nem clicar em banners. Ele vai processar dados, comparar reputações e apresentar três opções prontas para o pagamento. Pergunto a você: onde foi parar o investimento em anúncios que sua empresa fez se o “decisor” agora é um algoritmo que ignora banners? A crise de remuneração da publicidade Essa mudança cria um impasse para o Conselho: como medir e remunerar o esforço de marketing? O modelo de “custo por clique” ou “impressões” perde o sentido quando a jornada de compra é intermediada por agentes sintéticos. A publicidade tradicional torna-se invisível e, consequentemente, impossível de ser justificada financeiramente nos moldes atuais. Estamos saindo da “Economia da Atenção”, onde ganha quem grita mais alto ou paga mais pelo anúncio, para a “Economia da Intenção”. Nela, o que importa é quem resolve melhor o problema do cliente. Se a sua marca não for “legível” e confiável para os assistentes de IA, ela simplesmente deixará de existir nas recomendações de compra. O modelo centauro: eficiência e critério em um só lugar Se a publicidade tradicional está em xeque, a forma como suas equipes trabalham também precisa mudar. É aqui que entra o que chamamos de Modelo Centauro. Não se trata de substituir o talento humano pela inteligência artificial, mas de criar uma simbiose: a força de processamento e escala da IA unida ao julgamento crítico, à ética e à sensibilidade humana. Uma organização que olha para o futuro sabe que o tempo dos seus talentos é valioso demais para ser gasto em tarefas que uma máquina executa em segundos. No Modelo Centauro, a IA assume o trabalho braçal da comunicação, ou seja, ela faz a análise de dados brutos e a personalização em massa, enquanto as pessoas assumem o papel de curadoras e estrategistas. Você já se perguntou se sua equipe está perdendo tempo “fazendo o que a máquina já faz”, em vez de pensar no próximo movimento do mercado? O papel do conselho: da operação para a autoridade Se os anúncios perdem força, o que sobra? A resposta é a autoridade e a curadoria da informação. Acredito que os Conselhos precisam liderar a transição para uma comunicação que não seja apenas “barulho”, mas um fundamento de integridade. Isso envolve adotar tecnologias de verificação (como o C2PA) para garantir que sua comunicação não seja confundida com conteúdos sintéticos ou falsos. Em um mundo onde tudo pode ser simulado, a verdade comprovada é o que sustenta a longevidade de um faturamento de nove ou dez dígitos. O que fazer agora? A provocação que deixo é direta: seu time de marketing ainda está tentando ganhar a atenção do cliente através de interrupções ou está preparando sua infraestrutura de dados para ser a escolha óbvia de um agente de IA? Não estamos falando de um futuro distante, mas de uma janela que se fecha entre 2026 e 2030. A governança moderna exige que a comunicação estratégica deixe de ser vista como um gasto variável e passe a ser entendida como uma das bases necessárias para a sua permanência no mercado. Para compreender as nuances técnicas e sociológicas dessa transição, convido você a ler o estudo completo: “A Terceira Grande Ruptura: Relatório Estratégico sobre o Futuro da Comunicação, Cognição e Mercados (2026-2030)”, produzido pela Elementar. O futuro não vai esperar pelo próximo ciclo de orçamento. Como sua empresa vai se posicionar nesse novo cenário? Leandro Herculano é conselheiro, estrategista comercial e sócio-diretor da Elementar Comunicação, uma assessoria que transforma executivos em influenciadores corporativos.

O papel do PR em um mundo de excesso de informação

Por: Felipe Ruffino  – CEO da Ruffino Assessoria* Vivemos a era do excesso. Nunca se produziu tanto conteúdo, nunca se falou tanto e, paradoxalmente, nunca foi tão difícil ser ouvido de verdade. Todos os dias, marcas, artistas, empresas e líderes disputam alguns segundos de atenção em um fluxo incessante de informações, opiniões, trends e ruídos. Nesse cenário, o papel do PR deixa de ser apenas divulgar e passa a ser, sobretudo, organizar sentido. Durante muito tempo, a assessoria de imprensa foi vista como um braço operacional: enviar releases, agendar entrevistas, gerar clipping. Hoje, essa visão é insuficiente. Em um mundo saturado de informação, aparecer não significa comunicar, e visibilidade não é sinônimo de relevância. O verdadeiro trabalho do PR é ajudar a responder uma pergunta simples e profunda: por que essa história importa? O excesso de informação banaliza discursos. Tudo parece urgente, tudo parece grande, tudo parece digno de atenção imediata. O resultado é um público cansado, desconfiado e cada vez mais seletivo. É nesse ponto que o PR assume um papel estratégico: filtrar, priorizar e construir narrativas que façam sentido dentro de um contexto maior, respeitando o tempo da imprensa e a inteligência da audiência. Ser PR hoje é entender que nem toda pauta deve virar notícia. Que nem todo posicionamento precisa ser imediato. E que o silêncio, quando estratégico, também comunica. Em um ambiente onde todos falam ao mesmo tempo, quem escolhe quando falar e como falar constrói autoridade. Outro desafio central é a fragmentação da atenção. A informação não circula mais apenas nos grandes veículos; ela se espalha em recortes, manchetes, trechos, posts, vídeos curtos e interpretações diversas. O PR precisa dominar essa lógica sem perder o compromisso com a essência da mensagem. Não se trata de adaptar o discurso para caber em qualquer formato, mas de garantir que, mesmo fragmentada, a narrativa permaneça coerente. Além disso, o excesso de informação ampliou a responsabilidade do profissional de relações públicas. Erros ganham escala rapidamente, contextos se perdem com facilidade e crises se formam em questão de minutos. Por isso, o PR não pode ser chamado apenas quando algo dá errado. Ele precisa estar presente na construção da imagem, no alinhamento interno, na definição de valores e na preparação para cenários adversos. O bom PR não vende histórias vazias. Ele constrói reputação. Trabalha no longo prazo, mesmo quando o mercado exige resultados imediatos. Atua como ponte entre fonte e imprensa, entre discurso e prática, entre intenção e percepção pública. No fim, o papel do PR em um mundo de excesso de informação é ajudar marcas e pessoas a não se perderem no barulho. É transformar volume em significado, exposição em credibilidade e informação em confiança. Porque, em tempos de ruído constante, quem comunica com responsabilidade não apenas aparece, permanece. *Felipe Ruffino é jornalista, pós-graduado em Assessoria de Imprensa e Gestão da Comunicação, com mais de 11 anos de experiência. É fundador e CEO da Ruffino Assessoria, agência especializada em assessoria de imprensa e reputação, e atua também como ativista racial.

Mais da metade dos brasileiros não guarda dinheiro e tem menos de R$ 25 mil de patrimônio, aponta estudo global

Por André Charone Quando o assunto é dinheiro, o Brasil costuma aparecer em rankings internacionais como um país de patrimônio relevante. No entanto, uma leitura mais atenta dos dados mostra que essa percepção está longe de refletir a realidade da maioria da população. De acordo com o Global Wealth Report, estudo internacional que analisa a riqueza das famílias ao redor do mundo, o patrimônio médio do brasileiro adulto gira em torno de R$ 150 mil, considerando imóveis, veículos, aplicações financeiras e outros bens, já descontadas as dívidas. À primeira vista, o número pode até soar confortável. Mas ele esconde uma distorção profunda. “O patrimônio médio não representa o brasileiro comum. Ele é inflado por uma pequena parcela extremamente rica da população”, explica André Charone, contador e educador financeiro. “Quando analisamos o patrimônio mediano, que mostra quanto realmente tem o brasileiro típico, o retrato muda completamente.” Segundo o mesmo estudo, o patrimônio mediano no Brasil fica entre R$ 20 mil e R$ 25 mil. Em termos práticos, isso significa que metade dos brasileiros adultos possui patrimônio total inferior a esse valor, somando tudo o que têm ao longo da vida. A média que engana A diferença entre patrimônio médio e mediano é um dos indicadores mais claros da desigualdade brasileira. Enquanto a média sugere um país relativamente patrimonializado, a mediana mostra uma população com baixa capacidade de acumulação e altamente vulnerável a choques financeiros. “É como dizer que, em uma sala com um milionário e nove pessoas endividadas, todos são relativamente ricos porque a média sobe. Mas isso não paga as contas de ninguém”, observa Charone. Patrimônio existe, mas não é dinheiro disponível Outro ponto crítico está na qualidade desse patrimônio. Grande parte do valor declarado pelos brasileiros está concentrada em ativos pouco líquidos, como imóveis de baixo valor ou veículos, muitas vezes adquiridos com muito esforço ao longo de décadas. Quando o recorte se limita ao patrimônio financeiro, dinheiro em conta, poupança e investimentos, o cenário se torna ainda mais preocupante. Pesquisas nacionais mostram que a maioria dos brasileiros não possui reserva de emergência ou tem valores muito baixos, frequentemente inferiores a R$ 5 mil. “Na prática, isso significa que um imprevisto relativamente simples, como uma despesa médica ou alguns meses sem renda, já é suficiente para empurrar milhões de famílias para o endividamento”, afirma o educador financeiro. Um retrato da desigualdade estrutural O Brasil figura entre os países com maior concentração de riqueza do mundo, segundo o Global Wealth Report. Uma pequena elite concentra uma fatia expressiva do patrimônio nacional, enquanto a maioria depende quase exclusivamente da renda mensal para sobreviver. “O Brasil não é um país pobre em riqueza total, mas é extremamente desigual na sua distribuição. Isso explica por que convivemos com números macroeconômicos robustos e, ao mesmo tempo, com uma população financeiramente frágil”, resume Charone. O impacto no cotidiano das famílias A baixa formação de patrimônio limita escolhas fundamentais: investir, empreender, mudar de carreira ou até planejar a aposentadoria. Sem uma base mínima de reservas, o risco financeiro se torna parte permanente da vida. “Sem patrimônio, não há proteção. E sem proteção, qualquer crise vira um problema grave. Educação financeira e planejamento de longo prazo não são luxo; são instrumentos de sobrevivência econômica”, conclui André Charone. Mais do que estatísticas, os dados revelam um desafio urgente para o país: transformar renda em patrimônio real, reduzindo a dependência do crédito e criando condições para que mais brasileiros consigam, de fato, construir segurança financeira ao longo da vida. Sobre o autor: André Charone é contador, professor universitário, Mestre em Negócios Internacionais pela Must University (Flórida-EUA), possui MBA em Gestão Financeira, Controladoria e Auditoria pela FGV (São Paulo – Brasil) e certificação internacional pela Universidade de Harvard (Massachusetts-EUA) e Disney Institute (Flórida-EUA).  É sócio do escritório Belconta – Belém Contabilidade e do Portal Neo Ensino, autor de livros e centenas de artigos na área contábil, empresarial e educacional.  Seu mais recente trabalho é o livro “Empresário Sem Fronteiras: Importação e Exportação para pequenas empresas na prática”, em que apresenta um guia realista para transformar negócios locais em marcas globais. A obra traz passo a passo estratégias de importação, exportação, precificação para mercados externos, regimes tributários corretos, além de dicas práticas de negociação e prevenção contra armadilhas no comércio internacional.  Disponível em versão física: https://loja.uiclap.com/titulo/ua111005/ e digital: https://play.google.com/store/books/details?id=nAB5EQAAQBAJ&pli=1  Instagram: @andrecharone

Por que a IA agêntica deve ser prioridade na agenda da alta liderança

Por Philippe Deblois, Vice-Presidente Global de Engenharia de Soluções da Dynatrace Nos negócios, o timing muitas vezes determina quem lidera e quem fica para trás e, neste momento, isso é especialmente importante considerando que o ritmo das mudanças é impressionante. Hoje, uma das mais urgentes vem com a ascensão da IA agêntica. O que começou como uma experiência em áreas secundárias das organizações está rapidamente se tornando central para as operações empresariais, moldando a vantagem competitiva na visão da liderança. Assim como a computação em nuvem remodelou como as empresas se expandiram e operavam, a IA agêntica está redefinindo como o trabalho é feito.  O progresso da IA agêntica marca o momento em que as conversas na alta liderança precisam evoluir de conhecimento para estratégia. Os executivos precisam pensar onde a IA agêntica pode gerar impacto imediato, como testá-la de forma responsável e como preparar suas organizações para escalar seu uso ao longo do tempo. Para entender o poder da IA agêntica nos negócios, é preciso compreender que ela vai além de responder a comandos. Esses sistemas executam tarefas, antecipam necessidades e conectam fluxos de trabalho entre plataformas com intervenção humana mínima, dentro de limites claros de governança. Esse nível de autonomia é o que torna essa tecnologia um grande avanço. Empresas de diferentes setores estão testando ferramentas, muitas vezes com resultados que surpreendem até mesmo suas próprias equipes. À medida que os negócios enfrentam uma pressão crescente para fazer mais com menos, a IA agêntica apresenta uma oportunidade que não pode ser ignorada. Para a alta liderança, a mensagem é clara. Se as equipes não estiverem experimentando casos de uso de IA agêntica, correm o risco de ficar para trás. Incentivar a exploração agora está relacionado à construção de resiliência futura. Por que as equipes saem ganhando Uma das maiores razões para priorizar a IA agêntica é sua versatilidade. Ao contrário das ferramentas que beneficiam apenas departamentos específicos, a IA agêntica transforma a maneira como todas as equipes trabalham. Operações que antes exigiam supervisão e intervenção manual agora podem ser executadas de forma autônoma. Todas as equipes da organização podem oferecer um serviço mais rápido e ágil, reduzindo os recursos necessários para manter os padrões de qualidade. Essa ampla aplicabilidade muda a conversa estratégica. A IA agêntica cria valor simultaneamente em várias funções, desde operações voltadas para o cliente até processos internos. Essa é uma das razões pelas quais as conversas da diretoria passaram de decisões tecnológicas departamentais para o planejamento da transformação em toda a empresa. As companhias precisam de sistemas que unifiquem dados de segurança, métricas operacionais e indicadores de desempenho comercial em uma base confiável. Sem essa visão conectada, a IA agêntica não pode gerar informações confiáveis ou responsáveis em escala, que dão suporte às decisões de negócio. Os líderes empresariais devem planejar implementações em toda a empresa, em vez de testar a IA em apenas um departamento. O resultado são vantagens competitivas que se acumulam em todas as etapas do negócio.Tomada de decisão mais rápida, melhor alocação de recursos e operações mais resilientes são destaques. Quando os agentes assumem processos repetitivos, as equipes ganham tempo e foco, o que lhes permitem se concentrar em tarefas e projetos que impulsionam o crescimento e o sucesso a longo prazo. As empresas que integram a IA agêntica de forma eficaz também verão ganhos nos ciclos de inovação, velocidade na entrada no mercado e satisfação do cliente. Esses resultados apoiam os KPIs departamentais, mas também moldam as métricas de desempenho geral que são importantes para a liderança, desde o crescimento da receita até a confiança dos acionistas. A questão para os executivos passa a ser quando eles querem começar a colher essas vantagens, em vez de esperar até que se torne uma prática padrão. Nesse cenário, a governança não pode ser uma reflexão tardia. A autonomia sem responsabilidade traz riscos. Os líderes devem estabelecer diretrizes e políticas claras que equilibrem inovação e gestão de riscos. Conformidade e visibilidade sobre como um agente age, para que as equipes possam inovar com confiança, são as chaves para o sucesso. As empresas que estabelecem estruturas de governança antecipadamente avançarão mais rapidamente com confiança, enquanto aquelas que esperarem podem se ver limitadas por tomadas de decisão avessas ao risco. A IA agêntica deve ser um tema recorrente na pauta da agenda de toda a diretoria, pois proporciona vantagem competitiva hoje, ao mesmo tempo em que promove a resiliência de que as companhias precisarão no futuro. Incentivar as equipes a experimentarem, identificarem casos de uso práticos e integrarem a IA agêntica às operações diárias ajudará os negócios a se manterem à frente da concorrência. Organizações que tomarem estas medidas agora, apoiadas por uma base sólida e uma governança transparente, definirão o seu ritmo para o futuro.

O marketing em 2026 será mais caro  e mais competitivo

Por Dener Lippert, CEO da V4 Company A discussão sobre o impacto da inteligência artificial no marketing costuma se concentrar na produtividade. De fato, a IA tornou mais rápido e acessível produzir conteúdos, campanhas e análises. No entanto, esse avanço traz um efeito direto que será sentido de forma mais intensa em 2026: a competição pela atenção ficará mais cara. A combinação de mais anunciantes disputando os mesmos espaços e da produção acelerada de conteúdo gerado por IA pressiona o custo da mídia paga. A tendência é que marcas invistam menos em volume de anúncios e mais em conteúdos de alta qualidade, capazes de se destacar em um ambiente saturado e gerar maior tração orgânica. O que antes era verba predominantemente alocada em performance tende a ser parcialmente redirecionado para produção estratégica. Para empresas com orçamentos reduzidos, o cenário é ainda mais desafiador. A dependência de grandes marketplaces — como TikTok Shop, Mercado Livre, iFood e Decolar — deve aumentar. Esses players possuem escala de compra de mídia e controle da jornada do usuário, o que cria uma vantagem estrutural difícil de ser superada. A consequência é uma pressão crescente sobre as margens dessas empresas, que ficam sujeitas às taxas e regras dessas plataformas, sem perspectiva de redução no curto prazo. Nesse contexto, CRM deixa de ser uma ferramenta operacional e se torna um pilar estratégico. Com o CAC em alta, negócios que não dominarem processos de relacionamento, fidelização e recorrência correm o risco de ver seu LTV comprimido. Em alguns casos, isso significa inviabilidade já no nível de margem de contribuição — não por ausência de vendas, mas pelo custo para adquiri-las. O cenário para 2026 é claro: o marketing continuará evoluindo com tecnologia, mas a eficiência financeira voltará ao centro da discussão. As marcas que conseguirem equilibrar conteúdo relevante, gestão de canais e inteligência de relacionamento terão vantagem competitiva. As demais enfrentarão um ambiente mais duro, com custos crescentes e menor previsibilidade.

Para além da intuição: Como o uso da IA pode ajudar a validar o plano de negócio de um e-commerce

Por: Lucas Bacic, CEO da Loja Integrada O setor de e-commerce continua a todo vapor. Somente no primeiro semestre de 2025, o segmento nacional movimentou mais de R$ 100 bilhões, segundo a Associação Brasileira de Comércio Eletrônico (ABComm), um avanço de 14% em relação ao mesmo período do ano anterior. Com perspectivas positivas, para 2026 deve atingir R$ 258,4 bilhões em faturamento, consolidando o Brasil como um dos maiores mercados do mundo. Mesmo em expansão, o crescimento acelerado do setor não significa sucesso garantido para os comércios digitais. Segundo estudo 120 Days to Failure, da CEO Mag, a maioria dos novos negócios online – 90% deles, fecham as portas antes de completarem quatro meses, muitas vezes por falta de validação da ideia, estratégia de marketing ou gestão financeira. Costumo dizer que um dos motivos para tamanho insucesso de muitos comércios eletrônicos é simples: empreendedores que começam pelo fim. Um exemplo clássico: eles criam as lojas virtuais, investem em tráfego e estoque, sem nem se quer fazer o básico: testar se há consumidor, alguém realmente disposto a comprar, se há demanda real e se o produto vendido pode gerar lucro.  Então para quem quer que um negócio online prospere, um dos segredos é justamente começar do jeito certo: pelo começo e não o inverso. Começar validando se a ideia “fica de pé” é um dos primeiros passos, para depois sim, fazer investimentos e começar a vender.  Empreender não é sobre intuição, é sobre cálculo. Entender o tamanho do mercado e se o produto é financeiramente viável evita que o negócio morra antes de começar. Neste sentido, a Inteligência Artificial chega como uma grande aliada, seja para mapear concorrentes, calcular custos, estimar margens e testar o posicionamento de preço.  Outra dica importante ao abrir um e-commerce é montar uma vitrine digital simples com a própria IA. Antes de investir em design ou programação é possível criar uma vitrine virtual básica com imagens realistas geradas pela IA e com textos descritivos. Essa vitrine pode ser usada para testar a percepção do público e identificar o que desperta interesse nele. É como um MVP (Minimum Viable Product – Produto Mínimo Viável) do negócio e em poucas horas é possível obter uma amostra visual e começar a coletar feedbacks reais – uma das formas mais rápidas e com melhor custo-benefício para validar se o e-commerce faz sentido. É importante ressaltar que a validação de uma loja virtual acontece nas conversas entre os interessados, não nas curtidas. Minha recomendação é sempre mostrar o produto a um grupo pequeno de pessoas, amigos, colegas, e ouvir suas reações com profundidade, validando o interesse real do cliente. Um exemplo é quando uma pessoa pergunta preço, indica para um amigo ou simplesmente manifesta a intenção de compra. Essa etapa de identificar o real comprador é essencial para ajustar a proposta antes de escalar. Com os feedbacks dos clientes coletados, é o momento de refinar o projeto e a comunicação. A IA ajuda a identificar palavras-chave relevantes, nichos promissores e tendências de busca, além de otimizar títulos e descrições de produtos. Uma vez validado o projeto,  é hora então de organizar o checklist de lançamento: registrar o domínio, criar a loja virtual, configurar meios de pagamento e pensar na logística de entrega. O plano também deve incluir canais de divulgação e metas iniciais. Portanto, mais importante que o investimento que se faz em um comércio digital é a clareza do plano. Um negócio validado cresce com consistência e reduz drasticamente as chances de erro. Ao final do processo, o empreendedor sai com um plano de negócio testado, enxuto e validado, pronto para ser lançado, com base em dados, e não em suposições. A conclusão a que chego é de que para além da intuição, os melhores empreendedores são aqueles que não se apaixonam pela primeira ideia, testam, aprendem e ajustam rápido, validam o negócio! Essa agilidade é o que garante a sobrevivência no digital. *Lucas Bacic é CEO da Loja Integrada e ex-Diretor de Marketing Global da VTEX, mentor de equipes de alta performance nas áreas de gestão de produto, design e comunicação.  Designer e Líder de Produto com experiência em estratégia e experiência do usuário para produtos e serviços digitais, é apaixonado por produtos digitais que impulsionam a colaboração e a criatividade e por startups de alto crescimento.

Customer intelligence como diferencial competitivo: o que empresas precisam para 2026

Por Bárbara Vallim, CEO da Hera.Build* Empresas nunca tiveram acesso a tantos dados sobre seus clientes. Sabem o que compram, quando compram, por qual canal, com qual frequência. Registram cliques, abandonos, reclamações, elogios. Acumulam terabytes de informação e, ainda assim, continuam tratando o cliente como um desconhecido a cada nova interação. Ter dados não é ter inteligência. E essa distinção vai definir quem lidera e quem desaparece nos próximos anos. A maioria das empresas ainda opera numa lógica de estímulo-resposta. O cliente pesquisa um produto, recebe um anúncio. Abandona o carrinho, ganha um cupom. Liga para reclamar, ouve um pedido de desculpas e ganha mais um cupom. Cada ação do cliente dispara uma reação da empresa que é quase sempre atrasada, frequentemente genérica, raramente memorável. Esse modelo pressupõe que o cliente quer ser perseguido. Não quer. Ele quer ser compreendido. Segundo a McKinsey, 71% dos consumidores já esperam experiências personalizadas, e 76% se frustram quando isso não acontece. Personalização deixou de ser diferencial. Virou pré-requisito.  Neste cenário, a inteligência artificial generativa se destaca como uma aliada poderosa para personalização, com a capacidade de interpretar o contexto e identificar as intenções do cliente, permitindo agir proativamente, muitas vezes antes mesmo que o cliente precise solicitar. Pense num aplicativo de delivery. Hoje, a experiência depende completamente do usuário: o cliente sente fome, abre o app, navega por dezenas de opções, monta o pedido, finaliza. A empresa apenas processa uma decisão que o cliente tomou sozinho. As vezes tem uma notificação de alguma promoção. Agora imagine o inverso: são 19h de quinta-feira, horário em que você costuma pedir comida japonesa. O seu restaurante favorito está com tempo de entrega baixo nesse horário. O app sugere antecipadamente o pedido habitual com um toque. O cliente decide em um clique ou ignora sem atrito.  A diferença é filosófica. No modelo antigo, a empresa espera. No novo, ela antecipa. E antecipar com timing, contexto e relevância  transforma conveniência em vínculo e melhor experiência para o cliente. Se a oportunidade é tão clara, por que poucas empresas operam assim? Porque antecipar exige algo que a maioria não construiu: visão unificada do cliente. O relatório State of the Connected Customer, da Salesforce, revela o tamanho do descompasso: 79% dos clientes esperam consistência entre departamentos, mas 55% sentem que conversam com áreas isoladas, não com uma empresa. Cada área alimenta um sistema. Cada sistema gera um fragmento. Ninguém vê o cliente inteiro, somente pedaços isolados do seu comportamento. Sem essa visão integrada, tentar antecipar é perigoso. O que deveria ser conveniência vira invasão. O que deveria ser proatividade com cuidado vira vigilância. E aqui está o paradoxo central dessa transição: o mesmo cliente que espera personalização também se sente tratado como número. O caminho é conquistar o direito de praticar a personalização através da transparência real sobre como os dados são usados e controle genuíno nas mãos do cliente. Empresas que escondem suas práticas, mesmo com boas intenções, geram desconfiança. O diferencial competitivo dos próximos anos não será sobre quem implementa mais automações com agentes de IA ou usa o modelo de linguagem mais recente. Será de quem consegue fazer uma pergunta simples: “o que esse cliente precisa agora?”, e responder antes que o próprio cliente descubra. Este é um desafio que se resolve com decisão estratégica: unificar dados, integrar áreas, definir o que a marca representa em cada ponto de contato e principalmente mudar a mentalidade de quem opera o negócio para reduzir os silos dentro das empresas.  Quem fizer essa virada vai criar um novo padrão de relacionamento e deixar para trás quem ainda está esperando o cliente levantar a mão.  *Com mais de 16 anos de experiência em tecnologia, Bárbara Vallim construiu uma trajetória que combina visão estratégica e domínio técnico de ponta a ponta. Liderou times de engenharia e inovação em grandes empresas nas áreas de go-to-market e pesquisa e desenvolvimento, com entregas para marcas como Microsoft, Nike, Nubank e Mercado Livre. Também esteve à frente de equipes globais de engenharia na Twilio e na Easy Taxi, unindo sua experiência em produto, tecnologia e negócios para transformar ideias em soluções escaláveis e de impacto. Em 2025, foi reconhecida pelo Women To Watch, do Meio e Mensagem, como uma das mulheres de destaque à frente de IA no Brasil. É fundadora e CEO da Hera.Build, startup focada em oferecer soluções de customer intelligence, criada com o objetivo de apoiar as empresas a conhecer e se comunicar melhor com seus clientes. 

Além do monitoramento: o novo papel do SOC na defesa cibernética

por Felipe Guimarães, Chief Information Security Officer – CISO da Solo Iron Neste ano, o Brasil sofreu mais de 315 bilhões de tentativas de ataque cibernético apenas no primeiro semestre — número que representa cerca de 84% de todo o tráfego malicioso registrado na América Latina no período, de acordo com um levantamento da Fortinet divulgado em agosto passado. Com adversários fazendo uso crescente de IA para conduzir campanhas de phishing, ataques DDoS e exploração de vulnerabilidades em ambientes híbridos e multicloud, líderes de segurança corporativa se veem diante de uma encruzilhada: manter o SOC (Security Operations Center) da forma como está ou apostar em novas tecnologias e formas de trabalho que respondam à nova realidade. Grupos criminosos adotam táticas avançadas e combinam técnicas de Advanced Persistent Threat (APT) com ferramentas de IA para driblar as defesas tradicionais. Golpes que envolvem deepfakes ou phishing automatizado por IA tornam cada vez mais difícil distinguir o legítimo do malicioso. Ao mesmo tempo, a superfície de ataque das organizações se expandiu dramaticamente. Com ambientes de TI híbridos e multicloud, centenas de novos serviços e integrações são adicionados constantemente aos ecossistemas corporativos, abrindo brechas que muitas vezes são difíceis de monitorar. O problema é que grande parte dos SOCs atuais foi concebida para um contexto em que as ameaças eram baseadas em assinatura e o volume de eventos era controlável. Hoje, porém, a multiplicação de fontes de telemetria, tais como endpoints, nuvens, APIs, identidades, dispositivos IoT e aplicações SaaS, faz com que o volume de logs cresça de forma exponencial. Não se trata apenas de mais dados, mas de dados de naturezas distintas, com diferentes formatos, níveis de granularidade e relevância operacional. Ferramentas modernas de detecção e monitoramento, como EDRs, XDRs e soluções de observabilidade, coletam informações em tempo real e geram fluxos contínuos de telemetria que precisam ser correlacionados com ameaças conhecidas e comportamentos anômalos. Sem uma arquitetura de dados e automação adequadas, esse ecossistema torna-se difícil de orquestrar – e o SOC passa a lidar menos com ruído e mais com complexidade analítica. O desafio, portanto, deixou de ser filtrar falsos positivos e passou a ser transformar grandes volumes de logs em inteligência acionável com velocidade e contexto. E, quando os adversários passam a empregar IA para criar malwares praticamente indetectáveis, um SOC calcado apenas em esforço humano não consegue escalar na mesma proporção do risco. O resultado é um descompasso perigoso entre a capacidade defensiva e a velocidade com que as ameaças modernas atuam, evidenciando que manter o status quo não é mais sustentável. Uma das principais transformações em curso é a adoção do modelo de SOC as a Service, que redefine a forma como as empresas estruturam sua defesa cibernética. Diferente do modelo híbrido ou totalmente interno, o SOCaaS oferece monitoramento, detecção e resposta a incidentes 24×7 por meio de uma plataforma escalável e baseada em nuvem, administrada por especialistas em cibersegurança. Esse formato elimina a necessidade de manter infraestrutura local pesada e reduz o tempo de implantação, ao mesmo tempo em que garante acesso contínuo a tecnologias e analistas altamente especializados. Ao integrar telemetria proveniente de múltiplas camadas, o SOC as a Service consolida os eventos em um único datalake de análise, aplicando correlação e contextualização automatizadas com apoio de SOAR e machine learning. Assim, os alertas deixam de ser tratados de forma isolada e passam a compor narrativas completas de ataque, permitindo uma visão tática e antecipada das ameaças. Essa automação nativa reduz drasticamente o tempo médio de detecção (MTTD) e o tempo médio de resposta (MTTR), pontos críticos para conter ataques modernos que podem se propagar em minutos. Outro benefício do modelo é a atualização contínua da inteligência de ameaças. Fornecedores de SOCaaS normalmente operam com bases globais de threat intelligence, alimentadas por fontes de ciberinteligência regionais e internacionais. Essa atualização constante amplia a visibilidade sobre novas campanhas maliciosas, técnicas de exploração e indicadores de comprometimento (IoCs), garantindo que o ambiente corporativo permaneça protegido mesmo diante de vetores inéditos. Ao mesmo tempo, as plataformas de SOCaaS modernas integram recursos de análise comportamental (UEBA) e aprendizado contínuo, permitindo identificar padrões anômalos e prevenir movimentos laterais antes que evoluam para incidentes graves. Mais do que uma modernização tecnológica, a adoção de modelos de SOC as a Service representa um novo paradigma de defesa cibernética. O CISO que ainda vê o SOC apenas como um centro de monitoramento precisa agora encará-lo como um núcleo de inteligência e antecipação, sustentado por automação, correlação de dados e aprendizado de máquina.

Crescer além das fronteiras exige mais do que escala

Por Glaucia Fernandes A internacionalização de redes de franquias de alimentação deixou de ser um movimento aspiracional para se tornar uma estratégia concreta de crescimento e perenidade. Em um cenário global, no qual o foodservice permanece como o segmento mais representativo do franchising, marcas que atingem maturidade operacional passam a enxergar a expansão internacional não apenas como diversificação geográfica, mas como um exercício de sofisticação empresarial. No entanto, expandir além das fronteiras nacionais impõe desafios que exigem preparo, método e, sobretudo, clareza estratégica, especialmente quando falamos de conceitos gastronômicos autorais, de experiência e posicionamento premium. O mercado global de franquias segue em expansão, impulsionado pela urbanização, pela valorização da conveniência e pelo consumo de experiências. Ao mesmo tempo, observa-se uma elevação no nível de exigência do consumidor, que hoje busca marcas com identidade clara, consistência de entrega e propósito. Esse contexto cria oportunidades relevantes para redes de alimentação bem estruturadas. Contudo, também eleva o grau de complexidade da operação internacional, tornando insuficiente a simples replicação de um modelo doméstico bem-sucedido. O primeiro grande desafio está na adaptação regulatória e institucional. Afinal, cada país possui marcos legais próprios para franquias, legislação trabalhista específica, exigências sanitárias rigorosas e regimes tributários distintos. A internacionalização responsável requer investimento em assessoria jurídica local e governança corporativa capaz de mitigar riscos e garantir compliance desde o primeiro dia de operação. Outro ponto crítico está ligado à cadeia de suprimentos. Conceitos gastronômicos baseados em qualidade, padronização e experiência sensorial precisam equilibrar fidelidade à proposta original com a viabilidade logística local. Desenvolver fornecedores regionais homologados, sem comprometer o padrão da marca, é um dos fatores que mais impactam as margens e a sustentabilidade do negócio no exterior. A gestão de pessoas e de cultura de serviço também assume protagonismo. Em redes de alimentação com posicionamento premium, a experiência entregue ao cliente é tão relevante quanto o produto. Reproduzir esse padrão em diferentes contextos culturais exige treinamento, liderança local capacitada e processos claros de acompanhamento de performance. Internacionalizar é, acima de tudo, um exercício de gestão de marca. A identidade precisa ser forte o suficiente para atravessar fronteiras, mas flexível para dialogar com hábitos de consumo, expectativas e referências culturais distintas. O erro mais comum é confundir padronização com rigidez, no entanto, marcas globais bem-sucedidas são aquelas que sabem adaptar sem descaracterizar. Nesse processo, a proteção da propriedade intelectual e a correta gestão da marca tornam-se ativos estratégicos, especialmente em mercados com alto grau de competitividade e exposição. Para o investidor, participar da expansão internacional de uma franquia representa uma oportunidade de integrar um projeto de crescimento estruturado, com potencial de valorização relevante no médio e longo prazo. Mas essa decisão exige análise criteriosa: modelo de suporte oferecido pela franqueadora, maturidade do plano de internacionalização, clareza contratual e alinhamento de expectativas são fatores determinantes para o sucesso da operação. Expandir internacionalmente não é um movimento oportunista; é um sinal de maturidade. Exige visão estratégica, disciplina operacional e capacidade de execução consistente. Para marcas de alimentação que se propõem a atuar em mercados globais — e para franqueados que desejam caminhar juntos nessa jornada — o sucesso está menos na velocidade da expansão e mais na qualidade das decisões que a sustentam. Crescer além das fronteiras é possível. Sustentar esse crescimento, com excelência e rentabilidade, é o verdadeiro desafio. *Glaucia Fernandes é diretora de marketing e franquias do L’Entrecôte de Paris, rede de restaurantes que faz parte do Grupo SMZTO, é reconhecida por inovar no Brasil com o conceito de prato único e proporcionar a verdadeira experiência vivida nos mais tradicionais bistrôs parisienses – www.lentrecotedeparis.com.br / @lentrecotedeparis 

NRF 2026: o varejo entra na era das decisões, não das promessas

Por Jonathan Dagues Sob o tema “The Next Now”, a NRF 2026 inicia suas primeiras sessões propondo uma nova perspectiva, onde mais do que prever o futuro, trata-se de antecipar o presente. Já no primeiro dia, a feira deixou claro que o varejo não será moldado apenas por inovações visuais ou tecnologias disruptivas, mas pela capacidade das marcas de tomar decisões ágeis, guiadas por dados e propósito.  Essa mudança de mentalidade é evidente tanto nos palcos quanto nas conversas que circulam pelos corredores do Javits Center. A tecnologia continua central, mas perdeu o status de espetáculo. O foco se desloca do “se” para o “como” usar inteligência artificial, automação e dados para gerar impacto real na experiência do consumidor, na eficiência operacional e na sustentabilidade do negócio.  Ao mesmo tempo, a transformação do varejo está diretamente conectada ao contexto macroeconômico global, que impõe crescimento lento, inflação persistente e um consumidor mais cauteloso. Esse novo perfil prioriza marcas com valores consistentes e impacto percebido. Por isso, o trade marketing ganha ainda mais relevância estratégica, não apenas como ferramenta de exposição, mas como ponte entre marca e confiança no PDV, onde o fator humano e o propósito se encontram para sustentar relevância em tempos incertos.  A inteligência artificial deixa de ser discurso e se torna base  A inteligência artificial não é mais o assunto do futuro, tornando-se uma camada estrutural do varejo moderno, comparável à energia elétrica ou ao Wi-Fi: essencial, mas invisível. Estamos entrando na era dos agentes autônomos, que combinam dados de inventário, comportamento e histórico de compras para tomar decisões automatizadas em tempo real.  Para o trade marketing, esse novo contexto exige uma adaptação imediata. Como manter o fator humano relevante em um ambiente onde tudo é preditivo e automatizado? A resposta está naquilo que a tecnologia ainda não substitui, a presença, o improviso e a empatia. E, nesse cenário, o papel do promotor de vendas precisa ser reinventado, não descartado.  O luxo do futuro será a presença humana  Entre as mensagens mais recorrentes nos palcos da NRF 2026 até aqui, o destaque vai para a mensagem de que o toque humano será o próximo diferencial competitivo. Em um mundo cada vez mais automatizado, o que realmente gera conexão, fidelização e lembrança de marca são experiências sensíveis e personalizadas.  Esse entendimento muda completamente a lógica de construção de marca. O branding do futuro não será sustentado por promessas, mas por comprovações. Isso exige excelência operacional em todas as etapas, especialmente na execução no ponto de venda, onde a reputação se materializa.  O ponto de venda como território de confiança  Ao longo das discussões, pouco se falou sobre vitrines ou estética isolada. O centro do debate foi a credibilidade de ter o consumidor atual, que é nativo digital, bem informado e cada vez mais criterioso, valorizando marcas que conseguem sustentar, na prática, os valores que comunicam.  Nesse contexto, o trade marketing surge mais forte para tornar o ponto de venda um espaço de confiança e não apenas um local de transação, principalmente ao destacar a importância de ter um contato mais próximo com o promotor que passa a exercer um papel estratégico ao articular dados e uma entrega consistente. As empresas que já compreenderam essa transformação estão direcionando esforços para capacitação de suas equipes, iniciativas de inclusão e responsabilidade social, além de uma presença no varejo mais inteligente e coerente com o que prometem ao mercado.  O futuro é decisivo, não digital  Se 2025 foi o ano da velocidade, 2026 é o ano da curadoria. Fazer mais já não é suficiente. O novo varejo será liderado por quem consegue fazer o que realmente importa, com clareza e consistência, sem deixar de lado a consciência.  O futuro não será comandado por quem tem mais tecnologia, mas por quem sabe como usá-la, acima de tudo.  *Jonathan Dagues é CEO da EVER Trade Marketing (Ex-SPAR Brasil), referência em execução e inteligência no ponto de venda, com atuação em mais de 100 mil PDVs em todo o Brasil. 

O fim do feudalismo digital: a “liberdade” pode ser apenas uma gaiola dourada

Por André Cruz, CEO da Digital Manager Guru* Vivemos sob uma ilusão confortável. Acreditamos que, ao criar uma conta em uma grande plataforma, subir alguns produtos e começar a vender, nos tornamos empresários. Donos do próprio destino. Mas, se formos brutalmente honestos, e a honestidade é o único caminho para a sobrevivência, a maioria não é dona de nada. Na melhor das hipóteses, é serva em um ‘feudo digital alheio’. No feudalismo medieval, o servo trabalhava na terra do senhor, entregava uma parte substancial da colheita e, em troca, recebia “proteção” e o direito de continuar existindo naquele solo. Hoje, trocamos a terra por “tráfego” e a colheita por “taxas percentuais”. O pacto permanece o mesmo: você trabalha, investe, e corre o risco. O senhor feudal, a plataforma, cobra o pedágio, dita as regras, e, se o castelo “falir”, retém os seus lucros. Isso não é empreendedorismo, e sim servidão remunerada. Mas algo mudou a atmosfera do mercado. Existe uma vibração que os desatentos ignoram, mas que os visionários já sabem. É o som das correntes se partindo. O e-commerce brasileiro não está apenas crescendo; ele está amadurecendo e se rebelando. Os dados recentes do Ministério do Desenvolvimento, Indústria, Comércio e Serviços (MDIC) são a prova cabal dessa insurreição silenciosa. Em 2024, o setor movimentou R$225 bilhões, mas o dado que realmente importa é este: 30% desse volume, cerca de R$67 bilhões, veio das micro e pequenas empresas. O que esses números gritam é que o pequeno não precisa mais pedir licença para o gigante. Esses R$67 bilhões não foram gerados por quem aceita passivamente deixar 10%, 15% ou 20% da sua margem na mesa em troca de “facilidade”. Foram gerados por quem entendeu que a tecnologia deve ser uma ferramenta de libertação, não de aprisionamento. A provocação que faço aqui é a seguinte: quando você paga uma taxa percentual sobre a venda para uma plataforma, não está apenas perdendo dinheiro, mas financiando o seu próprio carcereiro, e pagando para que eles tenham mais dados sobre o seu cliente do que você. Para que treinem algoritmos que, amanhã, oferecerão o produto do seu concorrente para a audiência que você pagou para conquistar. No modelo dependente, o seu sucesso alimenta o sistema que, eventualmente, tornará você obsoleto. O e-commerce independente, ou o que prefiro chamar de “Comércio Soberano”, é a resposta filosófica e prática a esse cenário. Não é apenas sobre fugir de taxas abusivas (embora isso seja vital para a saúde do caixa), e sim sobre Soberania de Dados. Num mundo onde a atenção é o novo petróleo, terceirizar a relação com o cliente é suicídio estratégico. Quem opera de forma independente não constrói apenas vendas, constrói ativos. O mito da complexidade e a barreira da preguiça Vejo muitos empreendedores paralisados pelo mito da complexidade técnica. “Não sou programador, não sei configurar servidores”. A boa notícia é que esse argumento morreu. Hoje, existem plataformas de vendas e integração que conectam tudo, checkout, logística, marketing, sem que você precise escrever uma única linha de código. A tecnologia já foi democratizada e simplificada. O que dá trabalho de verdade não é a operação, é a migração. Porque as plataformas do modelo “só pague se vender” desenham seus sistemas para serem gaiolas perfeitas. Exigem exclusividade no processamento de pagamentos, dificultam a exportação da sua base de clientes e criam barreiras técnicas propositais para impedir integrações externas. A dificuldade não está em ser independente, mas em conseguir sair da dependência que criaram. Elas contam com a sua preguiça de enfrentar essa transição para continuar mordendo seu faturamento. Mas vencer essa barreira de saída é o único caminho para recuperar o lucro e, finalmente, sair da escravidão digital. A revolução dos neobancos já nos ensinou que é possível ter serviços melhores, mais justos e transparentes sem se curvar às instituições seculares que lucravam com a nossa inércia. O e-commerce vive agora o seu momento de ruptura. Estamos vendo o surgimento de uma nova classe de comerciantes: ágeis, donos de seus dados, obcecados por margem de lucro real (e não métricas de vaidade)  e, acima de tudo, livres. Eles entenderam que autonomia não é um luxo, é uma estratégia de defesa e ataque. Se você ainda está confortável pagando para operar no terreno dos outros, cuidado: o inverno chega para todos os inquilinos. Mas para os donos da terra, para os soberanos de suas operações, o futuro nunca foi tão promissor. A pergunta não é se você vai migrar para o modelo independente, mas se vai fazer isso enquanto ainda tem caixa para investir na sua liberdade, ou vai esperar até que o algoritmo decida que o seu negócio não é mais necessário. A escolha, como sempre, é sua. A pílula azul da conveniência cara, ou a pílula vermelha da responsabilidade lucrativa? Bem-vindo ao mundo real. *André Cruz possui mais de 20 anos de experiência em criação de soluções inteligentes por meio de sistemas, além de sólida trajetória no setor de e-commerce. Atuou como Gerente de Relacionamento na VTEX, onde desenvolveu estratégias para otimizar operações de e-commerce; foi Sócio e Gestor de TI do BioStore Ecommerce Group, consultoria especializada em e-commerce, sendo o primeiro parceiro 100% nacional da Magento. A frente da Digital Manager Guru, plataforma de vendas online que centraliza tudo o que é necessário para uma estratégia digital eficaz, incluindo checkouts de alta conversão, métricas e indicadores, ROI em tempo real e centenas de integrações com ferramentas de marketing e pós-vendas. A empresa cria um ecossistema completo para turbinar vendas online, movimentando mais de R$3 bilhões por ano e com atuação no Brasil, Europa e Estados Unidos.

2025: o ano em que o risco cibernético virou risco de negócio

Por Marta Helena Schuh O ano de 2025 já pode ser considerado um divisor de águas no que diz respeito à escalada de ataques cibernéticos. A combinação de IA, automação e redes globais interconectadas transformou o risco em algo quase inevitável. Esse novo cenário de ameaças ganhou força à medida que grupos criminosos passaram a mirar alvos de alto impacto — varejo, provedores de serviços, infraestrutura crítica, saúde e logística — ampliando não só o alcance das investidas, como também o potencial de destruição. De acordo com dados da Check Point Research Technologies, no segundo trimestre de 2025, a média global de ataques cibernéticos por organização atingiu 1.984 ataques por semana. Na América Latina, o avanço foi acentuado: 2.803 ataques semanais, um aumento de 5% em relação ao ano anterior, com o Brasil concentrando grande parte das ocorrências. No país, o incidente mais emblemático foi o ataque à C&M Software, intermediária do Pix, considerado o maior já registrado contra o sistema financeiro brasileiro. Cibercriminosos conseguiram comprar as credenciais de um funcionário terceirizado, obtendo acesso aos sistemas da empresa e vazando 392 GB de dados. O prejuízo estimado ultrapassou R$1 bilhão, mostrando como falhas humanas e vulnerabilidades na cadeia podem transformar um incidente em crise financeira. O ataque à C&M Software não foi um ponto isolado. Em 2025, outras ofensivas também expuseram a dimensão global do problema. No Reino Unido, a Marks & Spencer teve seus sistemas de pagamento e logística comprometidos, resultando em paralisações, atrasos e perdas milionárias; a Salesforce, uma das maiores provedoras globais de SaaS, foi alvo de um incidente que expôs dados sensíveis e interrompeu operações de diversas pequenas e médias empresas em múltiplos países. Na Europa, hospitais sofreram ataques coordenados, evidenciando que que infraestruturas críticas permanecem vulneráveis mesmo diante de alertas contínuos. Os ataques extrapolaram as grandes empresas e serviços digitais: o roubo do Museu do Louvre, facilitado pelo uso de senhas fracas, tornou-se um símbolo da fragilidade humana como vetor de ataque. Em um ano marcado por invasões cada vez mais sofisticadas, foi justamente uma senha banal que expôs uma das instituições mais visitadas do mundo. No setor de transporte, ataques a prestadores de serviços de TI para companhias aéreas geraram caos em aeroportos europeus, com atrasos e cancelamentos massivos. O episódio expôs a vulnerabilidade da cadeia de mobilidade global quando um elo falha. Esses eventos não têm em comum apenas a escala ou o nível técnico. O que os une é a exploração de fragilidades estruturais: dependência excessiva de terceiros, cadeias de fornecedores complexas, falhas de gestão, sistemas legados e controles de segurança insuficientes. Por mais robusto que seja o núcleo de uma empresa, a vulnerabilidade pode vir de fora. A cadeia digital inteira deve ser considerada, com governança de terceiros como prioridade. Percebe-se uma clara evolução qualitativa nas táticas utilizadas: RaaS, infostealers, deepfakes e spear phishing impulsionado por IA tornaram os ataques mais dinâmicos e difíceis de detectar. Diante desse cenário, os fundamentos da cibersegurança — antivírus atualizado, firewall configurado, backups e autenticação multifatorial — continuam essenciais, mas já não bastam. A resposta estratégica exige mapeamento da cadeia, avaliação contínua de riscos, due diligence de fornecedores, auditorias e instrumentos de transferência de risco, como o seguro cibernético. A resposta não pode mais ser reativa. É hora de as empresas brasileiras tratarem a segurança cibernética como prioridade estratégica. Para CIOs e CISOs, o momento exige ação concreta. O ano também mostrou que prevenir não é suficiente. É indispensável estar preparado para responder não apenas com bons planos de ação, envolvendo fornecedores de TI e provedores de serviços — os quais incluem suporte jurídico e comunicação —, mas também com o preparo financeiro que o tema requer. O risco cibernético não é uma questão mais de TI e sim uma questão estratégica de negócios. Isso se tornou um ponto de discussão no nível de conselho. As organizações que ignoraram essa prioridade enfrentaram paralisações, danos reputacionais profundos e perdas financeiras consideráveis. O papel do seguro cibernético está evoluindo de uma rede de segurança financeira para um parceiro estratégico de gestão de riscos. As empresas mais bem-sucedidas veem o seguro não como um mero item a ser marcado na lista de requisitos, mas como um componente integral de um ecossistema de resiliência. O legado de 2025 é simples: segurança cibernética não é custo, é competitividade. Organizações que tratam proteção como investimento e que reconhecem a responsabilidade compartilhada entre empresa e fornecedores serão as que atravessarão 2026 com mais resiliência. * Marta Helena Schuh, é Diretora de Seguros Cibernéticos e Tecnológicos na Howden Brasil

A cultura do cuidado começa em casa (e dentro de mim)

Por Tatiana Pimenta, CEO da Vittude* Nos últimos meses, tenho pensado muito sobre o que significa cuidar. Cuidar de uma empresa, de uma equipe, de uma estratégia e, agora, de uma vida. Estou grávida. E esse simples fato tem mudado profundamente a forma como enxergo a cultura do cuidado, dentro e fora do trabalho. Antes da gestação, eu falava sobre cultura organizacional com o olhar de uma CEO. Hoje, falo também com o olhar de quem erra, sente, se irrita, respira fundo e tenta de novo. De quem às vezes responde com pressa, percebe, volta e pede desculpas. E, talvez por isso, tenha se tornado uma líder melhor. Falar de cuidado é fácil. Difícil é sustentar o cuidado quando o negócio aperta, quando o trimestre exige, quando o corpo pede pausa. Eu sempre fui intensa, acostumada a acelerar, decidir e resolver. Mas a gestação tem me ensinado que cuidado não combina com pressa. E que desacelerar não é parar, é escolher o que realmente importa. Hoje, por exemplo, priorizo o tempo com o time. Faço questão de estar nos one-on-ones, de ouvir, de entender o que está por trás das entregas, das expressões, das pausas. Talvez a maternidade, com sua mistura de hormônios, vulnerabilidade e preparo, esteja me deixando mais sensível para enxergar o outro. E mais consciente de que cuidar das pessoas é, muitas vezes, sobre dar espaço. Faltam pouco mais de cinco meses para minha licença-maternidade. E essa preparação tem sido um grande exercício de liderança. Delegar de verdade, não apenas tarefas, mas confiança. Construir autonomia e garantir que as pessoas saibam o que fazer mesmo sem a minha presença. Sempre acreditei que o papel do líder é tornar-se desnecessário no dia a dia, mas viver isso na prática é desafiador. Sair de cena exige humildade, e, ao mesmo tempo, é a maior prova de maturidade de um time. Tenho me dedicado a deixar tudo fluindo, a preparar a empresa para seguir crescendo, mesmo enquanto eu desacelero. E, de alguma forma, esse processo está me transformando. O corpo é o primeiro a avisar quando algo não vai bem.  E ele não manda e-mail. Ele dá sinais: cansaço, insônia, irritação, esquecimento, falta de ar. Antes da gestação, talvez eu ignorasse alguns desses alertas. Hoje, aprendi que eles são parte do meu sistema de gestão. A NR-1, revisada em 2024, trouxe uma verdade que o mundo corporativo ainda resiste em aceitar:  saúde mental e segurança psicológica não são “benefícios”, são deveres. Riscos psicossociais precisam ser mapeados, geridos e acompanhados, porque o que adoece as pessoas adoece o negócio. Cuidar, no fundo, é prevenir. É olhar antes da crise, agir antes do colapso, escutar antes do afastamento. Cultura também é corpo Vejo empresas falarem de cultura com discursos grandiosos e manuais bem diagramados, mas cultura é o que acontece no dia a dia. É como as pessoas se tratam quando ninguém está olhando. É o tom das conversas, o respeito pelas pausas, o espaço para errar. E isso começa no exemplo. Não há cultura de cuidado sem líderes que se cuidam, não há segurança psicológica sem que pratique vulnerabilidade, e não há confiança sem coerência. Cuidar, descobri, não é ser perfeita. É ter coragem de ser honesta, reconhecer quando o corpo pede pausa e respeitar, e admitir quando erra e seguir aprendendo. É mostrar que a força de um líder não está em controlar tudo, mas em preparar o time para seguir bem, mesmo quando ele precisar parar. Gestar uma vida enquanto lidero uma empresa tem me ensinado que o cuidado é uma prática diária. Cuidado é, acima de tudo, uma escolha. Escolha de presença, de escuta, de equilíbrio. Se eu quero que as pessoas da Vittude se sintam seguras para serem humanas, eu também preciso me permitir ser humana. Ser exemplo não é nunca falhar, é falhar com consciência. E ser líder, afinal, é aprender a cuidar sem esquecer de si. *Tatiana Pimenta é fundadora e CEO da Vittude, referência no desenvolvimento e gestão estratégica de programas de saúde mental para empresas. Engenheira civil de formação, com MBA Executivo pelo Insper e especialização em Empreendedorismo Social pelo Insead, escola francesa de negócios. Empreendedora, palestrante, TEDx Speaker e produtora de conteúdo sobre saúde mental e bem-estar, foi reconhecida em 2023 como LinkedIn Top Voice, e em 2024 como uma das 500 pessoas mais influentes da América Latina pela Bloomberg Línea.

Crescimento do investimento brasileiro no exterior expõe necessidade de estrutura financeira, regulatória e governança para sustentar essas operações

Por Rodrigo Manoel Maia A internacionalização das empresas brasileiras ganhou escala e sofisticação. As manchetes celebram a chegada de companhias nacionais aos Estados Unidos, a Portugal e a outros mercados desenvolvidos, mas raramente revelam o componente que realmente sustenta essa expansão. A base não está na foto de inauguração, e sim na engenharia silenciosa de finanças internacionais, gestão de risco e conformidade regulatória. Quando essas estruturas falham, a expansão deixa de ser oportunidade e passa a representar um passivo capaz de comprometer a operação no Brasil. Os números mostram que esse movimento não é episódico. A posição de investimento direto brasileiro no exterior alcançou mais de 500 bilhões de dólares em 2024, maior nível da série do Banco Central e equivalente a mais de metade dos ativos externos nacionais. O dado comprova que o Brasil deixou de atuar apenas como receptor de capital e passou a assumir papel relevante como emissor estratégico de investimento corporativo. O ambiente global, porém, tornou-se mais desafiador. O World Investment Report 2025 da ONU registrou queda de 11% nos fluxos internacionais de investimento em 2024, o segundo ano consecutivo de retração, cenário influenciado pela elevação dos juros globais, pela redução da liquidez e por tensões geopolíticas persistentes. Quando o capital fica mais seletivo, governança se converte em critério de decisão, e não mais em etapa burocrática. É nesse ponto que a internacionalização se encontra com o compliance. A prática revela um padrão recorrente. Muitas empresas buscam assessoria quando contratos já foram assinados e estruturas societárias estão prontas, mas sem o alicerce regulatório necessário para sustentar a presença internacional. O erro mais comum é tratar a operação externa como extensão natural do CNPJ brasileiro. Cada jurisdição exige comprovação de substância econômica, padrões fiscais específicos e narrativa documental consistente. Sem isso, a filial nasce vulnerável e exposta a riscos que podem se materializar em sanções, litígios ou custos tributários inesperados. A agenda de integridade também passou a fazer parte do processo de internacionalização. As diretrizes europeias sobre cadeias de fornecedores e diligência ampliada mostram que competitividade não depende apenas de produto, mas de coerência entre discurso institucional e práticas internas. Empresas com governança consolidada se adaptam rapidamente. As demais precisam rever fluxos inteiros de gestão. A internacionalização responsável começa com perguntas estratégicas. A estrutura societária foi escolhida por racionalidade operacional ou por urgência? Os fluxos financeiros estão documentados de forma que resistam ao escrutínio de reguladores estrangeiros? O risco de sanção foi mapeado e integrado ao planejamento financeiro? Quando essas respostas não aparecem, a expansão não é uma estratégia, e sim uma aposta. Esse processo ocorre ao mesmo tempo em que cresce o número de empresas brasileiras de porte médio avançando para mercados desenvolvidos. São operações mais enxutas, mas fundamentais para a diversificação e para o equilíbrio financeiro dos grupos que representam. Para essas companhias, errar na estrutura pode custar mais do que suspender o plano. Mesmo em um contexto internacional mais rígido, o fluxo de capital para o Brasil permanece expressivo. De janeiro a outubro de 2025, o país recebeu 74,3 bilhões de dólares em investimento direto estrangeiro, superando o total do ano anterior, segundo dados oficiais. O movimento simultâneo de forte saída e entrada de capital mostra que o Brasil está inserido em circuitos globais que demandam padrões mais elevados de governança e transparência. Isso vale tanto para empresas brasileiras que buscam novos mercados quanto para grupos estrangeiros que iniciam operações aqui. Finanças internacionais, governança e compliance não aparecem nas fotos de inauguração, mas determinam se a placa da filial permanecerá na porta ao longo dos anos. Sobre: Rodrigo Manoel Maia é executivo de finanças e estratégia com mais de vinte anos de atuação. CFO especialista em mercado Publishing da Dot Lib Information Group, holding internacional com presença na América Latina, Portugal, Espanha e Estados Unidos, é especialista em expansão internacional, governança corporativa e planejamento estratégico.

O hábito de comunicação que protegerá reputações em 2026

Por Giovana Pedroso TEDx Speaker, jornalista e especialista em comunicação São 6h42 da manhã. Marina, gestora de RH, acorda com o despertador, pega o celular ainda na cama e, antes mesmo de levantar, vê 12 mensagens não lidas no WhatsApp. Três são do diretor. Duas do jurídico. Outras do time de comunicação. “Você viu isso?”, perguntam. Ainda sonolenta, ela clica no link. Um comentário político em tom agressivo, feito por um colaborador (fora do horário de trabalho e em um perfil pessoal) começou a circular rapidamente. Em poucas horas, os prints já estavam em grupos, clientes marcavam a empresa nas redes e os funcionários se dividiam nos bastidores: alguns defendendo a “liberdade de expressão”, outros se sentindo ofendidos e inseguros. Não há crime. Tampouco um discurso explícito de ódio. Mas há impacto. O comentário não foi feito em nome da marca, mas atinge diretamente sua reputação. Antes mesmo das 9h da manhã, a gestora já responde perguntas difíceis, em tempo recorde: – A empresa vai se posicionar? – O colaborador será advertido? – Isso fere o código de conduta? O que é preciso ensinar Costumo dizer nas minhas palestras, que nos entregaram o celular, mas não o manual de boas práticas. É por esse motivo que, no início de um ano eleitoral, as empresas precisarão ajudar os seus times a compreenderem o impacto do que dizem. Será cada vez mais necessário ensinar não apenas a checar se algo é verdadeiro, mas se é necessário. É aqui que nasce a urgência da Dupla Checagem de Intenção. Longe de ser censura, trata-se de um hábito que promove maturidade na comunicação interpessoal. Porque em 2026, o problema não será apenas o que as pessoas dizem, mas o porquê dizem. E o que isso provoca. A Dupla Checagem de Intenção é um hábito reflexivo que consiste em perguntar, antes de publicar ou comentar na internet: Fundamentada na Comunicação Não Violenta, na filosofia socrática e em práticas de comunicação consciente, ela se apresenta como uma ferramenta simples e poderosa para organizações, marcas e pessoas navegarem em um ambiente digital dividido e ruidoso. Em 2026, o risco não estará em falar demais. Estará em falar sem intenção clara em ambientes públicos demais.

PMEs que não adotarem IA até 2026 correm risco de perder relevância

Por Aline Lefol e Tiene Colins, que guiam empreendedores e gestores na jornada da inteligência artificial aplicada aos negócios, e são coautoras do livro IA Para Negócios – Guia prático para pequenas e médias empresas* A adoção de inteligência artificial deixou de ser privilégio das grandes empresas e se tornou critério de sobrevivência para pequenas e médias empresas (PMEs). Até 2026, negócios que não incorporarem IA em seus processos correm o risco de perder relevância em mercados cada vez mais pressionados por eficiência e rapidez. A transformação não se limita à tecnologia, mas redefine modelos operacionais e estratégicos, exigindo das PMEs capacidade de automatizar tarefas, especializar soluções e reforçar governança. A automação inteligente emerge como principal motor de competitividade. A IDC projeta que os gastos globais com IA devem crescer exponencialmente na próxima década, indicando que a tecnologia está se tornando infraestrutura essencial para empresas de todos os portes. Este crescimento é impulsionado pela necessidade de automatização e análise de dados em larga escala. Pesquisas de mercado, como as realizadas pela Microsoft, indicam que PMEs concentram seu uso inicial de IA em áreas de alto impacto como atendimento ao cliente e produtividade interna, utilizando ferramentas para reduzir custos e ganhar eficiência, resultando em uma operação mais ágil. Soluções especializadas por setor também ampliam o acesso das PMEs à inteligência artificial. O uso de IA em setores verticalizados, como o varejo, para otimizar preços e gerenciar estoques; ou a logística, para roteirização e previsão de demanda, demonstra que a tecnologia deixa de ser abstrata e se transforma em recurso estratégico para equipes enxutas. Consultorias como a Gartner confirmam que a adoção setorial é um motor de crescimento, permitindo que empresas menores acessem análises de dados e processos complexos de forma mais facilitada. A governança e o uso responsável da inteligência artificial ganham protagonismo. De acordo com o relatório “The Adoption of AI by SMEs” (2025) da OCDE, 31% das PMEs pesquisadas (em países-membros) já utilizavam ativamente alguma forma de Inteligência Artificial Generativa, um crescimento que evidencia a rápida incorporação da tecnologia. Esse cenário reforça a necessidade de políticas claras de segurança e ética no tratamento de dados. O mesmo relatório da OCDE aponta as barreiras à adoção da IA. A falta de habilidades e talentos internos é citada como um dos principais obstáculos, seguida pela dificuldade de integrar a IA ao trabalho e as preocupações regulatórias. Empresas que endereçam essas preocupações de governança obtêm maior confiança do mercado e previsibilidade em suas operações. Existe a ideia de que os custos de implementação e a curva de aprendizado podem ser obstáculos para PMEs. No entanto, o retorno é significativo. O relatório da OCDE (2025) fornece evidências claras de ganhos: 65% das PMEs que adotam IA Generativa relatam aumento no desempenho de seus funcionários e redução da carga de trabalho. Este dado sugere que a produtividade e a eficiência operacional são os principais impulsionadores e retornos da tecnologia. Consultorias como a McKinsey reforçam a tese, afirmando em seus estudos sobre o potencial da IA que os ganhos de produtividade e a redução de custos operacionais (por meio de automação) são os fatores que criam uma vantagem competitiva sustentável para os adotantes. A janela de oportunidade ainda está aberta, mas tende a se fechar rapidamente. Até 2026, a inteligência artificial deixa de ser diferencial e passa a ser infraestrutura de competitividade. Automação, especialização e governança formam o tripé que separa empresas preparadas de negócios que correm o risco de perder relevância. Para pequenas e médias empresas, o desafio não é apenas adotar tecnologia, mas integrá-la de forma estratégica ao cotidiano operacional. Quem agir agora, transformando dados e processos em decisões inteligentes, terá vantagem sustentável nos próximos anos. *Aline Lefol, CEO e fundadora da IA2YOU, e Tiene Colins, consultora de IA e embaixadora da AI Brazil, atuam com Inteligência Artificial aplicada a negócios. Coautoras do livro IA para Negócios – Guia prático para pequenas e médias empresas, dedicam-se a ampliar a presença feminina no setor tecnológico, promovendo capacitação, pesquisa e iniciativas que unem inovação e estratégia empresarial.

As tendências de tecnologia que vão acelerar o Brasil em 2026

Por Rafael Leopoldo – Diretor de Growth e Tecnologia da Selbetti A aceleração da inteligência artificial nas empresas brasileiras em 2025 mudou o eixo das discussões sobre tecnologia. De acordo com levantamento da AWS, 9 milhões de empresas no país já utilizam IA de forma sistemática – um aumento de 29% em apenas um ano. Mas, enquanto a inteligência artificial concentra a atenção, outras tecnologias menos visíveis, porém decisivas, avançam em paralelo e preparam terreno para uma transformação estrutural. Para entender quais serão as principais tendências que devem dominar a tecnologia de ponta no Brasil a partir do próximo ano, realizamos um levantamento no mercado nacional, cruzando dados de tendências já mapeadas pelo Gartner com informações do Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação. Os temas identificados refletem um novo ciclo de prioridades: mais integração, menos improviso; mais segurança, menos hype. E devem orientar as decisões de investimento de empresas privadas e órgãos públicos até o fim da década. Das dezenas de apostas tecnológicas listadas anualmente por analistas globais, apenas uma fração tem aderência real à realidade brasileira. Fatores como infraestrutura, regulação, maturidade digital e prioridades setoriais moldam o que, de fato, pode ser escalado localmente. A seleção a seguir foca em tendências com aplicação prática e impacto direto sobre os desafios e oportunidades do país nos próximos três anos. Plataformas de desenvolvimento nativas em IA A forma como empresas desenvolvem software no Brasil está prestes a passar por uma transformação radical. As plataformas nativas em inteligência artificial, que permitem criar aplicações inteiras por meio de prompts em linguagem natural, vêm sendo rapidamente adotadas por startups e empresa de grande porte no país, oferecendo um caminho direto para contornar a escassez de desenvolvedores e acelerar a entrega de soluções digitais. A tendência, listada pelo Gartner como uma das principais transformações estratégicas para os próximos anos, aponta para um cenário em que a maior parte do código corporativo será gerado, acelerado ou revisado por IA. Para um país com carência de profissionais especializados, mas alta demanda por digitalização, o salto de produtividade pode ser enorme. Automação inteligente de processos (RPA/IPA) A busca por eficiência operacional, a escassez de mão de obra qualificada e a pressão por escalabilidade são os principais fatores que levaram a automação de processos a ocupar um papel de destaque nas estratégias de transformação digital no Brasil. Neste ano, a tecnologia deu um salto qualitativo: o modelo clássico de automação robótica (RPA), antes limitado a fluxos fixos e tarefas repetitivas, foi incorporado a recursos de inteligência artificial, dando origem ao que o mercado já chama de IPA, ou Intelligent Process Automation. O conceito vai além de bots que replicam cliques: trata-se de sistemas que leem documentos, interpretam comandos em linguagem natural, tomam decisões com base em aprendizado de máquina e executam ações integradas entre plataformas. Esse movimento não é novo, mas alcançou uma nova escala com a integração da IA generativa a ferramentas de automação. E o que antes era privilégio de grandes bancos e multinacionais tornou-se acessível para empresas de médio porte, graças à proliferação de soluções SaaS, plataformas low-code e orquestradores de automação em nuvem. Plataformas de segurança para IA + cibersegurança preditiva O conceito de cibersegurança preditiva, já mapeado pelo Gartner como tendência estratégica, pressupõe uma mudança de postura. Em vez de simplesmente detectar e reagir a incidentes após sua ocorrência, as empresas passam a atuar de forma antecipada, utilizando algoritmos de previsão, análise comportamental e automação inteligente para bloquear ameaças antes que causem impacto. No Brasil, essa abordagem ainda é nova, assim como o uso estruturado de agentes de IA dedicados à segurança digital. A maior parte das empresas ainda opera com ferramentas reativas, baseadas em assinaturas e regras fixas. Mas essa realidade começa a mudar, puxada principalmente pelos setores financeiro, telecom e varejo, onde os primeiros projetos com arquiteturas preditivas já mostram resultados concretos em redução de tempo de resposta e mitigação de riscos complexos. Cloud computing e soberania de dados: a nuvem como ativo estratégico De acordo com o Panorama Cloud 2025, levantamento realizado pela TOTVS em parceria com a H2R Pesquisas Avançadas, 77% das empresas brasileiras já utilizam serviços em nuvem no dia a dia, e 61% adotam a nuvem como infraestrutura principal, com sistemas, dados e aplicações operando diretamente em ambientes cloud, e não apenas como suporte a servidores locais. A tendência, mapeada pelo Gartner como uma das mais relevantes para os próximos anos, reflete um movimento global em resposta a riscos geopolíticos, legislações extraterritoriais e disputas por autonomia tecnológica. No Brasil, um marco dessa inflexão foi a criação da Nuvem de Governo Soberana, infraestrutura oficial lançada pelo governo federal em setembro passado. Operada por estatais como Serpro e Dataprev, com data centers localizados no país, ela abriga sistemas sensíveis da administração pública e já conecta mais de 250 órgãos. Arquiteturas modernas de dados (Lakehouse + Data Mesh) A explosão do volume de dados nas empresas brasileiras, somada à pressão por agilidade e qualidade analítica, acelerou a adoção de novas arquiteturas capazes de romper com os modelos tradicionais de armazenamento e consumo de informação. Duas dessas abordagens, Data Lakehouse e Data Mesh, vêm ganhando espaço em organizações que enfrentam dificuldades com silos, duplicidade de dados e lentidão na entrega de insights. Essa tendência também está no radar do Gartner, que aponta o lakehouse como parte de uma evolução natural das plataformas de dados e o Data Mesh como uma das abordagens organizacionais mais promissoras para escalar analytics com eficiência. Análises em tempo real e inteligência de decisões Tomar decisões com base em dados atualizados, no momento em que os fatos ocorrem, deixou de ser vantagem competitiva para se tornar exigência operacional em setores como finanças, varejo e logística. No Brasil, bancos usam análises em tempo real para barrar fraudes em milissegundos, empresas de e-commerce ajustam ofertas conforme o comportamento de navegação, e operadoras de telecom monitoram anomalias na rede com respostas automatizadas. Mas o movimento não para no tempo real. O passo seguinte é a adoção da chamada inteligência de

Anúncios mais caros em 2026: quando o imposto expõe a falta de estratégia no tráfego pago

Por Marcelo Freitas 2026 ainda nem começou, mas já impõe uma mudança que deve alterar de forma significativa a maneira como as empresas investem em mídia digital. A partir de janeiro, a Meta passará a repassar aos anunciantes brasileiros os impostos que antes absorvia. O efeito prático é direto: anunciar no Facebook e no Instagram ficará, em média, cerca de 12,5% mais caro. Para quem imaginava que o ambiente digital oferecia algum tipo de blindagem contra novos encargos, a notícia funciona como um alerta. Não se trata apenas de um ajuste contábil ou de um detalhe técnico na fatura. O imposto passa a interferir diretamente no volume real de mídia entregue, no custo por aquisição e, principalmente, na margem dos negócios que dependem fortemente do tráfego pago para crescer. O ponto mais sensível é que esse aumento não traz nenhuma contrapartida em performance. O anunciante pagará mais para disputar o mesmo espaço em um leilão que já vinha se tornando mais concorrido e caro nos últimos anos. Se o orçamento não for revisto, menos dinheiro chegará à mídia. O resultado tende a ser previsível: queda no alcance, menos conversões e um CPA mais alto. Esse impacto costuma aparecer de forma silenciosa. Muitas empresas só percebem o problema quando os resultados começam a piorar, sem entender exatamente o motivo. Um orçamento mensal que antes sustentava determinado volume de leads passa a ser corroído por impostos, reduzindo a eficiência geral da operação. Para negócios de médio porte, que operam com margens ajustadas, essa diferença pode comprometer o retorno sobre investimento e até inviabilizar campanhas que antes eram sustentáveis. Nesse novo cenário, planejar deixa de ser uma recomendação e passa a ser uma exigência básica. Não basta simplesmente aumentar o orçamento em 12,5%. É necessário entender como cada etapa do funil responde ao custo da mídia. Quanto mais caro fica o clique, mais caro se torna cada falha do processo. Landing pages mal estruturadas, ofertas genéricas e funis rasos deixam de ser apenas ineficientes e passam a representar desperdício direto de dinheiro. O próprio algoritmo das plataformas deixa isso claro. Ele aprende a partir dos sinais que recebe. Se a empresa insiste em otimizar campanhas apenas para cliques ou conversas superficiais, continuará atraindo curiosos. Com o custo da mídia mais alto, esse erro se torna ainda mais caro. A eficiência passa a depender da capacidade de qualificar melhor o tráfego, otimizar conversões reais e devolver às plataformas informações que indiquem quem, de fato, vira cliente. Outro ponto que ganha força com esse aumento é a necessidade de reduzir a dependência de um único canal. Durante muitos anos, o Meta Ads foi tratado como solução quase universal para aquisição de clientes. Com os custos em alta, essa concentração se mostra arriscada. Diversificar não significa abandonar Facebook ou Instagram, mas avaliar com mais critério onde o investimento gera melhor retorno. Plataformas como Google Ads, TikTok e até estratégias de SEO e conteúdo orgânico passam a ter papel estratégico na composição do custo médio de aquisição. O melhor canal deixa de ser o mais popular e passa a ser aquele que entrega resultado dentro da realidade de cada negócio. Essa análise exige testes, leitura de dados e uma visão mais ampla do marketing como sistema, e não como execução isolada. No fim das contas, o repasse do imposto funciona como um catalisador. Ele não cria o problema, apenas escancara fragilidades que já existiam. Empresas que sempre trataram tráfego pago como gasto, sem planejamento e sem integração com o funil de vendas, sentirão o impacto de forma mais dura. Já aquelas que encaram mídia como investimento estratégico terão mais condições de absorver o aumento e se adaptar. O custo da publicidade digital sobe, mas a responsabilidade de quem anuncia sobe junto. Em 2026, não será o imposto que separará quem cresce de quem fica pelo caminho. Será a capacidade de planejar, otimizar e tomar decisões estratégicas em um ambiente cada vez mais caro e competitivo. *Marcelo Freitas é bacharel em Ciência da Computação, consultor de tráfego pago e fundador da Spot-A Marketing. É expert em tráfego pago estratégico para empresas que buscam captar leads e vender através da Internet.

 O futuro do comportamento do consumidor e o impacto no mercado de consórcios

Por Tatiana Schuchovsky Reichmann* O comportamento do consumidor vem evoluindo de forma acelerada, marcado por decisões mais conscientes, impulsionadas pela tecnologia e amplo acesso à informação. Se antes preço e conveniência eram fatores centrais para a compra, agora os critérios estão mais complexos: personalização, transparência, propósito e experiências integradas em todos os canais estão entre as exigências. Essa mudança faz parte de um movimento que desafia empresas de todos os setores a evoluir para atender a expectativas que já não são futuras, mas presentes. Nos próximos anos, a tendência é que isso se intensifique mais. E, como consequência, marcas que não conseguirem atender jornadas omnichannel, capazes de conectar o ambiente físico ao digital, correm o risco de ficar para trás. Isso porque a atenção do consumidor, um recurso altamente disputado, será conquistada por quem oferecer interações relevantes, rápidas e emocionais. Neste sentido, essa conexão tende a ser ainda maior diante da busca pelo bem-estar, assim empresas que ignorarem temas como saúde mental, cuidado, agilidade e eficiência perderão espaço para aquelas que conseguirem equilibrar tecnologia e humanização. Ao mesmo tempo, a transparência deixará de ser diferencial e se tornará obrigação. Consumidores desejam entender o que estão comprando, acompanhar processos e prever o impacto de suas escolhas. Não à toa, marcas com propósito e compromisso consistente com sustentabilidade e responsabilidade social tendem a liderar a preferência do público, uma vez que o consumo consciente está deixando de ser nicho e entrando no centro do mercado. No segmento de consórcios essas mudanças não só já são perceptíveis como estão se acentuando. A demanda por uma jornada simples, clara e objetiva é cada vez maior. Quem ingressa em um grupo busca mais do que adquirir uma cota: quer uma experiência completa, com atendimento consultivo desde a contratação até a contemplação. Por isso, acredito que a oferta pela melhor experiência será um dos motores das transformações no setor nos próximos anos. Com isso, administradoras precisarão acelerar sua evolução tecnológica, ampliando a digitalização, a transparência dos processos e a capacidade de oferecer soluções personalizadas, sem renunciar ao suporte, que permanece essencial. Neste cenário, a Ademicon tem estudado e implementado atualizações constantes para facilitar e potencializar a jornada tanto dos clientes quanto dos consultores, além de mostrar a importância do planejamento financeiro na rotina dos brasileiros. Diante de juros elevados e de uma população mais consciente sobre o uso do dinheiro, o consórcio consolida-se como uma alternativa moderna, flexível e alinhada ao novo perfil do consumidor: alguém que quer conquistar bens, mas sem comprometer sua saúde financeira. Afinal, não se trata apenas de comprar; trata-se de planejar, construir patrimônio e fazer escolhas mais sustentáveis ao longo do tempo. Mais do que nunca precisamos estar atentos a estas mudanças e tendências, com o objetivo de oferecer a melhor e mais eficiente experiência a nossos clientes, sem deixar de lado é claro, nosso especialismo no segmento. * Tatiana Schuchovsky Reichmann é administradora, especializada em gestão empresarial e CEO da Ademicon. Com quase 30 anos de atuação na empresa, lidera atualmente uma equipe de 450 colaboradores e mais de 8 mil consultores de venda em todo o Brasil. Acredita que o consórcio é um meio de democratizar o acesso ao crédito e uma ferramenta de planejamento financeiro.

Nem prompt, nem hype: o que vai legitimar as novas marcas de IA é a verdade

Por Clarisse Medeiros, Head de Marketing do Jota* Estamos no meio de uma mudança de era que parece técnica, mas é profundamente cultural. A inteligência artificial deixou de ser tema de mesa-redonda e virou parte da rotina: está no celular, na planilha, no trabalho e, aos poucos, nas decisões que tomamos sem perceber. Mas junto com o fascínio vem uma certa histeria coletiva. Entre futurologias apocalípticas e teorias de dominação das máquinas, é fácil esquecer que a IA não chegou de foguete, e sim  de WhatsApp. O curioso é ver como o mercado reage. Empresas querem desesperadamente parecer prontas para essa nova era, mesmo quando muitas ainda não entenderam o que isso significa. Outro dia, um amigo, economista de um grande banco, me contou que o uso de IA entrou como meta no farol que define o bônus anual dele. Perguntei como ele ia fazer isso. Ele respondeu: “Nem eu sei, e acho que ninguém sabe”. É um bom retrato do momento. Quem tem mais de quarenta anos sente um certo déjà vu. Lá atrás, as companhias se debatiam entre a digitalização e o medo das nativas digitais. Hoje, a história é igual com novos nomes. A diferença é que o tempo é outro. A transformação é mais rápida, mais invisível, e igualmente inevitável. E no meio desse cenário surgem startups que nasceram dentro da lógica da IA, e que não a usam como ferramenta, mas sim como estrutura. Elas não precisam “adotar” inteligência artificial porque foram criadas por causa dela. E aí mora o novo dilema: como ser uma companhia de IA sem parecer uma companhia sem alma? Como construir uma marca que seja tecnológica e, ainda assim, profundamente humana? O desafio é de linguagem. É sobre ensinar as pessoas a se relacionarem com algo que nunca existiu antes. Quando um negócio nasce com IA no core, ela não vende só um produto, mas um novo jeito de consumir, de conversar, de resolver a vida. E, para que isso faça sentido, o marketing deixa de ser um megafone e passa a ser um espelho: o que ele mostra tem de  bater com o que a empresa é de verdade. Vivemos um tempo em que as pessoas se interessam cada vez menos por empresas e cada vez mais por benefícios. A marca continua importante, mas o protagonismo mudou de lugar. O papel do marketing é garantir visibilidade, credibilidade e humanidade. E, acredite, não usar travessão não basta. É preciso ser verdadeiro. Nada constrói mais legitimidade do que fazer o que a IA não faz: tirar o crachá, admitir erros, ser vulnerável. O que gera confiança não é a perfeição, mas a sensação de que, se algo der errado, existe alguém para resolver. No fim das contas, valores pesam mais do que guidelines. Quando a IA alucina, a equipe humana entra. Simples assim. E no storytelling, usamos IA? Claro que sim. Às vezes por eficiência, às vezes por estética, às vezes porque é a melhor ferramenta disponível. Mas é importante falar sobre isso com transparência. A OpenAI, por exemplo, fez uma campanha profundamente humana. E fez isso não por contradição, mas pelo contexto. Eles já caminharam o bastante para apontar o futuro  em que não se usa IA para recriar a realidade, mas para facilitá-la. A ferramenta ajuda a contar, mas não substitui o motivo de contar. Os desafios éticos e regulatórios que acompanham tudo isso são grandes, mas é aí que mora o verdadeiro teste. A regulação ajuda a desenhar o contorno, mas são as empresas que preenchem o conteúdo e decidem qual mundo estão ajudando a construir. No fim, o uso de toda inovação carrega uma escolha de futuro.  É essa escolha, mais do que qualquer código, que vai definir o que chamamos de progresso. Por fim, à medida que a IA se integra de forma mais orgânica aos negócios, ela deixará de ser pauta e passará a ser pressuposto. Já começa a ser incômodo percorrer toda a jornada de UX de um aplicativo quando só queremos dizer o que queremos e pronto. Naturalmente, é por esse caminho que a experiência vai evoluir. As marcas nativas de IA terão a missão de carregar essa transição. Deixar para trás o medo, os estigmas e o ruído para mostrar que a tecnologia pode, sim, tornar a vida mais simples e mais humana.  O futuro da IA não é uma equação, é uma relação. E construir uma marca nesse contexto é entender que reputação não se programa, se pratica. As companhias entenderem isso não vão apenas sobreviver, vão definir o padrão de uma nova era: a de marcas que dão segurança para lembrar que a IA é só uma ferramenta, mesmo quando muda completamente a forma como vivemos e nos comportamos. Porque, no fim, o insight ainda é humano. E, principalmente, a escolha ainda é nossa. *Clarisse Medeiros é Head de Marketing do Jota, assistente financeiro com inteligência artificial conversacional que funciona diretamente no WhatsApp. Com cerca de 15 anos de experiência em conteúdo, marketing e marcas, a profissional possui passagem por empresas como QuintoAndar, Inter, Live e F.Biz.

2026: o ano da (in)tolerância regulatória no setor digital

Por Alexander Coelho A ANPD não fez um anúncio. Fez um aviso. Com a divulgação do Mapa de Temas Prioritários para 2026–2027 e da atualização da Agenda Regulatória 2025–2026, a Autoridade Nacional de Proteção de Dados deixou explícito onde pretende agir, fiscalizar e, se necessário, sancionar. Não há subtexto. Há direção. Direitos dos titulares, proteção de crianças e adolescentes no ambiente digital, uso de dados pelo Poder Público e inteligência artificial não aparecem como intenções genéricas. São os pontos em que a retórica de conformidade costuma falhar quando confrontada com a realidade operacional. O recado é simples e desconfortável: 2026 não será o ano da tolerância regulatória. A estratégia é clara, primeiro orientar e estruturar o marco regulatório, depois cobrar com densidade técnica e institucional. Quem interpretar esse movimento como “tempo extra” está, na verdade, apenas adiando o problema. A era das políticas decorativas está se encerrando. O que passará a importar é a capacidade de demonstrar decisões responsáveis, governança efetiva, gestão de riscos e integração real entre dados, tecnologia e direitos fundamentais. Compliance deixou de ser um item defensivo para relatórios anuais. Passou a ser critério de maturidade institucional. Quando a fiscalização chegar, não será uma prova de intenção, mas de evidência. A proteção de dados no Brasil entrou na fase adulta. E, nessa fase, ninguém é surpreendido, apenas cobrado. *Alexander Coelho – sócio do Godke Advogados, advogado especializado em Direito Digital, IA e Cibersegurança. CIPM (Certified Information Privacy Manager) pela IAPP (International Association of Privacy Professionals). É membro da Comissão de Privacidade e Proteção de Dados e Inteligência Artificial (IA) da OAB/São Paulo. Pós-graduado em Digital Services pela Faculdade de Direito de Lisboa (Portugal).

Liderança transformacional: o que muda quando as pessoas estão no centro das decisões? 

Por Ingrid Lucena O debate sobre liderança nunca foi tão urgente. Em um mercado cada vez mais pressionado por mudanças rápidas, novas tecnologias, exigências de ESG e por um consumidor mais atento, o papel dos líderes deixou de ser operacional e passou a ser estratégico. Mas, para muitas organizações, especialmente nos setores historicamente tradicionais como segurança privada, logística, infraestrutura e indústria, essa transição ainda é um desafio. É nesse contexto que a liderança transformacional se torna um divisor de águas. Para mim, liderar de forma transformadora é ter a capacidade de levar um time ao patamar em que ele ainda não consegue enxergar sozinho. É reconhecer competências e potenciais antes mesmo que o próprio colaborador perceba. É construir caminhos para que as pessoas cresçam, assumam novas responsabilidades e encontrem significado naquilo que fazem. Essa liderança não se ancora no controle, mas na confiança. Não dita o “o quê”, mas inspira o “por quê” e o “como”. Uma liderança transformacional mexe na estrutura, na cultura e até na identidade da empresa. Ela desafia padrões, questiona processos que já não fazem sentido e abre espaço para outras ideias, outras vozes e outros perfis. E aqui entra um ponto essencial: a diversidade como força transformadora. A transformação só acontece quando a diversidade participa do processo Quando falamos de setores tradicionalmente masculinos, como segurança e operações, a presença feminina ainda é pequena. Esse cenário também se repete em áreas estratégicas, como o mercado financeiro. Segundo levantamento da ANBIMA, embora as mulheres representem 51,5% da população brasileira, elas ocupam apenas 35,4% das vagas no setor financeiro e menos de 6% dos fundos do país são geridos por mulheres. Esses números não são acidentais. São resultado de estereótipos persistentes, barreiras culturais, falta de políticas estruturadas de inclusão, redes de contato desiguais e da conhecida dupla jornada. Em muitos ambientes, a liderança ainda é vista através de lentes masculinas, associada a firmeza, rigidez e autoridade. Mas os dados globais mostram que empresas com maior presença feminina em cargos de decisão têm melhores resultados financeiros, maior capacidade de inovação e mais resiliência em momentos de crise. Não por acaso: diversidade amplia repertório, melhora a qualidade das análises e oferece novas perspectivas para riscos e oportunidades. Liderança transformacional sem diversidade é apenas estética. Para transformar de fato, é preciso convidar mais mulheres, mais origens, mais experiências e mais realidades para dentro da tomada de decisão. Crescimento interno: o motor da transformação verdadeira Também acredito profundamente que nenhuma empresa cresce além do que crescem as pessoas que a constroem todos os dias. Desenvolver talentos internos não é uma ação de RH,  é estratégia de longo prazo. Quando promovemos qualificação, damos autonomia e abrimos espaço para que nossos profissionais se tornem protagonistas de suas trajetórias, estamos fortalecendo engajamento, inovação e produtividade. Profissionais que crescem dentro da organização carregam consigo algo que nenhuma contratação externa trás pronta: compreensão da cultura, dos clientes, da responsabilidade que temos com a sociedade e da história que construímos até aqui. Quando reconhecemos talentos internos, especialmente mulheres em áreas em que quase não havia representatividade, criamos um círculo virtuoso: inspiramos outros profissionais, quebramos padrões rígidos e fortalecemos a qualidade das decisões. Diversidade não é concessão. É inteligência corporativa. Liderança transformacional exige uma postura ativa: abrir portas, derrubar barreiras históricas, cultivar talentos e permitir que novos perfis ocupem espaços que antes pareciam inacessíveis. Ela exige visão de futuro, coragem para rever estruturas e, sobretudo, compromisso com as pessoas. No fim, transformar não é apenas atingir metas. Transformar é preparar o terreno para que outras pessoas possam ir além. Transformar é gerar futuro para a empresa, para os times e para a sociedade. E esse futuro começa por quem está no comando. *Ingrid Lucena é diretora de Marketing da Corpvs Segurança, uma das maiores empresas de segurança privada do país

Descobrindo motivações invisíveis: como a antropologia transforma insights de mercado

Por Talita Castro, CEO do PiniOn* À primeira vista, a análise do comportamento do consumidor pode parecer um campo dominado quase exclusivamente por métricas e estatísticas. Dados de vendas, índices de satisfação e grandes volumes de informação quantitativa (os “o quês” e os “quantos”) se tornaram a base das decisões de mercado. Embora essenciais para medir desempenho e identificar tendências, esses números frequentemente não revelam a complexidade subjacente às escolhas de consumo. É aqui que a antropologia social – e as ciências sociais em geral – se tornam indispensáveis. Com métodos qualitativos e, sobretudo, um olhar atento ao contexto sócio-cultural, essa abordagem complementa os dados quantitativos, permitindo que as empresas entendam os “por quês” por trás das ações do consumidor. Afinal, a decisão de compra não é puramente racional; ela está profundamente imersa em significados, símbolos, rituais e valores sociais. O impacto da antropologia no consumo Estudos demonstram que fatores emocionais e culturais influenciam significativamente as decisões de compra. Segundo pesquisa global da McKinsey, 70% das decisões de consumo são motivadas por elementos emocionais e culturais, e não apenas por preço ou funcionalidade. Isso mostra que compreender o contexto cultural é tão crucial quanto analisar os números. Em um ambiente saturado de dados, a capacidade de interpretação se torna uma vantagem competitiva. A antropologia, com ferramentas como observação participante e etnografia, permite que as empresas transcendam as respostas declaradas e entendam o consumidor em diferentes contextos – de uso, de compra ou de opinião. Essa abordagem não se limita a relatos individuais; busca desvendar estruturas de significado que orientam comportamentos. Por que um produto é adotado de maneira inesperada? Que valores um símbolo de marca evoca em determinado grupo? Responder a essas perguntas permite enxergar além das aparências e identificar motivações profundas que impulsionam decisões. Da interpretação à inovação A perspectiva antropológica pode ser aplicada de forma pontual ou contínua, criando processos de interpretação recorrentes sobre os significados que os consumidores atribuem aos seus comportamentos. Empresas que adotam esse olhar podem ampliar a capacidade de inovação, entendendo narrativas, rituais e tensões culturais; ajustar estratégias de branding, comunicação e desenvolvimento de produtos de forma mais orgânica e relevante; e criar conexões duradouras e humanas com seus públicos. Valorizar a interpretação, e não apenas os relatórios quantitativos, deve ser uma decisão consciente das marcas. Cabe à liderança incentivar abordagens metodológicas complementares e garantir que o olhar cultural tenha espaço na tomada de decisões. Para incorporar a antropologia e a perspectiva cultural em pesquisas e estratégias de marca e produto, as empresas podem adotar algumas práticas: Embora contratar pesquisas etnográficas completas possa ser custoso, existem alternativas mais ágeis que aplicam o olhar antropológico. Combinando a força dos números com a profundidade cultural, é possível gerar insights completos, reduzir riscos estratégicos e desenvolver estratégias de mercado mais relevantes e humanas. *Doutora em Antropologia pela Unicamp e cientista social, Talita Castro é especialista em arquitetura de produtos e estratégias de mercado. Com mais de uma década de trajetória no PiniOn, onde atualmente ocupa o cargo de CEO, consolidou sua expertise em posicionamento estratégico, vendas e gestão. Sua liderança é pautada pela inovação e pelo uso de dados para impulsionar negócios.

Instabilidade na Venezuela reacende riscos para o Brasil

Por André Charone A captura do presidente venezuelano Nicolás Maduro por forças ligadas ao governo dos Estados Unidos, sob a liderança de Donald Trump, inaugura um novo capítulo de instabilidade geopolítica na América do Sul, om reflexos que vão muito além das fronteiras da Venezuela. Para o Brasil, os impactos econômicos podem não ser imediatos em termos de PIB, mas são relevantes quando observados pelos canais de energia, comércio exterior, migração, câmbio e risco institucional. Embora a Venezuela não seja hoje um dos principais parceiros comerciais brasileiros, o episódio eleva o grau de incerteza regional e exige atenção do governo, das empresas e dos investidores. Petróleo, inflação e o risco de volatilidade O primeiro canal de transmissão econômica é o energético. A Venezuela possui uma das maiores reservas de petróleo do mundo, mas sua produção vem sendo limitada por sanções, falta de investimentos e deterioração da infraestrutura. No curto prazo, a captura de Maduro tende a elevar o prêmio de risco no mercado internacional de petróleo. “Mesmo que a produção venezuelana atual seja relativamente baixa, qualquer evento que gere instabilidade em países produtores afeta expectativas e contratos futuros”, explica André Charone, professor universitário e mestre em Negócios Internacionais. Para o Brasil, isso pode significar pressão adicional sobre os preços dos combustíveis, com reflexos diretos na inflação e, indiretamente, na política monetária. “Em um país onde logística e transporte têm peso relevante nos custos, a volatilidade do petróleo sempre chega ao consumidor final”, destaca Charone. No médio prazo, o cenário se bifurca: uma eventual transição política com reabertura econômica pode atrair investimentos internacionais e aumentar a oferta global de petróleo, ajudando a reduzir preços. Já uma escalada de conflitos internos ou novas sanções pode produzir o efeito contrário. Comércio bilateral: impacto concentrado, mas sensível Do ponto de vista do comércio exterior, a Venezuela representa uma parcela pequena da corrente total brasileira, mas é estratégica para estados do Norte, como Roraima e Amazonas. Exportações brasileiras de alimentos, produtos industrializados leves e bens de consumo dependem fortemente da estabilidade logística e institucional venezuelana. “A instabilidade política tende a afetar pagamentos, seguros, transporte e contratos”, afirma Charone. “Para grandes números macroeconômicos, o impacto é limitado, mas para empresas regionais pode ser significativo.” Em um cenário de normalização política, o Brasil poderia inclusive ampliar exportações para suprir déficits internos venezuelanos. No entanto, esse é um movimento que exige previsibilidade jurídica, algo ausente em momentos de ruptura institucional. Migração e custos fiscais Um dos efeitos mais diretos para o Brasil está no fluxo migratório. A intensificação da crise venezuelana pode aumentar a entrada de refugiados pelo Norte do país, pressionando sistemas de saúde, assistência social, educação e segurança pública. “O custo fiscal não aparece imediatamente no PIB, mas pesa nos orçamentos locais e federais”, observa Charone. Ao mesmo tempo, ele pondera que, com políticas adequadas de interiorização e integração ao mercado de trabalho, parte desse impacto pode ser revertida em dinamização econômica no médio prazo. Câmbio, investimentos e percepção de risco A captura de um chefe de Estado em exercício também acende alertas nos mercados financeiros globais. Em momentos assim, investidores tendem a reduzir exposição a ativos de países emergentes, buscando proteção em moedas fortes e títulos considerados seguros. Para o Brasil, isso pode se traduzir em pressão temporária sobre o câmbio, aumento do custo de capital e maior cautela em investimentos estrangeiros diretos, especialmente aqueles voltados à América do Sul. “Não é um choque estrutural para o Brasil, mas eleva o ruído em um momento em que o país busca atrair capital e consolidar credibilidade fiscal”, avalia Charone. Um choque mais político do que econômico, por enquanto Na avaliação geral, a captura de Maduro representa um evento de alto impacto político e simbólico, com efeitos econômicos indiretos para o Brasil. O tamanho desses efeitos dependerá menos do episódio em si e mais do que vem depois: transição negociada, escalada de conflitos ou prolongamento da instabilidade. “O Brasil não é protagonista direto desse episódio, mas está na zona de influência”, conclui André Charone. “Em um mundo cada vez mais interconectado, choques políticos regionais rapidamente se transformam em variáveis econômicas que precisam ser monitoradas.” Para empresas, investidores e formuladores de política pública, o recado é claro: o caso Venezuela voltou ao radar, e seus desdobramentos podem custar caro se forem subestimados. Sobre o autor: André Charone é contador, professor universitário, Mestre em Negócios Internacionais pela Must University (Flórida-EUA), possui MBA em Gestão Financeira, Controladoria e Auditoria pela FGV (São Paulo – Brasil) e certificação internacional pela Universidade de Harvard (Massachusetts-EUA) e Disney Institute (Flórida-EUA). É sócio do escritório Belconta – Belém Contabilidade e do Portal Neo Ensino, autor de livros e centenas de artigos na área contábil, empresarial e educacional. Seu mais recente trabalho é o livro “Empresário Sem Fronteiras: Importação e Exportação para pequenas empresas na prática”, em que apresenta um guia realista para transformar negócios locais em marcas globais. A obra traz passo a passo estratégias de importação, exportação, precificação para mercados externos, regimes tributários corretos, além de dicas práticas de negociação e prevenção contra armadilhas no comércio internacional. Disponível em versão física: https://loja.uiclap.com/titulo/ua111005/ e digital: https://play.google.com/store/books/details?id=nAB5EQAAQBAJ&pli=1 Instagram: @andrecharone Imagem André: Divulgação / Consultório da Fama