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Em 2026, a inteligência artificial deixa de ser promessa e vira obrigação

A forma como o mercado enxerga a inteligência artificial (IA) mudou de maneira definitiva. O discurso da experimentação perdeu espaço para a cobrança por eficiência mensurável. A IA deixou de ser vitrine de inovação e passou a ocupar o papel de infraestrutura essencial, no mesmo patamar de sistemas financeiros, logística e segurança da informação. Empresas que ainda tratam a tecnologia como aposta ou diferencial competitivo começam a enfrentar uma assimetria estrutural frente às que já incorporaram a IA para reduzir custos operacionais, eliminar retrabalho, acelerar decisões e escalar processos com consistência. A discussão deixou de ser tecnológica e tornou-se econômica. Essa virada ocorre porque o mercado aprendeu, da forma mais onerosa possível, que modelo não é produto. Produto exige confiabilidade, repetibilidade e capacidade de operar sem supervisão constante. Segundo a Gartner, mais de 40% dos projetos de agentic AI devem ser cancelados até o fim de 2027, devido a falhas em dados, governança, integração com processos e falta de retorno mensurável. A consultoria alerta que a maior parte dessas iniciativas fica presa a provas de conceito que impressionam em apresentações, mas colapsam diante da complexidade do mundo real. IA que depende de validação manual, planilhas paralelas ou checagem visual não é escalável, no máximo, é ilustrativa. O mercado financeiro reforça essa mensagem com ainda menos paciência. Segundo a Bloomberg Línea, investidores aceitam gastos agressivos em inteligência artificial apenas quando há impacto direto no crescimento e na geração de caixa. A Meta registrou aumento de 24% na receita no quarto trimestre de 2025, impulsionado pelo uso de IA na segmentação de anúncios, sustentando um plano de investimentos que pode chegar a US$ 135 bilhões em 2026. Já a Microsoft, mesmo liderando a corrida tecnológica, foi penalizada após resultados mornos em computação em nuvem, evidenciando que protagonismo em IA sem retorno claro deixou de ser argumento suficiente. Ainda persiste a narrativa de que falhas são naturais em ciclos de inovação e que a maturidade da IA virá com o tempo. O problema é que essa tolerância está se esgotando. Segundo a Gartner, apenas cerca de 130 fornecedores, entre milhares que se apresentam como soluções de agentic AI, oferecem capacidades realmente autônomas. O restante pratica o que a consultoria chama de “agent washing”, reembalando automações tradicionais com discurso mais sofisticado. Em um cenário de pressão por eficiência, insistir em iniciativas infladas por hype deixa de ser ousadia e passa a ser má alocação de capital. O contexto se agrava com o avanço das agendas de soberania digital. A Gartner projeta que, até 2027, 35% dos países estarão vinculados a plataformas regionais de IA, motivados por exigências regulatórias, riscos geopolíticos e preocupações com segurança e controle de dados. Isso obriga as empresas a repensarem arquiteturas, governança e dependência de fornecedores desde já. A IA deixa de ser apenas uma decisão tecnológica e torna-se uma escolha estratégica de longo prazo, com impactos diretos sobre compliance, continuidade operacional e competitividade internacional. No fim, a discussão central não é sobre adoção, mas sobre maturidade. O verdadeiro valor da inteligência artificial não está em automatizar tarefas isoladas, mas em elevar a produtividade do negócio como um todo. A Gartner estima que, até 2028, 15% das decisões cotidianas de trabalho serão tomadas de forma autônoma por sistemas de IA. Em 2026, a pergunta não é quem usa IA, mas quem consegue provar que ela funciona quando ninguém está olhando. Quem não responder com dados e resultados ficará para trás, não por falta de tecnologia, mas por falta de estratégia. *Daniel Castello é CEO Brasil da Verzel, lidera a operação nacional com foco em alinhar tecnologia à estratégia de negócios, garantindo que investimentos digitais gerem valor real e mensurável. Com mais de 20 anos de experiência em inovação, transformação digital e excelência operacional, desenvolveu a metodologia Digital Advisor, que orienta decisões tecnológicas a partir dos objetivos estratégicos das empresas. É responsável pela estratégia de crescimento da Verzel no Brasil, liderança de equipes multidisciplinares e expansão da atuação da companhia no ecossistema de inovação e inteligência artificial.

ReData: por que segurança jurídica é decisiva para investir em infraestrutura digital

Por Vanusa Gomes, diretora Jurídica do Grupo Angola Cables A instituição do ReData (Regime Especial de Tributação para Serviços de Datacenter), através da Medida Provisória nº 1.318/2025, representa um avanço relevante na política pública de atração de investimentos em infraestrutura digital no Brasil. O regime aponta na direção correta ao buscar maior competitividade tributária para projetos intensivos em capital e tecnologia. No entanto, sob a ótica jurídico-regulatória, é preciso reconhecer que o êxito do ReData não dependerá apenas do incentivo fiscal oferecido, mas da capacidade do ordenamento jurídico de assegurar previsibilidade, estabilidade normativa e segurança jurídica aos investimentos de longo prazo. O desenho do ReData prevê a concessão de benefícios tributários federais, como isenções de PIS/Pasep, Cofins e IPI sobre equipamentos de tecnologia da informação e comunicação, além da suspensão do imposto de importação para bens sem similar nacional, condicionados ao cumprimento de contrapartidas legalmente definidas. Entre elas, destacam-se a obrigação de investimento mínimo em pesquisa e desenvolvimento local, a destinação de parcela da capacidade instalada ao mercado interno e a observância de requisitos ambientais. Trata-se de uma lógica compatível com políticas industriais adotadas em outras jurisdições que disputam protagonismo na economia digital. Entretanto, o fato de o regime ter sido instituído por medida provisória introduz um elemento de insegurança jurídica estrutural, especialmente relevante para investimentos de longo prazo. Projetos de data centers pressupõem a celebração de contratos jurídicos complexos, a mobilização de elevado investimento de capital (CAPEX), um planejamento de médio e longo prazo, bem como a assunção de um horizonte de retorno econômico que excede os ciclos políticos e fiscais vigentes. A possibilidade de alteração substancial do regime durante o processo legislativo de conversão da MP em lei afeta diretamente a avaliação do risco regulatório realizada por investidores nacionais e estrangeiros. As estimativas associadas ao ReData, que indicam potencial expansão da capacidade nacional de processamento de dados de aproximadamente 800 MW para até 3 GW, com atração de investimentos da ordem de trilhões de reais, reforçam a dimensão estratégica do regime. Contudo, do ponto de vista jurídico, incentivos dessa magnitude exigem um arcabouço normativo consistente, capaz de assegurar que os critérios de habilitação, fruição, manutenção e eventual perda dos benefícios sejam objetivos, transparentes e juridicamente verificáveis. Outro aspecto relevante diz respeito à regulamentação infralegal que ainda deverá disciplinar pontos centrais do regime. A experiência brasileira demonstra que conceitos jurídicos indeterminados, quando associados a benefícios fiscais condicionados, tendem a gerar controvérsias administrativas e judiciais. No caso do ReData, expressões como “energia limpa”, índices de eficiência hídrica e critérios de sustentabilidade ambiental precisarão ser regulamentadas com precisão técnica e jurídica, sob pena de comprometer a previsibilidade do regime e ampliar o risco de judicialização. Há também uma dimensão concorrencial que merece atenção. As exigências técnicas, financeiras e regulatórias previstas no ReData, embora justificáveis sob a ótica de grandes projetos de infraestrutura, podem resultar em barreiras regulatórias indiretas à entrada de operadores de menor porte. Do ponto de vista do direito concorrencial e da isonomia tributária, é fundamental que o regime seja calibrado de modo a evitar distorções que favoreçam excessivamente grandes players globais em detrimento da diversidade do ecossistema brasileiro de infraestrutura digital. Nesse contexto, ganha relevo o debate sobre a consolidação do ReData em legislação definitiva. A transformação do regime em lei, com parâmetros claros, estabilidade normativa e coerência sistêmica, é condição essencial para mitigar o risco regulatório percebido e viabilizar investimentos bilionários de longo prazo. A previsibilidade jurídica não é apenas um atributo desejável, mas um requisito estruturante para que o Brasil se posicione de forma competitiva frente a outras jurisdições que disputam projetos de data centers e infraestrutura de conectividade. O Brasil reúne condições objetivas para se tornar um polo relevante de infraestrutura digital, como mercado consumidor expressivo, posição geográfica estratégica e matriz energética relativamente limpa. Contudo, a concretização desse potencial depende da construção de um ambiente regulatório coerente, estável e juridicamente seguro. O ReData é um passo importante nessa direção, mas sua efetividade estará diretamente vinculada à qualidade da sua regulamentação e à consolidação de um marco legal confiável e duradouro. Sem segurança jurídica e previsibilidade normativa, o incentivo fiscal tende a produzir efeitos limitados. Regimes especiais voltados à infraestrutura digital exigem estabilidade legislativa, regulamentação precisa e critérios juridicamente controláveis para que investimentos de longo prazo se concretizem. Ao consolidar o ReData em um marco legal claro e confiável, o Brasil tem a oportunidade de transformar um estímulo tributário em política pública estruturante, capaz de atrair capital, fortalecer a infraestrutura digital e posicionar o país de forma competitiva na economia global de dados.

“AI Slop”: por que consumidores estão rejeitando publicidade gerada por IA

Por Caroline Mayer, VP da RelevanC no Brasil* As duas maiores feiras de tecnologia e varejo do mundo aconteceram neste mês com uma mensagem clara: a Inteligência Artificial Agêntica deixou de ser promessa e virou infraestrutura. Ao mesmo tempo, um movimento contra intuitivo ganhou força nos corredores da NRF e da CES: marcas passaram a satirizar o excesso de IA, enquanto varejistas como o Trader Joe’s reforçaram o contato humano ao eliminar o self-checkout. Esse paradoxo não é uma contradição, mas o mapa do caminho que o Retail Media precisa seguir em 2026. Quando a automação encontra a autenticidade Na NRF, o conceito de Agentic Commerce dominou os debates. O Walmart apresentou o Sparky, seu assistente de compras com sponsored prompts, e lançou o Marty, da Walmart Connect, para automatizar campanhas de Sponsored Search. No CES, plataformas como Reddit, Viant e PubMatic avançaram em soluções de automação completa de mídia. Os números impressionam: 81% dos clientes do Walmart afirmam que usariam o Sparky para verificar disponibilidade de produtos. Mas, fora dos palcos, outro fenômeno ficou evidente. Campanhas como a da Equinox (que contrapôs imagens artificiais a pessoas reais) captaram um sentimento crescente de rejeição ao que o mercado já chama de “AI slop”: conteúdo genérico, impessoal e artificial, gerado sem critério. Dados reais como antídoto ao genérico Aqui está a grande oportunidade do Retail Media: usar IA onde ela realmente agrega valor (nos bastidores) e manter a comunicação com o consumidor relevante e contextual. Segundo a Nielsen, 56% dos profissionais de marketing pretendem aumentar investimentos em Retail Media nos próximos 12 meses. Já o eMarketer projeta que os aportes na América Latina mais que dobrem até 2029. O motivo é claro: dados first-party permitem personalização genuína, baseada em comportamento real, não em probabilidades genéricas. Quando a DoubleVerify apontou que 46% dos usuários latino-americanos usam bloqueadores de anúncios, ficou evidente que o público está rejeitando a interrupção, e não a oferta em si. O Retail Media responde a esse cenário posicionando a mensagem dentro da própria jornada de compra, fazendo a publicidade funcionar até mesmo como um serviço, um auxílio na busca da oferta ideal. Automação invisível, experiência humana A Target trouxe uma das lições mais claras da NRF 2026 ao usar IA para liberar seus funcionários de tarefas repetitivas, ampliando o tempo dedicado ao atendimento. Como resumiu John Furner, CEO do Walmart U.S.: “Dados, personalização e jornada de compra passam a operar como um único fluxo inteligente”. No Retail Media, isso se traduz em IA agêntica nos bastidores – otimizando segmentação, orçamento e disponibilidade de produtos – enquanto o consumidor percebe apenas ofertas mais relevantes, no momento certo. O físico voltou digitalizado A mídia in-store voltou ao centro da estratégia, mas com uma regra clara: sutileza. O elogio ao Costco na NRF não veio pela quantidade de telas, mas pela capacidade de integrá-las sem transformar a loja em um “circo visual”. Análises conduzidas pela RelevanC com o ecossistema do GPA comprovam esse impacto: entre clientes do programa de fidelidade, o uplift de vendas foi de +4% quando impactados pelas telas de DOOH e de +5% quando a ativação in-store foi combinada com extension audience em mídia programática, demonstrando que o valor da tecnologia é maximizado quando aplicada no contexto correto. Execução, não experimentação O consenso das feiras foi direto: “menos hype, mais execução”. A fase piloto acabou. O desafio atual consiste em operacionalizar a IA preservando a essência humana que garante a conexão real com o consumidor. O Brasil, ainda em estágio anterior aos EUA e Europa, tem uma vantagem estratégica: aprender com os erros alheios e evitar a saturação do AI slop. O futuro da publicidade é híbrido – uma tecnologia para amplificar a humanidade, não para substituí-la. Esse é o paradoxo. E também a oportunidade. *Caroline Mayer possui mais de 20 anos de experiência na área comercial internacional com forte atuação na França e no Brasil, atuando principalmente na abertura de novos negócios e subsidiárias, reforço de marca, liderança de times e estratégias de vendas com parceria com grandes agências. Desde 2021, é VP Brazil da RelevanC, especialista em soluções de Retail Media que, no Brasil, atua nas ações do GPA.

Por que chat commerce, automação inteligente e experiências sem fricção devem estar no centro das decisões do varejo digital em 2026

Por Tiago Vailati, CEO da Loopia* O e-commerce entra em 2026 sob uma nova lógica de competitividade. Se, nos últimos anos, preço e sortimento lideravam as decisões de compra, agora são atendimento instantâneo, reputação da marca e capacidade de conversão em tempo real que determinam quem cresce e quem perde espaço no varejo digital. Em um ambiente cada vez mais fragmentado entre marketplaces, WhatsApp, redes sociais e lojas virtuais, a experiência conversacional passa a ocupar o centro da estratégia. Neste cenário, o atendimento se torna uma parte ainda mais estratégica do funil de vendas. Em um mundo super conectado, a lógica é simples: quem responde primeiro, vende. O cliente escolhe o melhor canal para comprar, aquele que é mais conveniente, que proporciona a melhor experiência, combinando preço, entrega e comodidade. E, nesse cenário, velocidade, contexto e relacionamento são decisivos. Em 2026, a espera tende a ser sinônimo de abandono. O consumidor multicanal — que transita entre WhatsApp, marketplaces e redes sociais — espera respostas em segundos, não em minutos. As operações que não funcionam de forma contínua, 24 horas por dia, tendem a perder vendas sem perceber. Além disso, o Chat Commerce se consolida como motor de conversão A jornada de compra deixa de ser linear e passa a ser conversacional. Em vez de navegar sozinho pelo site, o consumidor compra conversando, seja com vendedores humanos, seja com agentes de IA treinados para vender, tirar dúvidas e orientar decisões. Esse movimento transforma o atendimento em um canal ativo de vendas, impactando diretamente indicadores como taxa de conversão, ticket médio e recompra. Operações que tratam o chat apenas como SAC tendem a perder competitividade. Afinal, a reputação passa a ser construída em tempo real Avaliações, mensagens privadas, comentários em redes sociais e conversas em marketplaces passam a pesar tanto quanto anúncios e campanhas institucionais. Cada interação se torna um ponto de contato capaz de construir — ou comprometer — a reputação da marca. Ao analisar o mercado, entendemos que a Inteligência Artificial evolui de automação para inteligência de vendas. A IA deixa de atuar apenas como suporte operacional e passa a ser inteligência aplicada à conversão. Agentes inteligentes assumem funções como priorização de atendimentos, identificação de intenção de compra, recomendação de produtos, recuperação de carrinho abandonado e ações de pós-venda.  A diferença estará menos na presença da tecnologia e mais na forma como ela é treinada e integrada à jornada completa do consumidor. Operações que utilizam IA apenas de forma reativa tendem a perder eficiência frente a modelos mais inteligentes e proativos. Para este ano, o e-commerce de será definido menos por tecnologias isoladas e mais pela capacidade de transformar conversas em vendas, com inteligência, velocidade e contexto. O atendimento deixa de ser custo e passa a ser ativo estratégico. Quem entende isso agora, irá se destacar o ano todo. *Tiago Vailati é cofundador e CEO da Loopia, plataforma que integra e automatiza a jornada do Chat Commerce com IA. Formou-se em Ciência da Computação e, mais tarde, especializou-se em Gestão Estratégica Empresarial. Aos 25 anos de idade, fundou com outros dois sócios a startup Hiper, que hoje atende mais de 22 mil lojas em 2 mil cidades no Brasil Em 2019, vendeu a Hiper por R$50 milhões para a Linx (empresa que hoje faz parte do grupo Stone), e manteve-se à frente da companhia até o ano de 2022, liderando a empresa na fase pós-venda. Além de empreendedor, é escritor e autor do livro , investidor, mentor e conselheiro em diferentes tipos de negócios.

Dia da Mulher: a liderança feminina é decisiva para a transformação digital das empresas

Por Cintia de Freitas, especialista em marketing e CEO e fundadora da Datta Büsiness* O Dia Internacional da Mulher, celebrado em 8 de março, é tradicionalmente marcado por homenagens e debates sobre equidade. Mas a data também é uma oportunidade importante para analisar, com profundidade, como a presença feminina nas posições de liderança tem influenciado decisões estratégicas dentro das empresas, especialmente em um dos temas mais determinantes para a competitividade atual: a transformação digital. Nos últimos anos, transformar digitalmente deixou de significar apenas investir em tecnologia. O conceito evoluiu para algo muito mais estrutural, envolvendo revisão de processos, mudança de mentalidade, integração entre áreas e, principalmente, uma nova lógica de tomada de decisão baseada em dados. Não se trata apenas de implantar ferramentas, mas de construir uma cultura orientada por análise, monitoramento e adaptação contínua. É nesse contexto que a liderança ganha protagonismo, pois a transformação digital exige clareza estratégica, definição de métricas relevantes e disciplina na leitura dos indicadores. Cada vez mais, empresas que desejam crescer de forma sustentável entendem que decisões fundamentadas apenas em percepção ou experiência acumulada já não são suficientes para sustentar vantagem competitiva. O mercado exige previsibilidade, eficiência e capacidade de resposta rápida. A presença feminina em cargos de decisão tem contribuído para consolidar uma cultura mais analítica e colaborativa, em que métricas deixam de ser meros relatórios para se tornarem instrumentos efetivos de direcionamento estratégico. Investimentos, posicionamento de marca, performance de canais e eficiência operacional passam a ser avaliados sob uma ótica integrada, conectando dados a objetivos de longo prazo. Esse movimento também se reflete na governança corporativa. Levantamento realizado pela B3 em parceria com o Instituto Locomotiva, com base em 341 empresas listadas, aponta que 65% das companhias contam com ao menos uma mulher no conselho de administração, o maior percentual desde o início da medição, em 2021, quando o índice era de 55%. O avanço é significativo e sinaliza que a diversidade começa a ser compreendida não apenas como pauta social, mas como componente estratégico da tomada de decisão. No marketing, essa maturidade se traduz em maior rigor na análise de resultados e no acompanhamento constante do retorno sobre investimento. Monitorar campanhas em tempo real, comparar desempenhos e ajustar estratégias com agilidade reduz desperdícios e aumenta a previsibilidade. Mais do que acompanhar números, é preciso interpretar contextos, entender comportamento de consumo, identificar tendências e transformar informação em ação concreta. Projetos de transformação digital também exigem integração entre áreas que historicamente operaram de forma isolada. Marketing, tecnologia, financeiro, comercial e atendimento precisam atuar de maneira coordenada para que a estratégia funcione. Essa articulação depende de diálogo, alinhamento e transparência, criando ambientes mais colaborativos e preparados para inovar. Apesar dos avanços, o cenário global ainda aponta desafios. O relatório Women in Business 2025, da Grant Thornton, indica que mulheres ocupam cerca de 34% dos cargos de liderança no mundo e que, mantido o ritmo atual, a paridade de gênero pode levar aproximadamente 25 anos para ser alcançada. O dado reforça que diversidade não deve ser tratada como ação pontual, mas como compromisso estruturante e contínuo. Empresas orientadas ao consumidor sabem que crescimento sustentável depende de entender profundamente a jornada do cliente, personalizar comunicação e equilibrar aquisição e retenção. A combinação entre sensibilidade estratégica e disciplina analítica favorece decisões mais equilibradas e sustentáveis no longo prazo. Nesse sentido, a transformação digital deixa de ser um projeto com começo, meio e fim e passa a ser um modelo permanente de gestão, sustentado por monitoramento constante e capacidade de adaptação. Portanto, celebrar o Dia Internacional da Mulher é também reconhecer que diversidade e inclusão não são apenas valores institucionais, mas alavancas concretas de performance. Ao unir análise, colaboração e foco genuíno no cliente, a liderança feminina contribui para fortalecer organizações mais resilientes, inovadoras e competitivas em um mercado cada vez mais orientado por dados. *Cintia de Freitas, especialista em marketing com sólida experiência no setor de shopping centers, e CEO e fundadora da Datta Büsiness, startup brasileira especializada em marketing orientado a dados.

Nenhuma lei destrói um negócio. A falta de propósito, sim

Por Natália Nigro de Sá* Foi sancionada neste ano, no estado de São Paulo, a chamada Lei Bob Coveiro, que autoriza o sepultamento de animais de estimação em jazigos familiares. A medida altera o ambiente regulatório do setor funerário pet e amplia as possibilidades legais de despedida para os tutores. Mudanças desse tipo costumam gerar apreensão. Novas regras podem exigir adaptação operacional, reposicionamento estratégico e, em alguns casos, significar o surgimento de novos concorrentes. Ao permitir que cemitérios humanos ofereçam esse tipo de sepultamento, a legislação redesenha parte da dinâmica do setor. Mas é justamente nesse ponto que a reflexão empresarial precisa amadurecer. Atuo no setor funerário pet e acompanho de perto as transformações desse mercado. À primeira vista, a nova legislação poderia ser interpretada como uma ameaça direta ao modelo de negócio. No entanto, nenhuma empresa sustentável pode depender da limitação de alternativas ao consumidor para se manter relevante. Negócios sólidos se sustentam em propósito, posicionamento e clareza de valor. A lei leva o nome de Bob, um cachorro que viveu por anos no Cemitério da Saudade, em Taboão da Serra, após acompanhar o enterro de sua tutora. Ele permaneceu no local até sua morte, em 2021, tornando-se símbolo do vínculo profundo entre humanos e animais. Ao transformar essa história em legislação, o Estado reconhece formalmente algo que a sociedade já vinha consolidando: pets ocupam lugar legítimo na estrutura familiar contemporânea. Sob essa perspectiva, a ampliação das possibilidades de despedida não enfraquece o setor, mas reflete um avanço cultural. Negócios que atuam nesse segmento tendem a surgir com a missão de oferecer um adeus digno e respeitoso, reconhecendo que o luto pet é real e precisa ser legitimado. A liberdade de escolha do tutor é central nesse processo. Se a família optar pelo sepultamento em jazigo familiar, deve ter esse direito. Se preferir outras formas de despedida, igualmente. A cremação permanece como alternativa relevante sob aspectos ambientais, logísticos e financeiros. Mas o debate não deve se restringir à concorrência entre formatos. Ele precisa considerar a qualidade da experiência oferecida às famílias, o acolhimento no momento da perda e o reconhecimento da importância daquele vínculo. Empreender é compreender que fatores externos, como leis, política, transformações culturais etc., são, em grande parte, incontroláveis. O que está sob controle do empresário é a estratégia, a coerência e a fidelidade ao próprio propósito. Empresas frágeis tendem a temer mudanças porque dependem da escassez de alternativas. Empresas estruturadas em propósito sabem que adaptação faz parte do crescimento. Nenhuma lei, isoladamente, destrói um negócio. A ausência de propósito, sim. *Natália Nigro de Sá é psicóloga do luto, doutora pela Universidade de São Paulo (USP) e fundadora da Laika Funeral Pet.

Dia Internacional da Mulher: carreira, maternidade e a gestão do imprevisível

Por Talita Scotto No ambiente corporativo, ainda se fala sobre gestão de risco quando o tema é empreendedorismo feminino. Mas, na prática, o maior desafio não é apenas correr riscos, mas é sustentar uma rotina constante de aprimoramento, gestão emocional e tomada de decisão sob ambientes de incerteza. Liderar um negócio é lidar com o imprevisível. E para muitas mulheres, isso acontece simultaneamente à maternidade. Empreender chegou à minha vida aos 22 anos e, 16 anos depois, a empresa cresceu, estruturou equipe, conquistou clientes e amadureceu processos. Mas existe um ponto que raramente é discutido no Dia Internacional da Mulher: mesmo quando tudo parece organizado, o controle sobre fatores externos não existe. Planejamento estratégico é fundamental, mas ele não elimina a imprevisibilidade: ele prepara o negócio para atravessar esses períodos. Neste ponto, a maternidade trouxe consciência de forma mais clara, principalmente com a chegada da minha segunda filha, que aconteceu dois meses antes do início da pandemia. Em um cenário onde o mercado perdeu referências, previsões e segurança, o ambiente empresarial se tornou um território de decisões diárias sem manual. Havia incerteza econômica, insegurança operacional e um mercado que também não sabia o que esperar. Ao mesmo tempo, havia um caminho: a presença diária da maternidade, que durou exatos dois anos. E essa presença não enfraqueceu a liderança do negócio, a ampliou. A convivência constante com minhas filhas ampliou a visão de negócio, porque trouxe clareza sobre prioridades, reforçou a confiança no time e acelerou um movimento importante: descentralização, fortalecimento de lideranças internas e construção de cultura organizacional. A conciliação entre carreira e maternidade exige da mulher algo que vai além da organização de agenda, como gestão mental constante, capacidade de adaptação rápida, maturidade emocional para lidar com o imprevisível, disciplina para manter foco mesmo em cenários instáveis, além de confiança na equipe e coragem para delegar. Quando a maternidade chega, a ideia de “dar conta de tudo” precisa ser desmistificada em ambas as realidades, a familiar e a dos negócios. Afinal, “dar conta de tudo” não significa fazer tudo sozinha, mas significa se estruturar para que a vida seja funcional dentro de cada realidade. No Dia Internacional da Mulher, mais do que celebrar conquistas, é importante reconhecer a complexidade da jornada feminina nos negócios, enquanto optam por também realizarem o sonho de serem mães. Não se trata de romantizar a sobrecarga, mas de reconhecer que muitas mulheres lideram empresas enquanto atravessam ciclos pessoais intensos — e ainda assim entregam crescimento, inovação e resultado. A capacidade de adaptação, aprendizado contínuo e fortalecimento interno é o que sustenta o crescimento. E, muitas vezes, é exatamente a maternidade que amplia essas competências. Talita Scotto é diretora do Grupo Contatto, com foco em assessoria de imprensa e  comunicação integrada. É mãe da Theodora e da Júlia, de 10 e 06 anos.

O poder de um print

Por Renato Dolci, Diretor de Dados e Analytics da Timelens* Talvez o último segredo humano seja a senha do celular. Não porque ela guarda suas fotos ou mensagens, mas porque até o que parece privado já não é. Tudo que está na nuvem, conversas, e-mails, fotos, existe em algum servidor, pronto para ser acessado, copiado ou vazado. Esses dados não estão protegidos: estão apenas escondidos, a um print de se tornarem públicos. Escândalos já não precisam de dossiês secretos ou grampos sofisticados. Hoje, basta um print. Uma DM derruba ministros, abre CPIs e movimenta bilhões no mercado. A “Vaza Jato”, com mensagens do Telegram entre juízes e procuradores, mudou a política brasileira. Na CPI da Americanas, prints de e-mails internos revelaram mais do que qualquer balanço contábil. Em 2023, conversas privadas entre políticos britânicos sobre a pandemia foram publicadas pelo The Telegraph, derrubando ministros e mudando a percepção sobre a gestão da crise. Na cultura pop, o vazamento se tornou combustível para tabloides e redes sociais. O caso Taylor Swift, em 2024, com deepfakes pornográficos espalhados online, forçou plataformas como X e Reddit a reverem suas regras. A briga pública entre Kim Kardashian e Taylor começou com áudios vazados de Kanye West, transformando uma conversa privada em espetáculo global. No Brasil, a Lei Carolina Dieckmann nasceu depois que fotos íntimas da atriz foram expostas em 2012, marco que mostrou como a vida privada pode ser devorada pelo público em segundos. Mas, se antes a ameaça era vazar algo verdadeiro, hoje o risco é fabricar algo falso. Em 2024, o número de deepfakes detectados no mundo dobrou, passando de 500 mil vídeos falsos, e 70% eram pornografia não consentida. O caso mais emblemático foi um vídeo falso do presidente ucraniano Zelensky anunciando rendição à Rússia — que circulou por horas antes de ser desmentido. Com IA, a fronteira entre verdade e mentira desaparece: um vazamento pode ser real demais para ser falso, ou falso demais para ser desmentido. E não são só governos ou celebridades: nós também somos parte desse jogo. O WhatsApp tem mais de 150 milhões de usuários ativos no Brasil (DataReportal, 2025). Cada grupo funciona como uma mini-redação de tabloide: prints, áudios e vídeos circulam em segundos, prontos para viralizar no X, no TikTok ou virar pauta de CPI. Compartilhar prints virou reflexo: se você já mandou uma conversa privada para alguém, você também já foi um agente desse ecossistema. Na era dos vazamentos, não existem mais bastidores seguros. A fronteira final da intimidade são quatro dígitos: a senha do celular. Quando ela cai, não sobra segredo. E, quando tudo pode vazar, o verdadeiro poder não está em esconder — mas em escolher quando apertar “enviar”. *Renato Dolci é cientista político (PUC-SP) e mestre em Economia (Sorbonne). Atua há mais de 15 anos com marketing digital, análise de dados e pesquisas públicas e privadas de comportamento digital. Já desenvolveu trabalhos em diversos ambientes públicos e privados, como Presidência da República, Ministério da Justiça, FIESP, Banco do Brasil, Mercedes, CNN Brasil, Disney entre outros. Foi sócio do BTG Pactual e atualmente é diretor de Dados e Analytics na Timelens, CRO na Hike e CEO na Ineo.

Venda de empresas familiares é escolha estratégica, não traição

Por Luiz Carlos Lima e Eduardo Lopes Sandre, fundadores da Action Consultoria e especialistas em Finanças* Vender uma empresa familiar costuma ser percebido como um ato de traição; contudo, essa visão ignora a complexidade estratégica envolvida. Para fundadores, o negócio é mais do que uma fonte de renda: é identidade, história e reputação. Para herdeiros, muitas vezes é o eixo que mantém o grupo unido em torno de um propósito comum. No entanto, a decisão de vender não diz respeito à entrega de um legado, e sim à escolha sobre quem assume o risco do futuro e em quais condições. Mesmo optar por permanecer no controle sem uma decisão clara já é uma escolha – ainda que silenciosa – e acarreta custos frequentemente invisíveis. A concentração patrimonial, pressões de capital, sucessão travada, conflitos societários e dependência excessiva do fundador são apenas algumas dessas consequências. Em um cenário cada vez mais marcado por consolidação, avanço tecnológico, mudanças regulatórias e competição acirrada por talentos, insistir na manutenção do status quo sem um método estruturado pode se transformar em um romantismo caro e arriscado. Esses riscos se tornam ainda mais evidentes quando olhamos para a dimensão econômica das empresas familiares no Brasil. Dados do IBGE de 2024 mostram que essas empresas respondem por cerca de 65% do PIB nacional e empregam aproximadamente 75% da força de trabalho, consolidando-se como o principal motor econômico e social do país. Nesse contexto, a venda deixa de ser apenas um tabu moral quando a família passa a tratá-la como hipótese estratégica, sujeita a análise e planejamento. Reconhecer internamente que vender é uma hipótese, e não uma sentença, permite pensar de forma clara e estruturada, substituindo simbolismos por método. A necessidade de planejamento estratégico fica ainda mais clara quando a discussão sobre venda surge em meio a crises, reais ou iminentes. Sucessão sem consenso, margens pressionadas, necessidade de investimentos, consolidação de concorrentes, mudanças regulatórias, dependência excessiva de clientes ou ciclos de crescimento que exigem capital e competências além da capacidade familiar são exemplos típicos desses momentos. A urgência dessa abordagem é reforçada pelos números sobre continuidade das empresas familiares: segundo pesquisa da PwC, apenas 36% dessas empresas conseguem chegar à segunda geração, evidenciando os riscos de postergar decisões estratégicas.  O maior desafio, porém, não está no mercado, mas na própria dinâmica familiar. Misturar papéis, identidade, propriedade e gestão em uma única conversa transforma o preço em tema central, enquanto questões de poder, justiça e rumo estratégico permanecem sem solução. A emoção não deve ser eliminada, mas organizada, e cada dimensão da discussão deve seguir regras claras. Estruturar os diálogos de forma a separar família, propriedade e gestão permite proteger relações e melhorar decisões, facilitando a condução de processos complexos e reduzindo conflitos internos que poderiam desvalorizar a empresa antes mesmo da avaliação de mercado. Quando a hipótese de venda se consolida, a participação de consultores, advogados, bancos e potenciais compradores exige governança do processo. O mercado precifica riscos que vão além do setor e incluem previsibilidade, capacidade de execução e clareza decisória. Estabelecer comitês de transação, porta-vozes e regras de confidencialidade garante que o processo não se torne desordenado. Antes de considerar ofertas externas, é essencial desenvolver um plano de permanência crível, que organize o futuro da empresa, fortaleça negociações e permita que a decisão seja tomada a partir do valor do próprio negócio e não das sinergias do comprador. Avaliar propostas requer olhar não apenas para preço, mas também para risco e controle. Ofertas devem ser comparadas com o plano de permanência e não entre si. Condições mal estruturadas, como metas de earn-out sem governança ou permanência do fundador sem autonomia, podem transformar a venda em uma armadilha. O uso de critérios claros ajuda a reduzir arrependimento e a proteger a família de impactos emocionais ou estratégicos futuros. O pós-venda representa um desafio silencioso que não pode ser negligenciado. A liquidez não substitui identidade nem resolve disputas internas. A saída do negócio do centro da família exige governança do patrimônio, redefinição de papéis e criação de regras que mantenham o grupo unido. Sem essas medidas, algumas famílias enfrentam crises mesmo após receber recursos significativos, mostrando que a maturidade em governança é determinante tanto durante quanto depois da transação. Em última análise, vender não significa trair o legado, mas assumir responsabilidade sobre o futuro. A decisão estratégica começa internamente, com método, governança e clareza sobre riscos e oportunidades. Organizar o diálogo, construir um plano de permanência crível, conduzir o processo com regras claras e preparar o pós-venda são passos essenciais para proteger o legado e, paradoxalmente, preservá-lo de forma mais efetiva do que qualquer apego simbólico ao negócio. *Luiz é formado em Administração de Empresas pela USP, com pós-graduação em Finanças (USP/Stockholm University) e MBA pela Thunderbird – American School of International Management (EUA). Executivo com quase 30 anos de experiência em Finanças e RH, atuou como CFO e diretor de RH em empresas nacionais e multinacionais, startups e investidas de fundos de private equity, incluindo Natura, Unilever, Gillette, General Motors e Jequiti. *Eduardo é formado em Administração de Empresas pela FGV, com MBA pela Thunderbird – American School of International Management (EUA). Executivo com 24 anos de experiência em Finanças, atuou em empresas nacionais e multinacionais, startups e investidas de fundos de private equity, nos setores de indústria, varejo e serviços. Consultor em produtividade, planejamento estratégico e melhoria de processos, com mais de 15 anos em posições executivas liderando projetos de turnaround e implementação de controles. Conselheiro da Companhia Tradicional de Comércio e diretor da Fundação Colégio Visconde de Porto Seguro, entidade educacional com 140 anos de história.

NRF e o varejo orientado por Inteligência Artificial (IA): consistência como nova vantagem competitiva

Por Francieli Pinzon, diretora de estratégia de IA da White Cube A NRF Retail’s Big Show 2026, maior evento internacional do varejo, nos apresentou muito mais do que novas tecnologias.  Ela expôs a necessidade de uma profunda mudança de mentalidade para os varejistas: o centro da competitividade deixou de ser a adoção de ferramentas, passando a ser a capacidade de operar com consistência a partir de decisões que ocorrem, majoritariamente, com participação de agentes de Inteligência Artificial (IA). Esses agentes têm uma capacidade de interpretação de contexto distinta da humana. Não inferem exceções de forma intuitiva nem interpretam contextos implícitos.  Operam de maneira mais determinística ao avaliar dados e aplicar regras, o que significa que respondem a padrões estruturados e critérios explícitos – e não a nuances subjetivas. Nova exigência: interpretar o comportamento do consumidor orientado por IA Anteriormente, a lógica do varejo digital era facilitar a comparação e escolha em ambientes complexos, de modo que pequenas imprecisões fossem absorvidas pelo esforço cognitivo do consumidor. Em 2026 esse cenário está diferente. O comportamento orientado à redução de esforço não é novo.  Novo é o fato de que sistemas de IA passaram a estruturar essa lógica de forma ativa. Em vez de apenas facilitar comparação, os algoritmos passam a definir priorização, elegibilidade e recorrência das marcas com base em critérios objetivos e padrões históricos. Nessa era da nova expectativa em torno da adoção de IA, a estratégia dos varejistas deve começar pela seguinte pergunta: em quais decisões do negócio a IA precisa operar como parte da infraestrutura organizacional? Tal pergunta nos prova que a atenção deve ser na capacidade de sustentar a dinâmica da IA sem ampliar risco nos negócios. Quando essa base não está madura, as fragilidades deixam de ser detalhes e passam a comprometer a lógica automatizada. As diferenças de preço entre canais revelam desalinhamento estrutural, os processos de devolução excessivamente complexos indicam instabilidade operacional e a dependência recorrente de correções manuais evidencia baixa maturidade sistêmica. Operação baseada em evidências para gerar confiança Para evitar situações adversas e gerar confiança, os líderes devem saber que o diferencial decisório é a operação baseada em evidências. A qualidade dos dados, a estabilidade das jornadas críticas e a coerência entre promessa e entrega nos ambientes de grande automação podem ser maximizados com base em três prioridades: Portanto, quanto mais eficiente for a mediação da compra pelos agentes de IA, maior será a clareza necessária para tomar decisões críticas e mais rápida será a escalabilidade com consistência no varejo. 

Quem tem medo da IA?

Por Janguiê Diniz – Fundador e Presidente do Conselho de Administração do grupo Ser Educacional, Fundador da JD Business Academy, Presidente do Instituto Êxito de Empreendedorismo e da ABMES – Associação Brasileira de Mantenedoras de Ensino Superior É curioso observar como, a cada grande avanço tecnológico, surge um mesmo sentimento coletivo: o medo. Foi assim com a mecanização da indústria, com a chegada dos computadores, com a popularização da internet e, mais recentemente, com as redes sociais. Agora, o “vilão” da vez atende por um nome sofisticado: Inteligência Artificial. Para alguns, ela representa uma ameaça direta aos empregos e à dignidade do trabalho humano. Para outros, é uma promessa de eficiência, inovação e crescimento. No meio desse embate, o que muitas vezes se perde é a reflexão mais importante: o problema não é a tecnologia em si, mas a forma como a utilizamos e como nos posicionamos diante dela. É inegável que a IA vem transformando profundamente o modo como empresas operam. Processos que antes demandavam horas de trabalho humano hoje são realizados em minutos por algoritmos. Ferramentas automatizam atendimentos, organizam dados, produzem relatórios, auxiliam na criação de conteúdos e ampliam a capacidade de análise estratégica. Diante disso, surge o receio legítimo: se máquinas fazem mais rápido, mais barato e, em alguns casos, melhor, qual será o espaço das pessoas nesse novo cenário? Essa pergunta, no entanto, carrega um equívoco comum. A história mostra que a tecnologia raramente elimina o trabalho humano como um todo. Ela transforma funções. Tarefas repetitivas, operacionais e pouco criativas tendem a ser automatizadas, enquanto novas demandas surgem: interpretação, estratégia, criatividade, tomada de decisão, sensibilidade humana. O problema não é a IA “tirar empregos”, mas a ausência de preparo de pessoas e empresas para se adaptarem às novas exigências do mercado. No universo do empreendedorismo, resistir à inovação pode ser ainda mais perigoso. Aliás, chega a ser repetitivo tratar de inovação no meio empresarial, quando ela deixou de ser um diferencial para ser algo obrigatório. Pequenos negócios, empreendedores iniciantes e profissionais autônomos vivem sob a pressão constante de competir com estruturas cada vez mais eficientes. Ignorar ferramentas que aumentam produtividade, reduzem custos e ampliam alcance não é uma postura conservadora, é uma escolha que pode comprometer a sobrevivência do próprio negócio. A IA, quando bem utilizada, não substitui o empreendedor, mas potencializa sua capacidade de agir, decidir e crescer. Há, claro, desafios éticos e sociais que precisam ser discutidos. O uso irresponsável da tecnologia, a concentração de poder em grandes empresas e a exclusão digital são riscos reais. Mas fugir da discussão não resolve o problema. Pelo contrário: quanto mais distante o empreendedor, o trabalhador e o estudante estiverem dessas ferramentas, maior será a desigualdade entre quem domina a tecnologia e quem apenas sofre seus impactos. Democratizar o acesso ao conhecimento digital é uma questão de justiça social e de desenvolvimento econômico. É sobre permitir que todos possam, cada um em sua medida, usufruir dos benefícios que a tecnologia pode oferecer. No fundo, o medo da inteligência artificial não é apenas medo da máquina. É medo da mudança, do novo, do desconhecido. É o receio de não acompanhar a velocidade do mundo. Mas o futuro não espera. Em um cenário cada vez mais hiperconectado e competitivo, inovar deixou de ser um diferencial e passou a ser uma condição de permanência. A pergunta que se impõe não é se a IA vai transformar os negócios, até porque isso já está acontecendo. A pergunta real é: você vai assistir a essa transformação de fora ou vai escolher fazer parte dela? Empreender, hoje, é também aprender continuamente. É aceitar que o conhecimento se atualiza, que ferramentas surgem, que modelos de negócio mudam. A inteligência artificial não precisa ser vista como inimiga, mas como instrumento. Nas mãos erradas, qualquer ferramenta pode causar danos. Nas mãos de quem se prepara, aprende e age com responsabilidade, ela pode ser um poderoso motor de crescimento, inclusão e inovação. Quem quer, de fato, crescer, já sabe qual é a escolha a ser feita e o caminho a seguir.

O Software as a Service que conhecemos acabou. Bem-vindo ao Service as a Software

Por Diego Mendes, CEO da ConstruCode Desde 2022, o mercado de software passou por uma mudança estrutural. No pico de 2021, era comum ver companhias sendo avaliadas em mais de 20x o faturamento anual, muitas delas inclusive sem modelo de negócio sólido. Hoje, o patamar mais ajustado gira em torno de 6x e 8x, e isso reflete uma régua mais clara: investidores migraram o discurso de crescimento a qualquer custo para eficiência e rentabilidade real. O mercado ficou mais seletivo, mais cauteloso, e quem tem fundamentos sólidos sai na frente. Muita gente leu isso como uma correção de ciclo. Eu li como o fim de uma era. O que está acontecendo não é um mercado de SaaS em baixa. É uma mudança estrutural de onde está o valor dentro de uma empresa de software. E entender essa diferença é o que vai separar as empresas que definem o próximo ciclo das que ficam tentando proteger o anterior. Durante anos, o modelo Software as a Service funcionou assim: você constrói uma funcionalidade que resolve um problema, distribui via assinatura mensal e escala pela base de usuários. O valor estava no produto. Na interface. Na funcionalidade. As empresas eram avaliadas principalmente pela capacidade de crescer essa base. A inteligência artificial (IA) quebrou essa lógica de um jeito que ainda não está totalmente precificado pelo mercado. Construir software ficou drasticamente mais barato. O que levava meses de desenvolvimento hoje pode ser prototipado em semanas. A barreira de entrada para competir com uma funcionalidade específica desapareceu. Se o seu diferencial competitivo é uma feature, você vai acordar um dia com um concorrente que construiu a mesma coisa em um terço do tempo e com metade do time. Isso não significa que softwares irão desaparecer. Significa que o modelo de valor está se deslocando, rapidamente, de quem tem o código para quem tem o dado e o contexto. Uma empresa que acumulou anos de dados reais de uso, comportamento de cliente, padrões de falha e ciclos operacionais do setor em que atua tem algo que nenhum concorrente consegue replicar comprando tecnologia ou contratando engenheiros. Contexto proprietário. Histórico real. Dado que não existe em mais lugar nenhum. Esse é o ativo que a inteligência artificial valoriza de forma completamente desproporcional ao que o mercado ainda consegue mensurar. Porque o que a IA faz com dado de qualidade é radicalmente diferente do que ela faz com dado genérico. Um modelo treinado com padrões reais do setor em que opera entrega uma precisão e uma utilidade que nenhum produto horizontal alcança. É a diferença entre um assistente que entende de texto e um assistente que entende do seu negócio, do seu cronograma, dos seus riscos, da sua obra. Na ConstruCode, essa transição foi uma decisão deliberada de entender o que realmente estávamos construindo ao longo de anos. Não era só software de gestão de obras, e sim uma base de dados sobre como projetos construtivos reais evoluem, onde as informações falham, quais padrões de risco e retrabalho se repetem independente do porte ou da região da construtora. Esse dado é o que transforma uma ferramenta em um serviço inteligente e o que permite sair do modelo onde o software armazena informação para o modelo onde o software processa, interpreta e age sobre ela. O sistema passa a trabalhar para o usuário, e não o contrário. É isso que significa Service as a Software: uma virada de lógica tão fundamental quanto a migração do software instalado para a nuvem. O mercado está sendo dividido em dois grupos. De um lado, produtos com dado proprietário, contexto setorial e inteligência construída sobre anos de operação. Do outro, interfaces genéricas que resolvem problemas genéricos e que a IA vai tornar irrelevantes antes que seus fundadores percebam. Para qualquer founder de software olhando para esse movimento agora, o questionamento não é “como coloco IA no meu produto?” É necessária uma análise mais dura e mais importante: o que tenho de dado que ninguém mais tem? Estou usando isso para construir inteligência que o mercado ainda não consegue replicar? Quem responder essa pergunta primeiro vai descobrir que o próximo ciclo não vai punir software. Vai punir software sem dado.

IA em alta, governança em falta: os desafios da informação na adoção de inteligência artificial

por Inon Neves, vice-presidente da Access Das salas de reunião às janelas de chat, a inteligência artificial passou a ser uma ferramenta integrada à rotina das empresas brasileiras. Uma pesquisa realizada pela Associação Brasileira de Recursos Humanos, e divulgada em outubro passado, apontou que ao menos 79% dos profissionais no país já utilizam ferramentas de IA em suas tarefas diárias, mas apenas 23,7% afirmam que suas empresas têm políticas claras sobre o tema. Esse descompasso mostra que enquanto as organizações correm para adotar inovações de IA, a governança da informação nem sempre acompanha o ritmo. No Brasil, essa lacuna se traduz em desafios práticos que afetam diretamente a qualidade dos dados, a conformidade legal e a confiança nas decisões automatizadas. Em um momento em que regulações ganham forma – a União Europeia aprovou o AI Act e o Brasil discute seu Marco Legal da IA (PL 2338/2023) – as empresas brasileiras precisam equilibrar a euforia da transformação digital com controles robustos. Dados “sujos” e desatualizados: quando a IA aprende errado Para a IA entregar valor real, a qualidade e organização dos dados são fundamentais. Porém, muitas empresas brasileiras ainda enfrentam um cenário de dados caótico: informações espalhadas em silos, duplicadas, inconsistentes e sem padronização ou qualquer governança. Modelos de IA treinados sobre essa base fragmentada absorvem vieses e erros, comprometendo a confiabilidade das previsões. O perigo é que decisões automatizadas equivocadas – por exemplo, na análise de crédito ou em recomendações ao cliente – podem escapar ao radar até causarem prejuízos tangíveis. Sem governança de dados, os Data Lakes viram “pântanos” de informações de baixa qualidade, e a IA, em vez de ativo estratégico, vira fonte de risco técnico e reputacional. Além disso, dados não classificados por sensibilidade podem acabar alimentando modelos inadvertidamente. Sem saber exatamente que tipo de dado está sendo usado, uma empresa pode, por exemplo, treinar um algoritmo de atendimento ao cliente com informações desatualizadas ou incompletas, resultando em respostas imprecisas, ou – pior – incorporar dados pessoais sensíveis sem as devidas salvaguardas, violando legislações como a LGPD. Dados desgovernados “contaminam” a inteligência artificial, criando um efeito cascata de decisões mal-informadas e potenciais conflitos éticos. Esse cenário torna evidente que IA confiável só nasce de dados confiáveis – e confiabilidade exige classificação, atualização e qualidade contínua, pilares da boa governança de informação. Ausência de políticas e inventário: terreno fértil para a Shadow AI Outro ponto crítico é a falta de políticas corporativas formais e de um inventário abrangente de dados. Na prática, isso significa que muitas empresas não sabem exatamente quais dados possuem, onde eles estão ou como são utilizados pelos algoritmos. Um estudo setorial realizado pela Miti – Markets Innovation & Technology Institute, e divulgado há pouco mais de um mês mostrou que apenas 27% das empresas brasileiras possuem políticas formais de governança de IA, revelando que a grande maioria opera sem regras claras para uso da tecnologia. Da mesma forma, levantamento da IBM indica que 87% das organizações no Brasil não têm nenhuma política de governança de IA em vigor. Sem um catálogo de dados bem definido e políticas de uso, projetos de IA acabam se desenvolvendo no escuro: dados são aproveitados sem rastreabilidade de origem ou verificação de atualidade, e decisões importantes podem estar sendo tomadas com base em informações desconhecidas pela própria TI. Essa ausência de diretrizes abre caminho para o fenômeno da “Shadow AI” – a infiltração silenciosa de inteligência artificial fora dos radares oficiais. Colaboradores, movidos pela urgência ou entusiasmo, passam a utilizar ferramentas de IA sem autorização ou supervisão da TI. Um analista pode, por exemplo, inserir dados confidenciais de clientes em um chatbot público para gerar um relatório, ou um gerente pode alimentar uma planilha de planejamento estratégico em uma plataforma de IA generativa na nuvem, tudo à revelia de políticas internas. Esse uso desorganizado é mais comum do que se imagina: embora 40% das empresas afirmem oferecer ferramentas oficiais de IA, 90% dos funcionários já utilizam a tecnologia de forma não estruturada, segundo pesquisa da MIT Tech Review Brasil. A Shadow AI expõe as empresas a vazamentos de dados, falhas de compliance e decisões tomadas fora do escopo corporativo. Um simples upload de dados sigilosos em um serviço de IA na nuvem pode comprometer segredos comerciais ou violações regulatórias, sem que a liderança sequer tome conhecimento imediato. Sem políticas e inventário de dados, a IA avança de forma desordenada, e os gestores perdem a visibilidade sobre quem usa o quê, com quais dados e para qual finalidade. Decisões sem rastreabilidade: auditabilidade em xeque Conforme a IA ganha papel em decisões de negócio – da concessão de crédito à triagem de currículos – surge uma nova dificuldade: auditar e explicar essas decisões automatizadas. Muitos algoritmos de aprendizado de máquina funcionam como verdadeiras caixas-pretas, das quais saem recomendações ou predições sem que fique claro aos humanos o porquê. Nas empresas brasileiras, a capacidade de rastrear e inspecionar o funcionamento interno dos modelos ainda é incipiente. Mesmo entre as organizações que já adotam alguma governança de IA, apenas 34% realizam auditorias regulares para detectar uso não autorizado ou comportamentos anômalos em algoritmos. Ou seja, em muitos casos as decisões tomadas pela IA ocorrem sem registro acessível do processo: não há logs detalhados, nem documentação suficiente para reconstruir quais dados de entrada levaram àquela saída. Decisões automatizadas sem auditoria dificultam identificar se um modelo está, por exemplo, discriminando certos clientes ou recomendando ações com base em dados equivocados. Quando um resultado controverso aparece – como a recusa de crédito a um perfil que teoricamente seria elegível – a empresa pode se ver de mãos atadas para explicar os critérios que o algoritmo utilizou, o que é problemático tanto internamente quanto perante órgãos reguladores. Agilidade versus controle: o falso dilema estratégico Diante de todos esses desafios, muitos executivos de TI se veem num dilema: como impor controle e governança sem sufocar a agilidade que a IA promete entregar? Num mercado competitivo, a pressão por inovar rapidamente é real – qualquer atraso na adoção de

Marca de “tiozão”, bilhão atrás de bilhão

Por Ewerton Mokarzel, CEO e sócio da FutureBrand SP* A parte mais divertida do sucesso da New Balance é que ele começou como ofensa. “Tênis de pai”, “marca de tiozão”, “sapato de quem vai ao mercado às 7 da manhã”. A internet estava tirando sarro enquanto a marca atingiu impressionantes US$ 9,2 bi em vendas globais em 2025, com projeções para alcançar US$ 10 bi em 2026. A New Balance não só cresceu 19% em 2025, como também abocanhou market share de gigantes como a Nike. Longe de ser um crescimento pontual, porque a marca cresce a dois dígitos nos últimos 5 anos. O sem graça virou desejo O mercado de sneakers é um campo de batalha onde a inovação e o hype ditam as regras. Ou, pelo menos, ditavam. Por anos, o “dad shoe” da New Balance foi sinônimo de conforto sem estilo, mas a marca, com uma sagacidade que poucos entenderam, abraçou essa identidade. E, no pós-pandemia, quando a busca por conforto e um certo throwback nostálgico explodiu, o “dad shoe” virou ícone. Enquanto concorrentes se perdiam em modelos futuristas e lançamentos incessantes, a New Balance olhou para sua própria história e encontrou ouro. O modelo 990, lançado em 1982, que antes era visto como obsoleto, ressurgiu como um símbolo de um estilo de vida descomplicado e autêntico. Mas o verdadeiro ícone do desejo, a peça que solidificou a New Balance como um player cultural incontestável, foi o 550. Relançado em 2020, o 550 gerou uma demanda massiva, com fila virtual de 70 mil pessoas em restocks, transformando-o em um objeto de desejo global. Reinventando memórias A marca soube injetar relevância cultural por meio de colaborações cirúrgicas. A nomeação de Teddy Santis, fundador da Aimé Leon Dore, como diretor criativo da linha Made in USA em 2021, foi um divisor de águas. Santis trouxe uma estética sofisticada e um olhar apurado para a cultura sneakerhead, elevando a percepção da marca sem descaracterizá-la. Outras parcerias, como as com Joe Freshgoods, não apenas geraram hype, mas também contaram histórias e se conectaram com comunidades específicas, transformando cada lançamento em um evento cultural. O projeto com a Miu Miu em cima do 530, originalmente um tênis de performance dos anos 90, coloca materiais e linguagem de moda em cima de uma silhueta técnica e minimalista. E quando isso deságua num contexto esportivo, com Coco Gauff usando o resultado em quadra e a collab ganhando calendário e narrativa, você entende que não é só fashion. É expansão de território com lastro cultural. “Fearlessly Independent Since 1906” Tem uma frase do CEO Joe Preston que é praticamente um manifesto contra o curto prazo corporativo. Ele diz que a New Balance poderia ser maior “se quisesse”, mas escolhe distribuição seletiva para não saturar a marca. E atribui o sucesso dessa disciplina a um foco inabalável no consumidor, independentemente de como, onde e quando ele deseja comprar. Isso num mercado em que a maioria das empresas confunde presença com relevância e confunde volume com valor. Essa postura permitiu à New Balance ser seletiva na distribuição e nos descontos, aumentando seu preço médio de venda em cerca de 30% nos últimos cinco anos. É a prova de que, em um mercado saturado, a qualidade e a percepção de valor superam a busca desenfreada por volume. “Dad shoe” virou o jogo Ela tratou a piada como insight, o estigma como diferencial, a calma como estratégia. E quando você olha para branding com números, a história fica ainda mais clara. Segundo dados da Timelens, design 17,81% e qualidade 17,40% são os fatores mais importantes na categoria de sneakers globalmente, e esses mesmos territórios também são os que mais se conectam com a New Balance. Para a marca, qualidade lidera com 36,2% das menções, seguida por design com 14,3%, reforçando que sua percepção está diretamente alinhada aos principais drivers de escolha do consumidor. Em termos de interesse ao longo dos últimos quatro anos, a New Balance apresentou o maior crescimento entre os mercados analisados, com destaque para Estados Unidos 189,74%, Reino Unido 178,02% e Austrália 183,07%. No Brasil, o avanço também foi expressivo, e nos últimos 12 meses a marca registrou o maior crescimento da categoria, com aumento de 39,24% em buscas. Além disso, a New Balance é hoje a marca mais “favorita” da categoria, com 86,5% de sentimentos positivos nas conversas espontâneas nas redes sociais, o maior índice entre os principais players analisados. E é por isso que ela ganhou. Não por ter acertado uma tendência, mas por ter construído uma reputação que atravessa tendências. *Ewerton Mokarzel é designer e executivo com mais de 25 anos de experiência em branding. CEO e sócio da FutureBrand, lidera projetos de transformação para grandes empresas no Brasil e no exterior, com passagens pela Austrália e Singapura. Reconhecido por unir estratégia e execução criativa, conquistou mais de 250 prêmios nacionais e internacionais, incluindo os mais importantes do setor, e consolidou a FutureBrand como a maior consultoria de marcas do país e uma das líderes globais.  Ao longo da carreira, já trabalhou com empresas como Grupo Boticário, Santander, Nestlé, Hering, BTG Pactual, Track&Field, Localiza, Banco do Brasil, Porto Seguro, JBS, Nespresso, entre outras.

IA no varejo: a transformação do setor pelo open source

Por Fabiano Assis Durante anos, a inteligência artificial (IA) no varejo foi tratada como promessa. Experimentos isolados, pilotos de personalização e automações pontuais dominaram o discurso de líderes, gerentes e tomadores de decisões. No entanto, o último National Retail Federation (NRF), maior feira de varejo internacional no mercado, realizado na primeira quinzena de janeiro, mostrou a todos que essa etapa ficou para trás. O segmento entrou em uma fase mais madura, integrada diretamente com uma estratégia omnichannel, fazendo com que, aos poucos, a IA deixe de ser um um diferencial e passa a se tornar parte operacional de negócios. Os estandes e palestras em Nova Iorque deixaram claro que a transformação não está mais em “testar tecnologia” para soluções sob medida e para aspectos laterais de negócios, mas sim em conectar dados, processos e decisões em escala, em um cenário de custos elevados, consumidores exigentes e cadeias de suprimento cada vez mais complexas. Em um contexto de oportunidades menos evidentes e marcas cada vez mais ávidas por reter clientes, a inteligência artificial apresenta-se como uma metodologia integrada para reduzir fricções, aumentar a previsibilidade e sustentar o crescimento. Não se trata de apenas adotar soluções prontas para impulsionar a produtividade e flexibilizar o atendimento, mas sim de construir toda uma percepção no varejo a respeito da importância de tecnologias abertas e arquiteturas colaborativas. Poderoso catalisador da inovação, o open source têm sido essencial para empresas de diferentes tamanhos aumentaram sua capacidade de adaptação com as novas tendências do mercado, por meio de estruturas mais flexíveis, ágeis e, principalmente, resilientes.  Inteligência artificial: da teoria à prática Para muitos, esse salto para o ecossistema de inteligência artificial pode parecer uma forçação de barra, principalmente para Pequenas, Média e Microempresas que, raramente, dispõem de margem no orçamento para realizar investimentos em tecnologia de médio e curto prazo, no entanto, um levantamento recente da NVIDIA apontar para um cenário diversos. Lançado no começo de janeiro, o State of AI in Retail and CPG indica que mais de 58% do ecossistema global de negócios utiliza ativamente soluções, ferramentas ou metodologias de IA, um salto de 16 por cento em relação à pesquisa passada.   Ainda que exista um gap de 21 pontos entre as formas de uso da tecnologia para negócios com mais de 1 mil colaboradores (68%) e micro, médias e pequenas empresas (49%), a IA se tornou unânime para alavancar receitas, reduzir custos operacionais e aumentar eficiência operacional e a produtividade de times em diferentes frentes do segmento. Seja para o ecossistema cadeia de suprimentos, back office ou lojas físicas, 91% dos tomadores de decisões concordam em que investir em inteligência artificial está nos planos para 2026 por meio de soluções que tragam resultados ágeis e concretos. Como ressalta o Guia de Tendências do Sebrae, organizado especialmente para o NRF, na realidade brasileira esses investimentos em tecnologia se traduzem: na adoção da IA agêntica (também conhecida como agentes de IA); na personalização da jornada da compra de clientes em multicanais; na antecipação de gargalos operacionais buscando não só evitar o desabastecimento de estoques, como também integração das operações em múltiplos canais de atuação e; principalmente, no aumento da segurança de operações, seja no e-commerce, em marketplaces ou ainda no atendimento presencial nas lojinhas. De forma geral, o documento suscita que o futuro da área representa uma aproximação decisiva da tecnologia do core business do varejo. Observando os benefícios, os casos de sucesso e os encaminhamentos para este ano, fica claro que a IA, bem como outras metodologias-irmãs como a automação e a modernização de infraestrutura técnica, serão indispensáveis para o sucesso de negócios e na melhora do atendimento de consumidores. Como o próprio relatório sublinha, não se trata, de delegar à IA e às novas metodologias toda a criatividade, inovação e engenhosidade do segmento, mas sim fazer uso dessas soluções para que o human touch no atendimento, nas conversas e no trato direto com o público seja mais assertivo e decisivo. Código aberto: um investimento de inteligência no varejo Por mais que a tecnologia apresente benefícios inquestionáveis e duradouros para diferentes tipos de negócios, no Brasil, organizações ainda enfrentam obstáculos na sua adoção. De acordo com um relatório recente da Fecomércio, disponibilizado na coluna de Kelly Carvalho, assessora do órgão, mais do que um problema de custo elevado de implementação (36%), a maior barreira vivida por empresas é entrave cultural, ou seja, não dispõem de um ambiente preparado (processos, gestão de pessoas, capacitação de profissionais, validação de resultados) para absorver essas mudanças ágeis. Neste cenário de desafios, o código aberto se apresenta como um grande aliado para empresas realizarem o on-boarding na IA e outras tecnologias, de maneira progressiva, descomplicada e a um baixo custo de aquisição. Seu diferencial é oferecer centenas de milhares de softwares, cursos e capacitações gratuitas para organizações irem construindo a sua própria base tecnológica. Mais do que uma maneira simples de mergulhar no vasto mundo da tecnologia, a metodologia aberta se apoia sobre uma cultura colaborativa universal, na qual cada indivíduo contribui para um bem maior. Também conhecido como pay it forward, o princípio tem guiado a comunidade a alavancar a inovação nos últimos 40 anos. Essa abordagem colaborativa permite que equipes ajustem modelos de IA, personalizem fluxos e criem diferenciais competitivos com rapidez, especialmente quando combinada com dados próprios de clientes, estoque e comportamento, algo essencial diante das demandas por personalização contínua e logística integrada discutidas na NRF 2026. Mas falar é fácil, difícil é colocar todas essas ideias em prática. Por isso, dois casos de sucesso merecem nossa atenção para entender o potencial desse negócio: Walmart: Escalando IA com arquiteturas abertas O Walmart provou que o código aberto pode se tornar um pilar estratégico em operações de escala global. A empresa adotou tecnologias abertas como o Hadoop, o Spark e uma arquitetura de Kubernetes para construir e escalar seus sistemas de dados e inteligência artificial, integrando milhões de transações, estoques e interações entre canais físicos e digitais em tempo real Essa flexibilidade permitiu ao Walmart não só abarcar

Vulnerabilidades e riscos IoT podem expor pedágio free flow no Brasil

Por Eduardo Gomes, Gerente de Cibersegurança na TÜV Rheinland Em novembro passado, a rodovia Presidente Dutra (BR-116/SP) tornou-se o primeiro trecho brasileiro a operar com cobrança proporcional por quilômetro rodado, marcando a consolidação do modelo de pedágio eletrônico sem cancela – o chamado free flow. A primeira experiência nacional foi implantada ainda em 2023, na BR-101/RJ (Rio-Santos).   Amparado por regulamentações recentes, o modelo avança como uma solução para aumentar a fluidez do trânsito e tornar a cobrança mais justa. No entanto, essa modernização traz consigo novos riscos: por trás da comodidade de não parar em praças de pedágio, está uma complexa infraestrutura digital crítica, que depende de câmeras, sensores e redes conectadas e que já foi alvo de ciberataques em outros países. Em 2017, na Austrália, 55 câmeras de trânsito foram infectadas pelo ransomware WannaCry, que criptografou os sistemas e desativou parte da operação. Dois anos depois, nos Estados Unidos, hackers invadiram uma empresa que operava tecnologia de pedágio e vazaram 105 mil imagens de placas e rostos de motoristas. No Brasil, criminosos vêm explorando dados reais de veículos e condutores obtidos de vazamentos externos para montar sites falsos que simulam a cobrança do pedágio free flow. Embora esses golpes não tenham comprometido diretamente os sistemas de pedágio, eles evidenciam como vulnerabilidades em ecossistemas adjacentes podem impactar operadoras e fornecedores e servir como vetor para fraudes associadas à nova operação. A principal diferença entre o free flow e o pedágio tradicional está no seu grau de dependência tecnológica. A identificação e a cobrança dos veículos ocorrem exclusivamente por meios digitais o que significa que cada componente da cadeia passa a ser uma potencial superfície de ataque. Equipamentos de campo, sistemas de processamento e redes de comunicação precisam operar em total sintonia e segurança para garantir a continuidade do serviço e a integridade das cobranças. IoT e OCR: os pontos mais expostos As câmeras OCR (Reconhecimento Óptico de Caracteres) que leem as placas são um dos alicerces do sistema e também um alvo em potencial. Estudos recentes revelaram vulnerabilidades graves em câmeras de leitura automática de placas: um boletim da agência de segurança cibernética dos EUA (CISA) detalhou sete falhas em modelos populares de câmeras ALPR, incluindo ausência de criptografia de dados e credenciais de acesso expostas.   Em um caso, descobriu-se que todas as câmeras de certa fabricante vinham com uma rede Wi-Fi ativada por padrão e senha igual e fixa em todos os aparelhos, permitindo que qualquer pessoa com acesso a essa senha pudesse se conectar ao dispositivo.   Outro ponto crítico são as redes de comunicação que interligam todos os componentes do free flow. A troca de informações entre pórticos de cobrança, centrais regionais e sistemas de retaguarda ocorre em tempo real, geralmente sobre infraestruturas de fibra óptica, enlaces de rádio de longa distância ou redes móveis seguras.   A resiliência dessas redes é, portanto, tão importante quanto sua segurança: deve-se prever redundância de rotas, failover de conexões e sistemas locais de armazenamento temporário (buffer) para reter dados de passagens caso haja perda momentânea de link.   Dados pessoais sob vigilância A segurança da informação no free flow não se limita à proteção operacional ou financeira: ela envolve também a privacidade dos motoristas. Cada passagem sob um pórtico gera registros com placa, data, hora, local e, frequentemente, imagens do veículo e do condutor. Com diversos pontos de leitura ao longo das rodovias, é possível mapear com precisão os deslocamentos de um veículo e, por consequência, traçar padrões de comportamento e rotina. Esses dados, por sua natureza, são enquadrados como pessoais pela Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD), o que impõe obrigações legais a concessionárias e órgãos públicos quanto ao seu tratamento. Como a coleta dessas informações ocorre de forma automática, sem ação direta do motorista, torna-se ainda mais importante adotar práticas como minimização de dados, criptografia, anonimização sempre que possível e políticas claras de retenção e descarte seguro das informações. Segurança por design: da arquitetura à operação Para enfrentar esses desafios, o ponto de partida deve ser a adoção de uma arquitetura de segurança por design. Ou seja: prever mecanismos de proteção desde a concepção do projeto, em vez de tentar adicioná-los depois de o sistema estar em operação. Isso inclui a adoção de boas práticas como modelagem de ameaças (threat modeling), selecionar plataformas com certificações reconhecidas, adotar criptografia de ponta a ponta para dados em trânsito e em repouso, e implementar controles de acesso fortes a todos os módulos tanto físicos quanto digitais. No plano da aplicação, o desenvolvimento seguro é indispensável. Interfaces web e mobile que permitem aos usuários consultar extratos e efetuar pagamentos precisam estar protegidas contra ataques comuns como SQL injection, cross-site scripting (XSS) e falsificação de requisições (CSRF). Já no campo, é necessário aplicar hardening aos dispositivos: desativar serviços desnecessários, atualizar firmwares, usar autenticação multifator para acessos de manutenção e, quando viável, substituir senhas por certificados digitais. Mesmo com esses cuidados, nenhuma defesa é absoluta. Por isso, o monitoramento contínuo de segurança, testes de penetração (pentests) e auditorias recorrentes devem ser práticas obrigatórias. Antes da inauguração de um novo sistema e de forma periódica, as concessionárias devem contratar especialistas para simular cenários de ataque tentando explorar falhas nas redes, comprometer sensores ou interceptar APIs de integração com sistemas externos. Além disso, é fundamental a prática de auditorias técnicas independentes para avaliar não apenas as defesas tecnológicas, mas também as políticas de segurança da informação, o treinamento das equipes, e testes reais dos procedimentos em caso de incidente, conhecidos como Plano de Contingência de Negócios ou (PCN), além da contínua verificação de conformidade com marcos legais e regulatórios. A adoção de um Sistema de Gestão de Segurança da Informação certificado pela norma ISO 27001, por exemplo, vem se tornando um diferencial competitivo relevante para operadores de infraestrutura crítica. Proteger o sistema contra ataques e falhas não é excesso de zelo, mas condição básica para seu sucesso a longo prazo. Afinal, a confiança do usuário e a sustentabilidade do modelo dependem de garantirmos que, por trás

IA sem execução é só promessa – O uso da tecnologia no Trade Marketing

Por Núria Nava A inteligência artificial (IA) se consolidou como uma das principais agendas do varejo global. Em painéis, reportagens e roadshows, a tecnologia aparece como promessa de eficiência e personalização, além de mais previsibilidade. No entanto, enquanto a maioria das análises se concentra nos avanços em algoritmos e automação, pouco se discute sobre o elo mais crítico dessa equação, que é a execução no ponto de venda.  Os números mostram que 59% das empresas de varejo no Brasil já utilizam IA em alguma etapa da operação, segundo dados da Zucchetti Brasil, em parceria com a Central do Varejo. Porém, a adoção de IA em setores como o trade marketing ainda esbarra em um paradoxo prático. Muitas empresas operam com uma abundância de dados, mas com pouca capacidade de converter essa inteligência em ações concretas na ponta. A falta de integração entre o que se planeja estrategicamente e o que se realiza operacionalmente cria um gap de valor. Tecnologia sem execução é só retórica e, no varejo, a retórica não fecha caixa.  Estratégias de execução orientadas por inteligência artificial podem elevar em até 3 vezes a taxa de conversão em loja e aumentar em 45% a visibilidade dos produtos no varejo. Mas esses resultados só são possíveis quando tecnologia e time de campo caminham juntos.  Nesse cenário, o fator humano assume uma nova centralidade. A IA não substitui o promotor de vendas, mas o fortalece. A tecnologia precisa ser traduzida em rotas otimizadas, ações bem direcionadas, antecipação de ruptura e gestão mais eficiente dos recursos de campo. E isso só acontece quando há uma governança clara, na qual cada projeto de IA precisa de responsáveis, metas, orçamento e acompanhamento de performance. Sem isso, o que deveria gerar retorno vira custo invisível e risco corporativo.  Outro ponto negligenciado é a relevância estratégica do ponto de venda, que hoje é visto como um ponto de influência direta na reputação da marca e no resultado do negócio. É onde se comprova se a narrativa da empresa resiste ao olhar do consumidor e, portanto, não pode ser um território negligenciado por quem projeta inovação.  O trade marketing exige agora uma mudança de mentalidade. É preciso sair do piloto automático das ações genéricas e entrar na era da execução inteligente, orientada por impacto real. A IA é o meio, não o fim. O fim continua sendo a experiência humana, a decisão no corredor, a escolha do shopper.  O trade marketing exige agora uma mudança de mentalidade. É preciso sair do piloto automático das ações genéricas e entrar na era da execução inteligente, orientada por impacto real. A IA é o meio, não o fim. O fim continua sendo a experiência humana, a decisão no corredor, a escolha do shopper.  O futuro do trade está em alinhar tecnologia e inteligência com clareza, critério e coragem de decidir.  *Núria Nava é Diretora de Growth na EVER Trade Marketing, referência em execução e inteligência no ponto de venda. 

A força das conexões no crescimento das vendas e dos negócios

Por Roberto Vilela, consultor empresarial, estrategista de negócios, escritor e palestrante Em um mundo corporativo cada vez mais acelerado, repleto de métricas, automações e plataformas digitais, é comum acreditarmos que os negócios se resumem a processos e números. Mas, na prática, eles continuam sendo feitos por pessoas. E pessoas se conectam antes de fechar contratos. Ao longo da minha trajetória como consultor e estrategista de negócios, tenho observado um padrão claro: profissionais e empresas que crescem de forma consistente cultivam relacionamentos com a mesma disciplina com que acompanham seus indicadores financeiros. Não se trata de simpatia superficial ou de trocar cartões em eventos, mas de construir vínculos baseados em confiança, credibilidade e reciprocidade. Negócios acontecem entre CPFs. Mesmo quando o contrato é assinado entre CNPJs, a decisão é humana. É alguém que confia, que acredita na capacidade de entrega, que se sente seguro para assumir riscos calculados. Essa segurança não nasce de uma proposta enviada por e-mail, mas do histórico de interações, da reputação construída e da conexão estabelecida ao longo do tempo. Conexões verdadeiras abrem portas porque ampliam horizontes. Uma indicação qualificada pode encurtar caminhos que levariam meses para serem percorridos sozinho. Um contato estratégico pode trazer informações valiosas sobre o mercado antes que elas se tornem públicas. Um parceiro confiável pode sustentar um projeto em momentos de instabilidade. Em tempos de crise, inclusive, é a rede de relacionamentos que muitas vezes mantém a empresa de pé. A tecnologia facilita o acesso, mas não substitui o relacionamento. A hiperconectividade digital pode criar a ilusão de proximidade, quando, na verdade, estamos apenas acumulando contatos frágeis. Conexões não se medem pela quantidade de seguidores ou pela frequência de interações rápidas, mas pela profundidade dos laços construídos. Investir em conexões exige estratégia, significa mapear pessoas-chave, compreender interesses em comum, oferecer valor antes de pedir algo em troca e manter presença constante. Exige também empatia, escuta ativa e coerência entre discurso e prática. Confiança é um ativo intangível, mas extremamente poderoso, e leva tempo para ser construída. No dia a dia dos negócios, as conexões fortalecem a reputação, ampliam oportunidades e criam parcerias sustentáveis. Elas geram aprendizado, troca de experiências e crescimento mútuo. Mais do que vender produtos ou serviços, trata-se de construir pontes. Empresas e profissionais que entendem isso deixam de enxergar o relacionamento como algo secundário e passam a tratá-lo como parte central da estratégia. Porque, no fim das contas, o que diferencia quem avança de quem estagna não é apenas o que se oferece ao mercado, mas com quem se caminha. Conexões não são um detalhe, são o alicerce. E quem aprende a cultivá-las de forma genuína descobre que vender é, antes de tudo, relacionar-se. Sobre o especialistaRoberto Vilela é mentor e estrategista de negócios, com atuação nas áreas comercial e de gestão. Atua em todo o Brasil com clientes de médio e grande porte realizando palestras, treinamentos e apoiando na elaboração de táticas empresariais. É autor dos livros Em Busca do Ritmo Perfeito, em que traça um paralelo entre as lições do universo das corridas para a rotina de trabalho, Caçador de Negócios, com dicas para performances de excelência profissional e Conexões que Vendem, onde aprofunda o debate sobre a importância de relacionamentos bem construídos no mundo dos negócios. Produz ainda séries de podcasts sobre estes assuntos, disponíveis nas plataformas Spotify e Itunes. No Instagram, o profissional também traz dicas, insights, bate-papo com gestores e outros conteúdos relacionados a gestão, liderança e performance. E-books, artigos, áudios e vídeos disponíveis em www.orobertovilela.com.br.

Do clique à entrega: como o consumidor ‘Next Now’ está encurtando o tempo do varejo

Por Paulo Moratore, Head de Vendas na Selbetti Retail Experience O varejo brasileiro entrou numa fase em que a experiência do cliente deixou de ser um tema de marketing e virou um problema de operação. O consumidor compra com o dedo no celular e cobra resposta com a mesma velocidade: pagamento sem atrito, informações corretas de estoque, separação que não erra e entrega que chega na data prometida. É esse cliente, chamado de “Next Now”, que está encurtando a distância entre intenção e execução e expondo, sem piedade, onde o varejo ainda trabalha com processos lentos, sistemas que não conversam e dados que não fecham. Híbrido, exigente e impaciente, o consumidor brasileiro tem transitado sem esforço entre canais físicos e digitais, espera personalização em tempo real e quer receber suas compras quase na mesma velocidade com que as faz. Sua jornada de compra mistura Instagram, aplicativos, lojas e WhatsApp em um só fluxo – e ele não aceita inconsistências nesse percurso. Se uma oferta vista no online não se concretiza na loja física, ou se o atendimento repete perguntas já respondidas, a paciência se esgota. Estamos diante de um cliente que não perdoa atrasos nem erros, forçando o varejo a sincronizar relógios com ele. Esse mesmo consumidor, porém, não é exigente apenas com velocidade e conveniência. Ele também compara preços em tempo real, muitas vezes dentro da própria loja física, com o celular na mão. Se percebe incoerência entre canais, atraso na atualização de valores ou falta de competitividade frente à concorrência, a decisão de compra é interrompida imediatamente. No varejo “Next Now”, preço incorreto deixou de ser um detalhe comercial para se tornar um ponto crítico de experiência — e um dos mais rápidos gatilhos de abandono. A demanda por instantaneidade não se resolve apenas com ferramentas; ela requer uma mudança de mentalidade nas empresas. Nos corredores do NRF 2026, principal evento global de varejo, um conceito ficou claro: inovação deixou de ser um discurso sobre o futuro e virou uma cobrança de execução no presente.  O tal “Next Now” é exatamente isso – operar hoje com aquilo que até ontem era novidade. Para CIOs, isso significa que projetos de integração, analítica de dados em tempo real e automação não podem mais ficar no laboratório. É hora de testar a maturidade: quem trata inovação como experimento está, na prática, operando o passado. IA generativa, recomendações inteligentes, checkout automatizado, realidade aumentada na loja – todas essas tecnologias já estão disponíveis e o consumidor espera encontrá-las funcionando, não apenas ouvir promessas sobre elas. Um dos pilares dessa transformação é a gestão de dados. No novo varejo mediado por algoritmos e compras via assistentes virtuais, a pergunta crucial deixou de ser “como expor melhor meu produto?” para se tornar “meus sistemas conseguem ser entendidos por máquinas?”. Isso implica ter dados estruturados e atualizados em tempo real, do preço ao estoque, prontos para serem lidos e acionados por agentes de IA. Outra frente de atenção é o pagamento, tradicionalmente visto apenas como etapa final da compra, mas que hoje assume papel estratégico. Com jornadas mais fluidas e invisíveis, o meio de pagamento virou identificador de confiança na relação marca-cliente. Metade dos consumidores brasileiros já escolhe primeiro como vai pagar, antes mesmo de decidir onde comprar. Isso reforça que pagamento não pode ser um gargalo ou uma “última barreira” no funil; ele deve ser parte da experiência, transparente e integrado. Tecnologias como carteiras digitais, Pix, pagamentos one-click e biometria tornaram o checkout mais ágil e seguro.  No omnichannel, unificar pagamentos permite que o cliente transite de um canal a outro mantendo vantagens (pontos, limites, condições) e histórico unificado – se ele compra online e quer trocar na loja física, por exemplo, todo o registro já está lá. Empresas visionárias tratam pagamento como infraestrutura central da jornada, e não mais como detalhe operacional. Afinal, quanto mais fácil for pagar, menos barreiras para a compra – e maior a conversão. Jornada híbrida e integração total de canais Para o consumidor Next Now, omnichannel autêntico deixou de ser luxo e virou pré-requisito básico. Ele já consolidou hábitos híbridos: de acordo com dados de mercado, ao menos 77% dos brasileiros alternaram entre canais online e offline em 2025, como pesquisar no Instagram, comprar pelo app, retirar na loja e reclamar via WhatsApp. E esperam que tudo funcione como uma coisa só, sem quebra de continuidade. Estudos mostram que 80% dos clientes querem uma experiência fluida entre canais, embora poucos percebam isso na prática hoje. Ou seja, ainda há um descompasso entre a expectativa omnichannel e a realidade entregue. Do ponto de vista de negócio, integrar canais não é apenas agradar o cliente – é reter valor. Uma análise da McKinsey revelou que empresas com omnichannel maduro alcançam até 89% de retenção de clientes, contra menos de 33% naquelas com estratégias fragmentadas. A fragmentação, especialmente nos meios de pagamento e no histórico de atendimento, tornou-se uma das principais causas de perda de fidelidade. Se o aplicativo, o e-commerce e a loja física “não conversam” entre si, o cliente percebe e tende a pular fora. Consistência total – de preços, promoções, cadastros e formas de pagamento – virou sinônimo de confiança.  Cada vez mais é preciso derrubar as paredes entre o digital e o físico. Sistemas integrados de estoque em tempo real, CRM unificado e plataformas omnichannel não são mais projetos futuros, e sim demandas do presente. O consumidor Next Now quer escolher onde e como comprar sem sentir qualquer diferença – e cabe à tecnologia do varejo tornar invisível essa complexidade. Os benefícios vão além da satisfação: com canais orquestrados, a empresa ganha visão única do cliente e pode antecipar necessidades, personalizar ofertas e evitar rupturas de estoque em qualquer ponto de contato. A jornada híbrida também reposicionou o preço como um elemento dinâmico da experiência. Para o consumidor atual, não faz sentido encontrar valores diferentes entre o digital e a loja física, nem perceber que a concorrência ajustou preços mais rápido. A comparação acontece em segundos, e

O outro lado das grandes liquidações: volume alto, lucro baixo

Por Ycaro Martins, CEO e fundador da Maxymus Expand Grandes campanhas promocionais se consolidaram como um dos períodos mais relevantes do varejo, impulsionadas por descontos agressivos e alto investimento em mídia. A estratégia costuma elevar o volume de vendas e gerar movimentação de caixa no curto prazo. No entanto, para muitas empresas, esse crescimento não se traduz em aumento real de lucratividade. Datas como o Dia do Consumidor, considerada a Black Friday do primeiro semestre, reforçam esse cenário.  Em busca de competitividade, companhias entram em uma guerra de preços, reduzem margens, subsidiam frete, oferecem parcelamentos longos sem juros e ampliam investimentos em mídia para ganhar visibilidade em meio ao excesso de ofertas. O resultado, muitas vezes, é previsível: faturamento elevado, lucro comprimido. O primeiro erro estratégico está na confusão entre faturamento e rentabilidade. Vender mais não significa necessariamente ganhar mais. Quando o desconto é mal estruturado, o custo de aquisição de cliente (CAC) dispara, a margem encolhe e a operação, pressionada pelo aumento repentino da demanda, começa a apresentar ineficiências. O crescimento aparente pode esconder um resultado financeiro frágil. Outro ponto crítico é o chamado efeito “promoção permanente”. Ao condicionar o consumidor a comprar apenas em datas promocionais, a empresa enfraquece seu poder de precificação ao longo do ano. O cliente deixa de valorizar diferenciais como qualidade, experiência ou posicionamento e passa a enxergar apenas o preço. Essa erosão silenciosa da marca compromete margens futuras. Há ainda o impacto operacional. Logística pressionada, aumento no volume de trocas, sobrecarga no atendimento e falhas na experiência do cliente geram custos ocultos que raramente entram na conta da campanha. O que parecia uma ação estratégica se transforma em um esforço operacional desgastante e, muitas vezes, pouco rentável. O problema não está nas datas promocionais, mas na forma como elas são utilizadas. Empresas de alta performance não operam no impulso. Trabalham com inteligência de margem, segmentação estratégica e planejamento financeiro rigoroso. Não aplicam descontos generalizados, mas criam ofertas direcionadas, utilizam a data para girar estoque parado, adquirir clientes com alto potencial de recompra e fortalecer posicionamento. A visão precisa ser sistêmica. Se o CAC ultrapassa a margem gerada, o crescimento é artificial. Se a campanha compromete o fluxo de caixa dos meses seguintes, existe um desequilíbrio estrutural. Crescer exige sustentabilidade. Do ponto de vista estratégico, liquidações devem ser encaradas como ferramenta tática, não como modelo de negócio. Empresas maduras utilizam essas datas para acelerar ciclos, ajustar estoques e ampliar base qualificada de clientes,  não para sustentar resultados. A pergunta que todo empresário deve fazer ao final de uma grande campanha não é “quanto eu vendi?”, mas sim “qual foi o lucro líquido real após todos os custos diretos e indiretos?”. No mundo dos negócios, crescimento sem margem não é expansão, é risco disfarçado de sucesso. Ycaro Martins é especialista em expansão e negócios de alta performance, CEO e fundador da Maxymus Expand, empresa focada em estruturação estratégica, aceleração e crescimento de operações comerciais em diversos segmentos. Com mais de 20 anos de experiência em empreendedorismo, construiu uma trajetória sólida com inovação e excelência em gestão. Através da sua expertise leva ao mercado a metodologia e mentalidade de transformação e expansão. Fundador da Vaapty, uma das maiores empresas do segmento de intermediação automotiva do país com mais de R$ 2,6 bilhões em operações comerciais.

Como marcas ousadas estão construindo escala global sem perder identidade em 2026

Escrito por Rodrigo Brandão, Gerente de marketing da Espaço Smart Em 2026, construir uma marca global deixou de ser uma ambição de longo prazo para se tornar uma condição quase imediata de mercado. Empresas já nascem expostas a audiências internacionais, impulsionadas por plataformas digitais, inteligência artificial e cadeias produtivas distribuídas. Nesse cenário, o desafio não é mais crescer rápido, mas sustentar o crescimento com clareza estratégica, consistência de identidade e modelos de negócio capazes de escalar sem perder relevância. Por muito tempo, a globalização foi tratada como sinônimo de expansão geográfica. Primeiro consolidar o mercado doméstico, depois adaptar o produto, a comunicação e a operação para outros países. Hoje, esse caminho se inverteu. O risco não está mais em expandir cedo demais, mas em fazê-lo sem clareza de identidade. Marcas que escalam sem um núcleo estratégico bem definido acabam diluindo seu posicionamento, criando experiências inconsistentes para aquele local  e operações difíceis de coordenar. A velocidade, por si só, não resolve problemas estruturais, apenas os amplia. É por isso que marcas globais não nascem da oportunidade, mas da estratégia. Antes de pensar em escala, elas definem com precisão quem são, qual problema resolvem e por que permanecem relevantes independentemente do mercado em que atuam. Global, nesse cenário, não significa padronização absoluta. Significa consistência no core e flexibilidade na execução. Linguagem, canais e abordagens culturais podem, e devem, variar de acordo com a especificidade, cultura a anseios daquele local . Propósito, proposta de valor e posicionamento precisam permanecer claros e inegociáveis. Escala, afinal, amplifica tudo o que a marca já é, inclusive suas fragilidades. Outro ponto central dessa equação é a forma como as empresas entendem o conceito de crescimento, escalar não significa apenas crescer em número de clientes, países ou faturamento. Escalar é repetir bem. Isso exige sistemas, processos e decisões baseadas em dados, além de uma integração cada vez maior entre branding, produto e operação. As marcas globais não se sustentam com campanhas isoladas, mas com estruturas capazes de entregar experiências consistentes em larga escala. A tecnologia, especialmente a inteligência artificial, deixa de ser um diferencial visível e passa a atuar como infraestrutura silenciosa, apoiando eficiência, personalização e tomada de decisão. Nesse mesmo movimento, a sustentabilidade deixa o campo do discurso e passa a ocupar uma fração clara da  estratégia.Em mercados globais, ela já não é apenas uma questão reputacional, mas um fator direto de competitividade, redução de risco e acesso a capital. Investidores, consumidores e reguladores passaram a exigir modelos de negócio mais responsáveis, transparentes e resilientes. Marcas ousadas entendem que sustentabilidade não se resolve na comunicação, mas no desenho da operação, da cadeia produtiva e da governança. Em 2026, não se trata mais de usar a sustentabilidade como elemento de diferenciação, mas de reconhecer que a ausência dela compromete a viabilidade do negócio. No fim, construir marcas globais ousadas exige coragem para fazer escolhas difíceis. Não é sobre estar presente em todos os mercados, falar com todos os públicos ou aproveitar todas as oportunidades de curto prazo. É sobre definir prioridades, dizer mais “não” do que “sim” e sustentar um posicionamento claro mesmo sob pressão de crescimento. Marcas relevantes entendem que alcance sem coerência e relevância gera visibilidade, mas não constrói valor duradouro. Construir marcas globais em 2026 é menos sobre expansão acelerada e mais sobre profundidade estratégica e gerar relevância. Em um mundo cada vez mais conectado, o valor real das marcas não está no número de países em que operam, mas na capacidade de manter consistência, eficiência e impacto real, independentemente de onde estejam. *Rodrigo Brandão é Gerente de Marketing da Espaço Smart, primeira loja de casas do Brasil

Do clique a conversão: o poder do tráfego pago bem planejado

Por: Alex Pinhol Vender na internet deixou de ser apenas uma questão de ter um bom produto ou um site chamativo. Em um mercado cada vez mais competitivo, o tráfego pago se tornou uma das principais estratégias para empresas que buscam escala, previsibilidade e aumento de faturamento. Quando bem planejado, ele conecta marcas às pessoas certas, no momento certo, com a mensagem adequada. No entanto, é preciso saber utilizá-lo com estratégia. Anunciar não é impulsionar por impulso. Plataformas como Google Ads, Meta Ads (Facebook e Instagram), TikTok Ads e LinkedIn Ads oferecem recursos avançados de segmentação que permitem alcançar públicos específicos com base em interesses, comportamentos, localização e intenção de compra. Quanto mais clara for a definição do público-alvo, maiores as chances de conversão e menor o desperdício de investimento. Outro ponto fundamental é a estrutura do funil de vendas. Muitas empresas cometem o erro de tentar vender diretamente para quem ainda não conhece a marca. O tráfego pago tende a gerar melhores resultados quando há uma estratégia que combina campanhas de topo de funil (atração), meio de funil (consideração) e fundo de funil (conversão). Conteúdos educativos, provas sociais e ofertas bem posicionadas ajudam a conduzir o consumidor até a decisão de compra de forma mais natural e eficiente. A qualidade da landing page também influencia diretamente os resultados. Não basta gerar cliques; é necessário oferecer uma experiência clara, rápida e persuasiva. Páginas lentas ou desalinhadas com o anúncio aumentam o custo por conversão. Uma boa página deve apresentar proposta de valor objetiva, benefícios claros, chamadas para ação visíveis e elementos que transmitam credibilidade, como avaliações e cases de sucesso. Além disso, analisar dados constantemente é indispensável. Métricas como custo por clique (CPC), taxa de conversão, retorno sobre investimento (ROI) e custo por aquisição (CPA) permitem ajustes rápidos e decisões mais estratégicas. Testar diferentes criativos, públicos e ofertas é o que diferencia campanhas comuns de estratégias realmente lucrativas. Por fim, é importante entender que o tráfego pago não deve ser visto como custo, mas como investimento. Com planejamento, acompanhamento e otimização contínua, é possível escalar vendas, fortalecer a marca e conquistar vantagem competitiva no ambiente digital. Em um mercado orientado por dados, investir em mídia paga deixou de ser opcional e passou a ser essencial para quem deseja crescer de forma consistente. Boas vendas! Alex Pinhol é CEO da agência de comunicação e marketing WBP

Criatividade e propósito se tornam os maiores diferenciais da nova economia na era da IA

Por Rico Araujo, CEO da PX/Brasil, Conselheiro de Inovação e Marketing Estratégico, Mentor e Investidor Anjo* A ascensão recente da inteligência artificial generativa tem provocado mudanças profundas no modo como pessoas e empresas estruturam trabalho, criatividade e tomada de decisão. Ferramentas como o ChatGPT, que se tornou a plataforma de crescimento mais rápido da história ao alcançar 100 milhões de usuários em apenas dois meses, ultrapassando inclusive o TikTok, aceleraram um processo de adoção que antes levaria anos. No Brasil, a expansão também é evidente. Segundo estudo do Sebrae, 44% dos empreendedores de micro e pequenas empresas afirmam já ter utilizado algum tipo de IA. Esse cenário revela um movimento distinto das ondas tecnológicas anteriores, tradicionalmente lideradas por grandes corporações. Paralelamente, cresce a preocupação com burnout e com a falta de tempo para atividades de imaginação e inovação, mostrando que o debate sobre IA vai muito além da automação de tarefas. O verdadeiro impacto da IA não está apenas em substituir tarefas mecânicas, mas em liberar espaço para que habilidades exclusivamente humanas, como empatia, propósito e curiosidade, ganhem centralidade. A nova economia exige produtividade com profundidade. A tecnologia, quando bem utilizada, devolve ao indivíduo o tempo necessário para exercitar pensamento crítico, criatividade e visão estratégica. Mais do que uma ferramenta de eficiência, ela se torna aliada no resgate do que nos torna únicos como espécie. Durante o InovaTalks, Walter Longo, uma das vozes mais experientes do país em inovação e estratégia, reforça essa perspectiva ao afirmar que “nenhum humano será melhor que uma máquina, mas nenhuma máquina será melhor que um humano com uma máquina”. Para ele, a IA não possui vontade nem intencionalidade: apenas executa. Assim, o diferencial continuará sendo justamente aquilo que a tecnologia não tem, emoção, repertório e propósito. Longo também destaca que a inovação é uma postura mental, em que o verdadeiro inovador é aquele que já foi ao futuro e olha de lá para o presente. Além disso, Longo propõe uma leitura original sobre o avanço da IA no mercado, a adoção precoce por pequenos empresários e por pessoas mais velhas, invertendo a lógica tradicional da inovação, ele acrescenta ainda que o maior risco não está na tecnologia, mas no excesso de estímulos que têm eliminado o ócio criativo, momento em que, o cérebro reorganiza ideias e produz insights essenciais para a inovação. Esses apontamentos ajudam a iluminar dilemas contemporâneos sobre atenção, criatividade e direção estratégica. A partir dessas reflexões, é possível observar que a IA inaugura uma nova fronteira competitiva. Em vez de privilegiar apenas habilidades analíticas e operacionais, o mercado passa a valorizar repertório, sensibilidade humana e capacidade de conectar pontos. Empresas que integram inteligência artificial ao lado da inteligência emocional tendem a criar produtos mais relevantes, experiências mais empáticas e estratégias mais adaptáveis em um ambiente de transformação acelerada. No campo da educação e da formação profissional, esse movimento já começa a se traduzir em novas práticas. A IA pode assumir funções de tutoria personalizada, permitindo que escolas e organizações dediquem mais tempo ao desenvolvimento de competências humanas, colaboração, ética, criatividade e pensamento crítico. Essa redistribuição de papéis não apenas eleva a eficiência da aprendizagem, como prepara profissionais para um mundo em que a tecnologia será abundante, mas a humanidade será o diferencial. Em ambientes corporativos, a tendência é que lideranças adotem uma visão mais ampla sobre transformação digital. Não basta adotar ferramentas de IA; é necessário integrar essas tecnologias a uma cultura que incentive reflexão, experimentação e diversidade de experiências. Boas decisões raramente vêm do excesso de velocidade, mas da combinação entre dados, intuição e compreensão profunda do contexto. Portanto, à medida que a inteligência artificial se torna parte do cotidiano, o verdadeiro desafio será preservar e valorizar o que nos torna humanos. A tecnologia tende a se tornar um recurso básico, amplamente disponível — mas habilidades como empatia, propósito, generosidade e entusiasmo ocuparão o centro das próximas décadas. É nesse equilíbrio entre máquina e humanidade que reside o real potencial da nova economia: criar empresas mais conscientes, mais criativas e mais conectadas com o seu tempo. *Especialista no desenvolvimento de projetos que integram marketing e inovação estratégica para transformar marcas em negócios altamente competitivos, Rico Araujo é CEO da PX/Brasil e Conselheiro de Inovação. Acesse o InovaTalks por meio do link: https://inovatalks.com.br

Em tempos de IA, a vantagem competitiva ainda é a boa ideia

Por Fabricio Macias é especialista em liderança criativa na UAL em Londres, VP de Marketing e co-fundador da Macfor, Agência de Marketing Full Service Criatividade não começa em ferramenta. Começa com decisão. Decisão de cortar excesso, de assumir risco, de escolher um caminho quando todos os outros parecem mais fáceis. Em um mercado obcecado por tecnologia, velocidade e atalhos, o verdadeiro diferencial continua sendo o mesmo de sempre: clareza de ideia.  Criar hoje exige menos acúmulo e mais edição. Menos informação e mais sentido. O mundo já faz um excelente trabalho em nos bombardear com dados, referências, estímulos e opiniões. O papel do criativo não é somar ruído, é organizar o caos. A boa ideia nasce quando alguém tem coragem de dizer “isso não importa agora” para proteger o que realmente importa.  Quando tudo é “para ontem”, nada é prioridade. Esse é um dos maiores erros contemporâneos da comunicação. Briefings que tentam dizer tudo, marcas que querem falar com todos, campanhas que prometem resolver todos os problemas ao mesmo tempo. O resultado costuma ser irrelevância. Criatividade é escolha. E escolher é, inevitavelmente, excluir.  Direção criativa não é estética. É alinhamento. É garantir que arte, texto, design e estratégia caminhem juntos, sem competição interna, sem vaidade isolada, sem gritos desnecessários. Quando um desses elementos se impõe sobre os outros, a ideia perde força. Harmonia não é suavidade. É coerência.  Uma ideia forte precisa caber em uma frase. Uma linha clara, simples, explicável. Se não cabe, não está pronta. Essa frase não é o slogan final, é o eixo. Tudo o que vem depois serve para expandir, aprofundar e materializar essa linha central. Quando a execução começa antes da frase, o trabalho já nasce torto.  Comunicação não é feita para públicos demográficos. É feita para mindsets. Pessoas não se movem por idade, renda ou localização. Elas se movem por tensão, desejo, medo, aspiração e identidade. Entender isso muda completamente a forma de criar. A pergunta deixa de ser “para quem estamos falando?” e passa a ser “como essa pessoa enxerga o mundo?”.  Detalhes importam porque comunicam antes das palavras. Um enquadramento desconfortável, uma quebra de ritmo, uma escolha visual aparentemente simples pode carregar mais significado do que um parágrafo inteiro. Nada deve estar ali por acaso. Se algo gera desconforto, é preciso saber por quê. Se algo gera prazer, também.  Criatividade não vive em ambientes sem atrito. A chamada “tensão criativa” não é um problema a ser evitado, é um ativo a ser bem gerido. Concordar com tudo não é parceria, é omissão. Trabalhar com o cliente não é obedecer. É desafiar, questionar, propor caminhos melhores, inclusive dizendo não quando necessário. As relações mais produtivas são as que exigem mais.  Também é preciso maturidade para entender que a carreira criativa não é uma linha ascendente. Platôs existem e são normais. Eles sinalizam que o repertório esgotou, que o ambiente ficou previsível, que é hora de buscar novas referências, novos riscos, novas estradas. O erro não é parar. O erro é fingir que não parou. A síndrome do impostor, por sua vez, não desaparece. Ela acompanha quem se importa. A diferença está em não deixá-la dirigir. Reconhecer a dúvida como parte do processo é mais saudável do que buscar uma confiança artificial.  Boa direção criativa é responsabilidade. É ter a última palavra sobre o que vai para o mundo. É proteger a ideia quando ela ainda é frágil. É sustentar decisões impopulares quando elas fazem sentido. É lembrar, o tempo todo, que criatividade não é ornamento. É estratégia. É negócio. É impacto. E tudo isso começa no mesmo lugar simples e exigente de sempre: uma boa ideia. Não é a câmera. Não é o software. Não é a tendência da semana. É a ideia. Esse pensamento, que adaptei do ensinamento de Giulio Mazzarini para a realidade brasileira, ganha ainda mais peso em um mercado que confunde ferramenta com solução e velocidade com eficiência.  No fim, tudo volta ao mesmo ponto. Criatividade não é sobre ter mais recursos, é sobre assumir mais responsabilidade intelectual. É escolher com intenção, sustentar com argumento e executar com coerência. Em um cenário que premia atalhos, o pensamento profundo vira vantagem competitiva.  Para finalizar, deixo uma frase de Mazzarini que deveria estar colada na parede de qualquer agência, estúdio ou time criativo: “Você não precisa de uma câmera. Você precisa de uma ideia.”  

Padronizar ou adaptar? O dilema dos sistemas corporativos na era digital

por Adriano Rosa, diretor de serviços da Blend IT A escolha entre sistemas corporativos padronizados ou adaptados permanece como uma das decisões mais relevantes para líderes de tecnologia. O avanço da transformação digital, aliado à automação, à integração de dados e ao uso crescente de inteligência artificial, ampliou o impacto dessas escolhas, que hoje influenciam diretamente a eficiência operacional, a governança e a capacidade de resposta das empresas às mudanças do mercado. A evolução dos sistemas intensificou a complexidade das operações e elevou a expectativa por plataformas capazes de integrar diversos fluxos de trabalho e fornecer informações confiáveis em tempo real. Esse cenário impulsiona a reavaliação de soluções de gestão em busca de flexibilidade e escala, embora a cobertura integral das particularidades de cada negócio, mesmo com os avanços tecnológicos, permaneça como um desafio recorrente. Sistemas corporativos padrão evoluíram para atender a uma ampla gama de procedimentos de mercado, mas dificilmente cobrem, de forma integral, todas as particularidades de cada organização. A necessidade de ajustes ou extensões normalmente surge quando existem diferenciais competitivos relevantes, exigências regulatórias específicas, conexões com ecossistemas legados ou digitais, ou ainda modelos operacionais que não se encaixam plenamente nos fluxos padrão do ERP. Estratégias de adaptação e a consolidação da nuvem O mercado global de software empresarial mantém uma trajetória consistente de crescimento, impulsionado pela busca por maior visibilidade das operações. De acordo com análises da Gartner, as soluções de gestão seguem entre os principais destinos de investimento em tecnologia, com destaque para arquiteturas de nuvem que oferecem atualização contínua, escalabilidade e sinergia com ferramentas analíticas e de automação. A adoção de modelos cloud reduz a dependência de infraestrutura local e acelera a adequação a novas demandas. Diante dessa evolução, o debate atual ultrapassa a dúvida sobre a execução de customizações para focar na viabilidade estratégica de onde e como adaptá-las. O princípio de preservação do código original, orientado pela estratégia de Clean Core, determina que alterações profundas no núcleo do ERP sejam evitadas, priorizando extensões side-by-side, uso de APIs e serviços na camada de plataforma. Ainda assim, há contextos em que ajustes controlados no software são legítimos e necessários, contanto que executados sob governança, rastreabilidade e o suporte de modelos de AMS voltados à sustentação tecnológica. Desenvolvimento sob medida e governança técnica A necessidade de atender demandas exclusivas, regras operacionais específicas ou requisitos regulatórios leva, em alguns casos, ao desenvolvimento de soluções sob medida. Tecnologias como microsserviços, APIs e abordagens nativas em nuvem ampliam essa possibilidade ao permitir estruturas mais modulares, criando espaço para inovação sem intervenções profundas no sistema principal. Esse tipo de iniciativa exige disciplina técnica, manutenção contínua e visão de longo prazo, pois a ausência de governança adequada pode resultar em aumento de custos operacionais e dificuldades na evolução do ecossistema. Para mitigar esses riscos, o uso de ferramentas desacopladas e extensões externas permite atender necessidades específicas sem comprometer a estabilidade do núcleo tecnológico, garantindo controle de impacto e alinhamento com ciclos de atualização. Arquiteturas híbridas e a resposta à complexidade operacional A variabilidade das atividades de negócio e o rigor dos processos críticos demandam uma estrutura bem definida e modular. Processos altamente padronizáveis colhem benefícios ao priorizar as funcionalidades nativas do ERP, o que reduz o custo de manutenção e aumenta a previsibilidade operacional. Por outro lado, fluxos que representam diferenciação estratégica, alto volume transacional, regras específicas ou forte conectividade com canais externos exigem arquiteturas mais flexíveis. Uma infraestrutura de nuvem moderna permite aliar a eficiência do ERP a modelos híbridos sustentados por extensões independentes e camadas de integração externas. Esse equilíbrio entre estabilidade, escalabilidade e potencial de inovação garante que as decisões de negócio sobre a conveniência de customizar sejam integralmente respeitadas. Os sistemas corporativos deixam de ser apenas ferramentas de suporte para se tornarem pilares essenciais da longevidade institucional na economia digital. Ao estabelecer o equilíbrio ideal entre padronização, personalização e conectividade, as empresas asseguram a criação de estruturas resilientes e preparadas para as transformações futuras, consolidando sua competitividade em um mercado em constante mudança.

A nova era das marcas próprias: de alternativa econômica a objeto de valor e desejo

Por Filippo Vidal, Sócio e Diretor da FutureBrand São Paulo* O mercado de marcas próprias vive uma transformação profunda e o varejo farmacêutico brasileiro é um dos protagonistas desse movimento. O que antes era percebido essencialmente como alternativa de baixo custo às marcas tradicionais torna-se hoje um território vibrante de inovação, diferenciação e valor agregado. Segundo a Abradilan, em 2024 o segmento movimentou R$ 4,6 bilhões até agosto, registrando crescimento de 14,9% em relação ao ano anterior, e já está presente em 85% das 77 categorias de Consumer Health do varejo farmacêutico. Ao observar dados da Euromonitor com foco nas categorias de beleza, higiene e cuidado pessoal, que puxam a expansão no Brasil, percebemos que o país cresce acima da média global, com altas que variam de 24% a 55%, dependendo da categoria. Esse crescimento abre espaço não apenas para a ampliação de sortimento, mas para a construção de plataformas de marca que entregam ofertas cada vez mais orientadas a acompanhar, de forma contínua, a vida dos consumidores.  Os brasileiros aparentam estar prontos para essa evolução. Segundo a pesquisa NIQ — Finding Harmony on the Shelf (2025) 69% dizem que marcas próprias são boas alternativas às comerciais; 72% veem nelas ótimo custo-benefício; e 68% comprariam mais se a variedade disponível fosse maior. Elas surgiram como versões mais econômicas das marcas líderes. A comunicação, estética e experiência eram centradas em fatores funcionais, como preço e acesso e, consequentemente, as expressões tornaram-se bastante racionais e pouco inspiradoras. Atualmente, essa realidade mudou. Com maior acesso dos consumidores a experiências mais completas, as marcas próprias passaram a competir de igual para igual com as tradicionais. Deixaram de ser apenas mais baratas para se tornarem “tão boas quanto”, com níveis equivalentes e, em alguns casos, superiores de qualidade percebida. Um case interessante nesse sentido é o da rede de farmácias britânica Boots. Em 2007, sua linha de skincare Nº7 ganhou projeção mundial quando o sérum Protect & Perfect foi apontado em um documentário da BBC como o único produto com eficácia antienvelhecimento comprovada. O resultado? O que seria um estoque para um ano esgotou em duas semanas. Segundo o The Guardian, hoje a Nº7 é a marca nº 1 em produtos antienvelhecimento de massa. Agora, as marcas próprias vivem uma nova etapa: mais aspiracional, contemporânea e competitiva. Deixam de ser meras extensões da bandeira varejista e passam a se posicionar como marcas de lifestyle, com propósito, estética, narrativa e experiência próprias. Atributos como wellness, performance, sustentabilidade e autocuidado tornam-se centrais em experiências nas quais o racional divide espaço com o emocional. E a disputa ocorre, de fato, com os líderes das categorias. O sucesso das marcas exclusivas se apoia hoje em pilares bem definidos: coerência estética e clareza de papel.  A identidade deve ser unificada e reconhecível, mesmo atuando em múltiplas categorias como: O ambiente atual para marcas próprias nunca foi tão positivo. Há demanda, crescimento e sofisticação, tanto nas expectativas do consumidor quanto nas possibilidades estratégicas para o varejo. Criá-las para que sejam fortes  significa ir além do sortimento: é desenvolver ativos estratégicos de marca capazes de gerar margem, fidelidade, diferenciação e valor reputacional. Estamos vivendo uma nova era, e as redes que souberem abraçar esse momento com estratégia, consistência e visão de marca terão protagonismo em um dos movimentos mais relevantes do consumo contemporâneo. *Nascido e criado na Itália, Filippo construiu uma extensa carreira internacional, vivendo em países como África do Sul, China, Espanha e atualmente no Brasil. Chegou na FutureBrand São Paulo em 2018, trazendo um olhar estratégico para projetos locais e internacionais. Em 2022 foi convidado a se tornar sócio da FutureBrand, sendo responsável por aprimorar a conexão da consultoria com os outros escritórios do ecossistema global da  FutureBrand e liderando o processo de internacionalização de diversas marcas nacionais e estrangeiras.

Quando tudo é automatizado, pensar igual vira risco

Por Denise Joaquim Marques, consultora de negócios especializada em Vendas e Marketing, com foco em estratégias de alta performance, liderança comercial e diferenciação de mercado A automação nivelou o jogo. Ferramentas antes restritas a poucos agora estão disponíveis para praticamente todos, com os mesmos dados, os mesmos modelos e as mesmas boas práticas. O que parecia vantagem competitiva se transformou, silenciosamente, em uma armadilha confortável. Quando todos operam com os mesmos prompts, frameworks e referências, o algoritmo se repete. As análises se parecem, as decisões convergem e o pensamento estratégico se estreita. Competir passa a ser uma disputa quase mecânica de eficiência, de quem executa mais rápido, quem tem custos menores, quem suporta mais pressão. O problema é que eficiência sozinha não sustenta relevância. Ferramentas não criam estratégia. Elas organizam informações, cruzam dados e executam tarefas com precisão. O risco surge quando o raciocínio é terceirizado junto com o processo. Nesse ponto, não é apenas a forma de trabalhar que muda, mas o próprio critério de decisão. O conforto da resposta pronta substitui a reflexão, o erro deixa de ensinar e o contexto imediato perde espaço para médias estatísticas que parecem seguras, mas raramente são completas. Dados revelam padrões, mas não explicam nuances. Eles mostram o que aconteceu, mas não necessariamente as razões, nem o que deve ser feito no momento inesperado em que o cenário muda. Ainda assim, em ambientes excessivamente automatizados, decisões corretas no papel passam a ser tratadas como decisões corretas na prática. É aí que surgem estratégias tecnicamente impecáveis e, ao mesmo tempo, frágeis, incapazes de dialogar com a complexidade do mundo real. A diferenciação vive justamente onde o padrão não explica tudo. Ela nasce quando dados são ponto de partida e não veredicto, quando soluções prontas são questionadas antes de aplicadas e quando decisões consideram contexto, cultura, timing e comportamento humano, não apenas médias consolidadas. Pensar diferente não significa rejeitar tecnologia, mas reposicionar o papel dela como suporte à eficiência, e não substituto do pensamento. Automação deveria liberar tempo e energia para o que não é automatizável. Pensar, interpretar, testar, errar, ajustar e criar propostas de valor que façam sentido naquele momento específico. Quando isso não acontece, o mercado se enche de cópias bem executadas e pobres em significado. No longo prazo, a automação tende a reproduzir o que já existe. A diferenciação, ao contrário, constrói singularidade. E é essa singularidade, ajustada ao contexto e às mudanças, que sustenta preferência, margem e liderança ao longo do tempo. Quando tudo é automatizado, pensar igual não é eficiência. É risco. *Denise Joaquim Marques é consultora de negócios especializada em Vendas e Marketing, com foco em estratégias de alta performance, liderança comercial e diferenciação de mercado. – E-mail: denisemarques@nbpress.com.br.

EUA, TikTok e a nova batalha pelo controle da informação

Por Fernando Manfrin, advogado especializado em compliance e data privacy No fim de janeiro de 2026, usuários do TikTok nos Estados Unidos foram obrigados a aceitar uma nova política de privacidade para continuar utilizando o aplicativo. A atualização ocorre em um momento de maior escrutínio regulatório e de reorganização estrutural das operações da empresa no país, o que naturalmente intensificou a atenção em torno de quaisquer mudanças envolvendo dados pessoais. A disposição que mais chamou atenção diz respeito à possibilidade de coleta de dados precisos de geolocalização quando os usuários ativam essa permissão em seus dispositivos. Nos termos do California Privacy Rights Act, dados precisos de geolocalização são expressamente classificados como informações pessoais sensíveis, o que aciona obrigações mais rigorosas de transparência e direitos ampliados aos consumidores. Classificações semelhantes aparecem em legislações como o Virginia Consumer Data Protection Act. A inclusão explícita dessa possibilidade em uma política de privacidade, portanto, carrega peso jurídico que vai além da mera formalidade. Geolocalização não é apenas um dado técnico. Trata-se de um identificador comportamental capaz de revelar padrões de deslocamento, rotinas diárias e redes de relacionamento. Outra seção que gerou forte reação menciona cidadania ou status imigratório entre as categorias de informações que podem ser processadas caso sejam fornecidas voluntariamente pelos usuários. Em um ambiente socialmente sensível para comunidades imigrantes e em meio a debates nacionais sobre política migratória, qualquer referência a esse tipo de dado é inevitavelmente delicada. Do ponto de vista jurídico, contudo, a redação reflete, em grande medida, exigências estaduais de transparência que obrigam empresas a divulgar as categorias de informações sensíveis que podem tratar. A conversa mais ampla vai além do TikTok. Segundo dados do Pew Research Center publicados em 2024, 81% dos americanos afirmam estar preocupados com a forma como empresas utilizam seus dados pessoais, enquanto 71% demonstram preocupação com o uso dessas informações pelo governo. O ambiente é de desconfiança estrutural. Na ausência de uma lei federal abrangente de privacidade, a governança digital nos Estados Unidos depende de um mosaico de legislações estaduais, normas federais setoriais e ações de fiscalização conduzidas principalmente pela Federal Trade Commission, com base em sua competência para coibir práticas desleais ou enganosas. Apesar de propostas bipartidárias recorrentes para a criação de um marco federal unificado, o Congresso ainda não aprovou um padrão nacional consolidado, deixando as empresas diante de obrigações sobrepostas e, por vezes, inconsistentes. A política atualizada também evidencia a expansão dos ecossistemas de publicidade e o potencial uso de sinais comportamentais para segmentação. Cada ampliação no fluxo de dados aumenta a responsabilidade em relação à segurança, às práticas de retenção e ao compartilhamento com terceiros. Em cadeias digitais complexas, o risco raramente está em um único ponto de coleta, mas na circulação subsequente, onde governança contratual, supervisão de fornecedores e práticas de minimização de dados tornam-se determinantes. Esse debate não deve ser enquadrado como polarização ideológica. Trata-se de arquitetura de poder informacional. Quando plataformas agregam dados comportamentais em larga escala, a questão central ultrapassa o consentimento formal e passa a envolver proporcionalidade, limitação de finalidade e responsabilização, princípios que moldam de forma crescente a regulação global de privacidade. Em 2026, privacidade nos Estados Unidos não é apenas uma questão de compliance. É uma variável estratégica. Plataformas que desejam preservar a confiança pública precisam ir além de divulgações formais e investir em controles efetivos, transparência operacional e comunicação clara. O episódio do TikTok demonstra que, em um ambiente regulatório socialmente sensível, a percepção pública sobre práticas de dados pode ser tão relevante quanto a legalidade do tratamento em si. Na economia de dados, opacidade deixou de ser apenas um risco regulatório e tornou-se um passivo estratégico. * Fernando Manfrin é advogado e pós-graduado em Direito Contratual e Compliance, especializado em prevenção à lavagem de dinheiro, governança regulatória e proteção de dados. Com ampla experiência no setor jurídico e de compliance de empresas multinacionais, assessora investigações de ética e corrupção, estruturação de programas de integridade, adequação à proteção de dados e desenvolvimento de auditorias internas e matrizes de risco. É reconhecido por estratégias que integram direito, tecnologia e gestão para fortalecer a conformidade corporativa e mitigar riscos legais, reputacionais e financeiros.

Quando o palco se apaga, a reputação começa

Por Juliana Albanez Há mais de 10 anos subo ao palco para compartilhar conhecimento com a plateia, com aqueles que investiram seu tempo acreditando que o que eu tinha a dizer poderia, de alguma forma, agregar algo às suas vidas. E é justamente na troca que começa o processo. Criar conexão com o público, olhar nos olhos, sentir a reciprocidade é sempre algo mágico. Por isso, quando “personalizo” cada palestra, penso, antes de tudo, em ser relevante, interessante e, talvez, necessária. Não há speaker sem listeners. Esta é a minha premissa. No entanto, muitas vezes me deparo com o conceito de “pessoas perfeitas” e me vejo fazendo inúmeros questionamentos. Em um evento sobre networking, o palestrante principal chegou minutos antes de sua fala. Subiu ao palco, entregou slides impecáveis, com piadas cronometradas e insights prontos para se transformar em carrossel nas redes sociais. Ao final, aplausos. Logo após, se retirou, saiu antes do café, sem conversar com a plateia, sem trocar ideias com os outros especialistas, sem sequer olhar para os bastidores. Eu chamo esse fenômeno de “Palestrante Relâmpago”. Ele não chega, se materializa. Entrega sua mensagem, brilha e se desmaterializa. Embora sua fala tenha sido interessante, foi vendida a ideia de networking. Contudo, o que foi de fato praticado foi o not-working. Temos discutido muito sobre a importância da comunidade, de pensar coletivamente, construir em equipe e criar novos e ricos pensamentos. No entanto, o que percebemos em diversas situações é a existência de um bunker entre o palco e a saída de emergência. Não escrevo isso como crítica pessoal, mas como uma reflexão sobre o tipo de mercado que estamos construindo. Sim, as agendas são apertadas. Sim, há outro evento a 100 km dali. Ou ainda, há a intenção de criar um branding da escassez para trazer status. Diante disso, fico com a impressão, que considero obsoleta, de que comunicar é um ato pontual. E não é. Comunicação é um processo. Ela começa no aperto de mão com a organização, passa pelo respeito aos técnicos e segue na conversa com aqueles que saíram de casa para ouvir você. A comunicação é o todo, é viva, é próxima. E, muitas vezes, é no café que surgem as melhores conexões, as melhores histórias e os mais profundos aprendizados, tanto para o público quanto para quem está em cima do palco, que constrói visibilidade. Mas é nos bastidores que se constrói reputação. É no off. Ao longo desses anos, aprendi algo simples: bons oradores, antes de qualquer coisa, são bons ouvintes. O microfone pode até amplificar a voz, mas é a escuta que constrói uma carreira, degrau a degrau, a longo prazo. E você, o que mais valoriza em um palestrante: performance ou presença? Sobre Juliana Albanez – é jornalista, apresentadora de TV, especialista em comunicação, escritora, autora do livro: “Pitch – 3 minutos para comunicar e vender”, palestrante com mais de 12 anos de experiência no mercado de palestras e treinamentos no Brasil e mais 5 países. Já treinou mais de 13 mil pessoas e é mentora da Realize Speakers. Sobre a Realize Speakers – A Realize Speakers é uma mentoria especializada em capacitar profissionais e empreendedores a transformar suas histórias e conhecimentos em negócios lucrativos, por meio de palestras e treinamentos. Com uma abordagem prática e estratégica, a mentoria foca no desenvolvimento da comunicação persuasiva e na criação de uma identidade forte como Speaker, garantindo impacto no mercado nacional e internacional.

Inteligência Artificial: aliada estratégica para impulsionar e transformar negócios

Por Leonardo Chucrute é gestor em Educação e CEO do Zerohum A Inteligência Artificial (IA) deixou de ser apenas uma tendência para se consolidar como uma ferramenta indispensável em diversas áreas, especialmente no mundo dos negócios. Empreendedores que dominam o uso estratégico dessa tecnologia conseguem potencializar resultados, reduzir erros e tomar decisões com mais agilidade e segurança, fortalecendo a competitividade de suas empresas. Um dos principais benefícios da IA é a economia de tempo. Ferramentas como assistentes virtuais são capazes de gerar relatórios, analisar o comportamento do consumidor e sugerir melhorias em poucos segundos. Isso permite que o empresário concentre seus esforços no que realmente importa: estratégia, inovação e crescimento do negócio. A IA também se destaca como uma poderosa aliada no processo de aprendizado, ao possibilitar a personalização da formação e apoiar a tomada de decisões. É possível solicitar recomendações de cursos, vídeos, artigos e até mentorias específicas. Dessa forma, o empreendedor desenvolve competências práticas cada vez mais alinhadas aos seus objetivos, como gestão financeira, liderança e marketing digital. Além disso, a inteligência artificial pode ser utilizada para testar ideias de negócio, aprimorar apresentações e apoiar o desenvolvimento de novos produtos. Criar prompts para simular o lançamento de um serviço ou validar um pitch torna-se um diferencial competitivo, especialmente em mercados altamente dinâmicos. Outro uso relevante da IA está no treinamento de equipes. Existem aplicações capazes de simular atendimentos ao cliente, avaliar discursos e oferecer feedback sobre postura, clareza e comunicação. Treinar equipes com esse tipo de tecnologia pode elevar o padrão de excelência do negócio, gerar mais valor para a marca e contribuir para a fidelização de clientes. É fundamental lembrar que a IA é uma aliada, e não uma substituta da experiência humana. Ela amplia a criatividade, a visão estratégica e a eficiência, mas não substitui competências como empatia, senso crítico e liderança. Integrar tecnologia e inteligência emocional é o que diferencia o empreendedor comum daquele que se destaca em um mercado cada vez mais competitivo. Portanto, utilize a inteligência artificial como uma alavanca de crescimento, aprendizado e aprimoramento contínuo. Aprender, testar, adaptar e evoluir são atitudes essenciais. O futuro pertence a quem aprende com rapidez e se adapta com sabedoria, e a IA pode ser uma grande aliada nesse processo de expansão e transformação dos negócios. (*) Leonardo Chucrute CEO do Zerohum, mentor de empresários, palestrante e autor de livros didáticos.

Campanhas fracassam nos primeiros três segundos porque ignoram o cérebro

Por Evandro Lopes, neuroestrategista e CEO da SLcomm* O marketing contemporâneo não perde apenas para o concorrente. Perde para o dedo que desliza a tela. Antes de convencer, uma marca precisa ser escolhida pelo cérebro em poucos segundos. Se a comunicação não conquista permissão imediata para continuar, todo o argumento posterior se torna irrelevante. O campo de disputa mudou. Já não se vence pela comparação de atributos, mas pela capacidade de capturar atenção em ambientes de pressão constante. A ciência comportamental ajuda a explicar por que tantas campanhas fracassam antes mesmo de começar. Daniel Kahneman, ganhador do Prêmio Nobel de Economia, demonstrou que o cérebro opera grande parte do tempo por meio de um sistema rápido e automático, que decide antes de qualquer análise profunda. Na prática, a decisão inicial acontece em frações de segundo, e só depois surge a justificativa racional. Por isso, insistir em argumentos extensos logo na largada costuma falhar. Se a comunicação não ativa relevância imediata, o conteúdo dificilmente chega à etapa lógica. António Damásio reforça esse entendimento ao demonstrar que a emoção não é um ornamento da decisão, mas uma condição para que ela aconteça. O cérebro recorre a marcadores emocionais para priorizar estímulos e orientar escolhas. Em termos de marketing, isso significa que não basta estar correto ou bem fundamentado. É necessário provocar uma sensação que sinalize importância. Em um ambiente saturado de mensagens, o cérebro classifica rapidamente o que parece familiar, seguro ou útil. Quando não identifica valor nos primeiros segundos, simplesmente descarta. O julgamento vem antes da explicação, e é nesse intervalo que campanhas vencem ou desaparecem. O problema é que muitas empresas ainda comunicam como se o público estivesse disponível para ouvir. As estratégias costumam começar pelos atributos, responder ao concorrente ou tentar educar uma audiência já cansada. Quando o impacto não aparece, a reação geralmente é aumentar a verba ou trocar o criativo, enquanto a raiz do problema raramente é discutida. A entrada simplesmente não foi conquistada. Nas plataformas digitais, métricas como a retenção nos primeiros três segundos são tratadas como indicadores mínimos de qualidade inicial justamente porque refletem esse filtro cognitivo. Os primeiros segundos não servem para explicar. Servem para ativar relevância. A fragmentação da atenção tornou esse desafio ainda mais agudo. A literatura sobre atenção descreve limites objetivos de processamento, incluindo fenômenos como o Attentional Blink, que mostram como estímulos competem por recursos mentais escassos. Joseph LeDoux investigou os circuitos neurais responsáveis por avaliar relevância e ameaça de forma precoce, enquanto Stephen Porges, com a Polyvagal Theory, demonstrou como a sensação de segurança influencia a abertura para a interação. Em ambientes marcados por pressão constante e excesso de estímulos, o cérebro tende a priorizar autoproteção e economia de energia. Mensagens que não estabelecem conexão imediata são descartadas antes mesmo de serem compreendidas. Uma boa estratégia de marketing começa pelo entendimento do cérebro, não por uma lista de atributos. A comunicação eficaz nasce no frame, no enquadramento que orienta o cérebro sobre como interpretar a mensagem antes mesmo de qualquer dado técnico aparecer. Nos primeiros segundos, a peça precisa ativar uma emoção funcional e gerar relevância imediata, organizando a percepção para que a racionalidade tenha espaço depois. A liderança estratégica entende que o início não é o momento de convencer, mas de conquistar permissão para continuar. Se a entrada não cria identificação, curiosidade ou tensão positiva, o restante da mensagem perde força. Quem domina o ponto de entrada conduz a atenção e influencia o rumo da decisão. O mercado atual não recompensa quem sabe mais. Recompensa quem consegue ser considerado. Isso exige uma mudança de mentalidade que pode ser resumida em uma pergunta prática: qual é o frame da campanha em uma frase e qual emoção deve ser ativada nos primeiros segundos? Se a resposta não estiver clara, não há campanha, há apenas expectativa. E expectativa não escala. No fim, quem domina a atenção do cliente conquista o direito de continuar a conversa. *Evandro Lopes é CEO da SLcomm, o primeiro e único ecossistema de Neurocomunicação do Brasil – onde marcas, eventos e estratégias nascem com base em neurociência, não em achismos. Com MBA em Marketing pela ESPM e Fundação Dom Cabral, especialização pela São Paulo Business School, pós-graduação em Neuromarketing pelo IBN Brasil e mais de 20 mil horas de estudo em neurocomunicação cognitivo-comportamental, atua na interseção entre emoção, liderança, branding e performance. É palestrante provocacional, mentor de executivos, conselheiro consultivo e sócio fundador de empresas como a REVA – Automação as a Service.

Telesserviços, uma resposta concreta à inclusão produtiva no Brasil

Por Gustavo Faria * As transformações no mundo do trabalho têm ocupado espaço crescente no debate público, no Brasil e no mundo como um todo, impulsionadas pela digitalização dos serviços e pela necessidade de ampliar oportunidades formais de emprego. Nesse contexto, um setor com impacto social concreto e vasta presença em território nacional parece ainda receber menos atenção do que merece: o de telesserviços. Com cerca de 1,4 milhão de trabalhadores formais, o setor se posiciona como um dos maiores empregadores no país. Com presença bastante capilar, tem forte atuação em cidades médias e polos fora dos grandes centros urbanos, gerando renda estável e contribuindo para o desenvolvimento regional. Mais do que volume, os telesserviços se destacam pela composição social de sua força de trabalho. Dados da Associação Brasileira de Telesserviços (ABT) mostram que mais de 70% dos profissionais são mulheres e mais de 60% é formada por pessoas negras. Cerca de 20% dos trabalhadores se identificam como parte da comunidade LGBTQIA+, e o setor emprega mais de 14 mil pessoas trans, muitas vezes oferecendo uma das poucas oportunidades de inserção formal disponíveis para esses grupos. No Nordeste, entre 2024 e 2025, cerca de 60% dos profissionais contratados estavam cadastrados no CadÚnico e/ou eram beneficiários do Bolsa Família, segundo dados do Ministério do Desenvolvimento Social. Isso representa mais de 130 mil pessoas em situação de vulnerabilidade que encontram no nosso setor uma oportunidade de efetivo crescimento e amadurecimento profissionais. Ainda assim, a atividade permanece cercada por estigmas persistentes, como a rotulação apressada de “subemprego” ou sua associação reducionista ao telemarketing voltado exclusivamente à oferta de produtos e serviços. Essas leituras simplificam um setor mais amplo e diverso do que a imagem que costuma prevalecer no debate público. Ao oferecer emprego formal, com direitos assegurados, o setor contribui para reduzir desigualdades persistentes e ampliar decisivamente a inclusão produtiva de grupos historicamente excluídos ao mercado de trabalho. Há também um papel formativo relevante. Para muitos profissionais, trata-se do primeiro contato estruturado com o ambiente corporativo, no qual se desenvolvem competências como comunicação, resolução de problemas e uso de ferramentas digitais, base para trajetórias futuras em diferentes áreas da economia. Não por acaso que as ações e discussões previstas para ocorrerem a partir de 2026 assumem extrema relevância e poderão representar uma verdadeira inflexão sobre a competitividade futura do setor. A definição das agendas regulatória e tributária definirão os papéis a serem assumidos pelas empresas nos próximos anos, e vale o reforço de que setores intensivos em emprego formal merecem atenção cada vez mais especial. A estruturação de políticas públicas baseadas em dados, diálogo e previsibilidade regulatória podem ampliar impactos positivos já existentes (ou, contrariamente, gerar encargos extras e dificuldades adicionais a um setor que já sofre com baixas margens e conta com escassas ferramentas, notoriamente crédito e benesses fiscais). Os telesserviços devem estar nesse debate. Gustavo Faria é diretor executivo da Associação Brasileira de Telesserviços (ABT)

Paradoxo de Hinton, IA e as habilidades humanas por excelência

Por Rogério Martins O ano era 2016 quando o vice-presidente do Google em Pesquisa de Machine Learning, Geoffrey Hinton, fez uma previsão sobre o futuro do trabalho na era da Inteligência Artificial. Hinton, que também é cientista da computação, disse que os radiologistas desapareceriam num prazo de cinco a dez anos. Afinal, se algoritmos de IA já superavam humanos na interpretação de imagens médicas, por que manter os humanos?  A previsão era sedutora como todo hype ao redor de inovações tecnológicas: uma narrativa que combinava progresso linear com disrupção inevitável, feita por uma autoridade no assunto. Conhecido como o padrinho da IA, Hinton ganharia, em 2024, o Prêmio Nobel de Física por seu trabalho no desenvolvimento das redes neurais – que viriam a fundamentar a revolução do aprendizado profundo e da IA.  Só faltava uma coisa: estar correta.  Oito anos depois, os radiologistas não apenas ainda existem como houve um aumento significativo nesse número de profissionais. Em 2016, o Brasil contava com 7.086 radiologistas registrados. Já em 2025, o número de radiologistas no país chegou a 12.868, um aumento de cerca de 81,4%. E existe uma falta crônica nas regiões Norte e Nordeste.  A ironia contida no erro de Hinton apareceu novamente agora em dados vindos de um lugar improvável: a indústria de design. Segundo o Relatório de Empregos em IA 2025 da Autodesk, que analisou quase três milhões de anúncios de emprego ao longo de dois anos, a habilidade mais demandada em posições relacionadas à Inteligência Artificial não é programação, não é expertise em aprendizado de máquina, não é computação em nuvem. É design. Design, a habilidade humana por excelência, aquela que envolve julgamento estético, compreensão de contexto, empatia com usuários, e a capacidade de imaginar o que ainda não existe. Entre as 10 habilidades mais procuradas em empregos de IA, encontram-se também comunicação, liderança, colaboração e “habilidades interpessoais”, esse eufemismo corporativo para a difícil arte de trabalhar bem com outros seres humanos. O que Hinton entendeu mal é a natureza do trabalho especializado. É que um radiologista não é um algoritmo que detecta anomalias em radiografias. Ele conversa com pacientes ansiosos, integra resultados de imagens com histórico clínico e sintomas, discute casos complexos com oncologistas e cirurgiões, decide quando uma sombra ambígua merece investigação ou observação. A interpretação de imagens é um componente do trabalho, não sua totalidade. O mesmo acontece com o design. A IA generativa pode criar logotipos, gerar layouts, sugerir paletas de cores. Mas não pode conversar com um fundador para entender a história de vida contida na criação daquela marca, não pode navegar as tensões entre diferentes stakeholders e muito menos decidir quando quebrar as regras se o contexto exigir ousadia. O erro é supor que trabalho especializado é a execução de tarefas técnicas. Tarefas técnicas são frequentemente a parte mais automatizável. O que resta é o que sempre foi exclusivo do humano: julgamento sob incerteza, navegação de complexidade social, imaginação aplicada a problemas mal definidos. E é isso que vai se tornar cada vez mais valioso. O investidor norte-americano Balaji Srinivasan capturou bem essa dinâmica numa observação: “a IA não tira seu emprego, ela permite que você faça qualquer trabalho. Porque ela permite que você seja um designer de UX aceitável, um animador de efeitos especiais decente, e assim por diante. Mas isso não significa, necessariamente, que você possa fazer esse trabalho bem, pois um especialista é frequentemente necessário para o refinamento.” A IA democratiza a competência básica, mas aumenta o valor da maestria do craft. O critério e o repertório desenvolvidos ao longo de anos de trabalho, a capacidade de curadoria e o gosto único vão se tornar cada vez mais importantes para diferenciar uma marca de todas as outras. Qualquer um pode agora gerar um logo, mas poucos podem criar uma identidade visual que ressoe profundamente com uma audiência específica e se destaque de todos os outros. A pergunta, então, não é “O que a IA pode fazer em vez de mim?”, mas “Como a IA pode amplificar o que faço de melhor?” Voltando aos radiologistas: a USP desenvolveu o RadVid-19, que utiliza soluções de inteligência artificial para auxiliar os profissionais no diagnóstico e combate à Covid-19. Eles não foram substituídos: foram equipados com uma ferramenta que os torna mais eficazes. A tecnologia não resolveu o problema de falta de radiologistas em locais brasileiros, ela tornou cada radiologista mais capaz. O relatório da Autodesk sugere que isso não é exceção, mas padrão. À medida que a IA se torna mais capaz, a demanda por habilidades humanas aumenta. O aparente paradoxo de Hinton vem da crença de que a automação substitui todo o trabalho humano, em vez de complementá-lo. Se a IA é boa em executar tarefas definidas e repetitivas, então os humanos se tornam mais valiosos naquilo que não pode ser reduzido a elas: criatividade, empatia, liderança e a capacidade de fazer perguntas que ninguém ainda fez. Hinton, contudo, estava certo sobre uma coisa: a IA é transformadora. Ele errou apenas sobre a natureza da transformação. Não é uma história de obsolescência humana, mas de capacidades humanas sendo reavaliadas. O que antes era considerado “soft skill” – design, comunicação, colaboração -, num mundo onde o custo da capacidade técnica cai a zero, converte-se em hard skill. Difíceis de desenvolver, difíceis de automatizar, e cada vez mais indispensáveis. Os vencedores neste cenário não serão aqueles com mais IA, mas aqueles que saibam integrar máquinas sob o comando de a humanos que julgam, imaginam e se importam. É uma lição que um radiologista poderia ter ensinado a Hinton, se ele tivesse perguntado antes de fazer sua previsão. Às vezes, a melhor forma de ver o futuro é conversar com as pessoas que estão fazendo este trabalho no presente. *Rogério Martins é diretor de Criação da Cadastra, empresa global especialista em serviços tecnológicos aplicados ao marketing para fazer as empresas crescerem.

Corte de 16 mil na Amazon e o futuro do trabalho que ninguém quer encarar*

por João Roncati O anúncio da Amazon de que cortará cerca de 16 mil empregos corporativos em 2026, mesmo com lucros robustos, não é um evento isolado — é um sinal claro do momento radical que vivemos. A empresa atribui parte dessa decisão à busca por eficiência e ao uso de inteligência artificial para transformar operações. Mas mais do que números, o que está em jogo é nossa compreensão do trabalho, do mercado e do nosso sistema econômico. Para além da tecnologia, esse movimento abre uma questão incômoda que tenho visto ser “delicadamente” evitada: estamos preparados para as consequências sociais e econômicas dessa transformação? Sequer discuto aqui se ela é desejável! A resposta, infelizmente, parece distante. Dados de organizações internacionais sugerem que o impacto da inteligência artificial no mercado de trabalho será profundo. Segundo o Fundo Monetário Internacional (FMI), até 40% dos empregos globais podem ser afetados diretamente pela IA, com efeitos potencialmente maiores em economias avançadas. Essa não é apenas mais uma disrupção tecnológica como outras que vimos ao longo da história. Revoluções anteriores reorganizaram setores inteiros, mas raramente desestabilizaram tão amplamente a relação entre trabalho e economia como agora. A IA não está apenas substituindo tarefas repetitivas — ela tem potencial para desempenhar atividades cognitivas que antes exigiam profissionais qualificados. O otimismo de que em outras revoluções o mercado de trabalho e nosso sistema econômico construiu um novo “equilíbrio” é usar o passado para justificar nossa indolência em discutir o futuro.  A consequência disso não é apenas uma estatística de desemprego. É uma redução da base de consumo: quando pessoas perdem renda ou veem suas posições fragilizadas, desaparece não apenas força de trabalho, ameaça um elemento crítico de uma economia: a confiança no sistema. Sem confiança, a insegurança nas relações formais cresce, a poupança de longo prazo cai e, o consumo também. Uma economia não cresce apenas pela eficiência produtiva; ela cresce no jogo da demanda e da oferta. Menos empregos bem remunerados significam menos gente comprando, investindo e sustentando negócios. Essa dinâmica é especialmente preocupante quando grandes corporações adotam automação como principal vetor de redução de custos, como demonstrado não só pela Amazon, mas por outras gigantes que têm intensificado demissões enquanto expandem investimentos em IA e infraestrutura de automação. A analogia com revoluções anteriores ajuda a ilustrar a magnitude do momento: assim como a mecanização intensiva transformou cenários agrícolas e industriais no século XX, a IA tem potencial para tornar obsoleto o modelo tradicional de emprego fixo e estável. E, ao contrário das transformações anteriores, a IA pode impactar não apenas funções repetitivas, mas também cognitivas, exigindo das pessoas requalificação constante e habilidades que a tecnologia ainda não possui, como criatividade e pensamento estratégico. Para as empresas, a pergunta não é mais se devemos adotar IA, mas como fazê-lo de maneira que preserve o tecido social e econômico que sustenta mercado, consumo e confiança. Eficiência sem estratégia pode gerar ganhos pontuais, mas não garante demanda futura. Reduzir a força de trabalho sem investir na requalificação, no redesenho de funções e no fortalecimento do mercado é, no limite, destruir a própria base de clientes. Novamente ecoarão otimistas dizendo: haverá mais tempo para o ser humano estar dedicado a um cotidiano mais prazeroso! Pode ser, desde que encaremos a séria discussão de renda mínima, hoje desgastada pela polarização ideológica do debate. Se há algo que o corte recente na Amazon nos diz, é que a transformação está em curso e não espera por ninguém. Líderes de empresas precisam encarar de frente essa encruzilhada: usar a IA como aliada para criar valor sustentável ou confiar nela como desculpa para cortar custos imediatos, sem pensar nas consequências a médio e longo prazo.  A tecnologia, sem dúvida, traz oportunidades extraordinárias. Mas sua adoção sem reflexão estratégica cria mais do que disrupção: cria crise. E nem sempre estamos preparados para lidar com o preço social dessa conta.  *por João Roncati, CEO da People+Strategy – consultoria brasileira reconhecida e respeitada por seu trabalho estratégico com a alta liderança de grandes companhias. Mais informações no site.

O papel do planejamento familiar na equidade de gênero corporativa

Por Renata Seldin Há décadas se fala sobre direitos iguais entre homens e mulheres no mercado de trabalho. Mas, embora os avanços sejam inegáveis, ainda há muito caminho pela frente em termos de acesso a cargos de liderança, remuneração, oportunidades de crescimento e reconhecimento profissional.  Mesmo que se assuma, de forma falha, que homens e mulheres começam suas carreiras em pé de igualdade, a realidade mostra o contrário. A dupla jornada das mulheres, somada aos vieses da sociedade, cria trajetórias diferentes.  A falta de representatividade em cargos executivos desestimula e até faz duvidar da capacidade feminina, enquanto aquelas que perseveram muitas vezes precisam se esforçar mais para se destacar. Além disso, comportamentos iguais podem ser avaliados de forma diferente: a assertividade masculina é vista como confiança e liderança, enquanto a feminina é arrogância ou grosseria; ambição em homens é visão estratégica, em mulheres pode parecer excesso ou insatisfação.  Mulheres focadas na carreira enfrentam outro dilema: abrir mão ou adiar os planos de maternidade. Já se percebe uma mudança na sociedade, que coloca com menos pressão sobre a maternidade, impulsionada principalmente por uma maior autonomia financeira, objetivos de vida ampliados e possibilidades de crescimento profissional.  Mesmo chegando ao topo, muitas sentem o peso de largadas atrasadas. Entre as 100 mulheres mais poderosas da Forbes, 80% tinham mais de 50 anos. Esse dado inspira, mas também revela que a carreira feminina ainda é marcada por pausas, desvios e adiamentos.  Decidir sobre ter filhos vai muito além de genética ou idade, envolvendo prioridades, carreira, relacionamentos e desejos pessoais. Muitas mulheres lidam com informações confusas, medo e incerteza sobre congelamento de óvulos, além do custo elevado desse tratamento. Informar-se sobre congelamento de óvulos e optar por ele não significa necessariamente que a mulher terá o desejo ou será mãe no futuro, mas preserva seu direito de escolha por mais tempo.  É claro que o ideal seria que as empresas oferecessem apoio, informações sobre planejamento familiar, licenças parentais ampliadas e programas de reintegração, garantindo flexibilidade, cultura inclusiva, desenvolvimento contínuo e benefícios de apoio à parentalidade. Mas, na maioria das vezes, não é o que acontece.  Enquanto muitas dessas políticas ainda não saem do papel, é fundamental que as mulheres se informem e planejem suas carreiras considerando o planejamento familiar como parte de suas escolhas de vida. Isso porque a igualdade não é apenas chegar lá, é decidir quando e como chegar, sem abrir mão de quem se é ou do que se deseja.  * Renata Seldin é doutora em Gestão da Inovação, com mais de 24 anos de experiência como executiva em consultoria de gestão. Autora de “As perdas no caminho: em busca de uma família”, ministra palestra sobre temas relacionados à igualdade de gênero no ambiente de trabalho e ao planejamento familiar. 

Quando os vícios de linguagem escondem o verdadeiro problema

Por Giovana Pedroso, TEDx Speaker, jornalista e especialista em comunicação Quando perguntei à Ana qual era o maior desafio de comunicação e oratória que ela enfrentava, ouvi a voz de uma mulher tensa: “Tenho muito vício de linguagem. Às vezes eu falo e depois fico pensando se poderia ter usado uma palavra melhor.“ A Ana não está sozinha. Ao conduzir processos com ela e com dezenas de outros profissionais nos últimos anos, fica cada vez mais claro: o pedido técnico quase sempre esconde um problema emocional. Quando alguém busca ajuda para “melhorar os vícios de linguagem”, raramente está, de fato, preocupado em eliminar “nés”, “e aí” ou outras repetições. Então por que os vícios aparecem tanto como tema central? Primeiro, porque é mais confortável nomear um problema técnico, “controlável”, do que encarar o problema principal, que costuma ser mais profundo e emocional. Segundo, porque vícios de linguagem existem, a repetição incomoda, e falar sobre isso é uma estratégia de engajamento fácil para vídeos curtos no Instagram e no TikTok. Você consome, encontra um nome para o seu “problema de comunicação” e passa a acreditar nessa explicação como se fosse a causa. Ainda bem que o papel de um professor, de uma liderança ou, no meu caso, de uma mentora, não é só entregar respostas prontas. É também fazer pensar e ajudar a traduzir sentimentos em palavras. O que você está realmente dizendo? Na maioria das vezes, vícios de linguagem são consequência de tensão, autocensura, tentativa de acertar e medo de “falar errado”. Se você tratar apenas os vícios, o travamento por medo de exposição e julgamento continua. A anatomia do bloqueio costuma funcionar assim: você sabe que precisa se expor (em vídeo, reunião, apresentação); o medo do julgamento aumenta; a autocensura entra em cena; a tensão aparece na fala; os vícios surgem; você se cobra ainda mais; e o ciclo recomeça. O público não contou seus “nés”. Mas sentiu a insegurança. De acordo com o artigo “How to Overcome Your Fear of Speaking Up in Meetings”, publicado na Harvard Business Review, é preciso entender o receio do julgamento como um sinal emocional, e não como um erro de linguagem. O que fazer? Em vez de contar vícios, observe em quais contextos eles aparecem. Quais situações aumentam sua tensão? Seus vícios estão pedindo confirmação? Estão “comprando tempo” para evitar o erro? Você está tentando gerar valor ou provar valor em público? Outra medida urgente é trabalhar a estrutura mental que aumenta a clareza antes de falar. Quanto mais clareza, menos ansiedade. E menos ansiedade reduz a necessidade de se “ancorar” em vícios. Os autores do artigo da Harvard Business Review sugerem reformular o pensamento de: “Minha ideia não está pronta ou eu posso errar” para: “Minha ideia pode ser um ponto de partida útil para o grupo.“ Essa mudança de foco transforma a fala: ela deixa de ser prova de competência e vira contribuição. E quando a fala vira contribuição, o medo de julgamento perde força. A pergunta correta não é: “Quantos ‘nés’ eu disse?” A pergunta correta é: “Eu consegui transmitir a mensagem? As pessoas me entenderam? Eu estava presente ou estava me observando o tempo todo?” No fim das contas, se você quer melhorar sua comunicação, precisa começar pelo lugar certo. Não é a boca que precisa de treino: é a coragem de se expor sem pedir desculpas o tempo todo, e sem precisar provar valor a cada frase. Sobre a Giovana Pedroso Comunicadora há 16 anos, educadora e palestrante. Atuou na afiliada da Globo em Santa Catarina, é 2x TEDx Speaker e especialista em transformar conteúdos densos em experiências de aprendizagem leves, aplicáveis e memoráveis, daquelas que geram insight e ação. Impactou mais de cinco mil pessoas presencialmente em palestras, treinamentos e oficinas, passando por empresas como Azul Linhas Aéreas, Universidade Mackenzie, cooperativas e negócios que entendem a comunicação como uma competência estratégica. Giovana Pedroso é formada em Comunicação Social/Jornalismo, com certificação em Comunicação Persuasiva pelo MIT, especialização em Gestão de Cooperativas pela USP e Neurociência do Comportamento pela PUCRS. Hoje, concentra seu trabalho  em ser ponte entre o que líderes e empreendedores já sabem e tudo o que ainda podem conquistar, representar e inspirar por meio da sua comunicação.

O marco da profissão multimídia e a mudança de patamar dos influenciadores digitais no Brasil

Por Bruno da Costa Fuentes Sancionada em janeiro de 2026, a Lei nº 15.325 representa um avanço importante na forma como o Brasil passa a tratar o trabalho de quem cria conteúdo digital. Conhecida popularmente como a “lei dos influenciadores”, a norma tem alcance mais amplo: ela reconhece juridicamente a atividade de multimídia, que envolve criação, produção, gestão e monetização de conteúdos nas plataformas digitais. A lei não cria uma nova profissão nem impõe barreiras de entrada. Seu objetivo é dar contornos jurídicos a uma realidade já consolidada e economicamente relevante. Ao fazer isso, contribui para organizar um mercado que cresceu rapidamente e, em muitos casos, de maneira informal, exigindo agora maior profissionalização de quem atua de forma recorrente e comercial nas redes. Um dos pontos centrais do texto legal é a opção por definir o profissional de multimídia a partir das atividades exercidas, e não por diplomas ou registros formais. A lei descreve um conjunto amplo de funções ligadas à produção e à circulação de conteúdos digitais, de maneira flexível e compatível com a constante transformação do setor. Também deixa claro que essas atribuições não excluem nem substituem outras profissões, garantindo a convivência entre diferentes áreas que atuam no ambiente digital. O caminho legislativo até a sanção reforçou esse equilíbrio. Durante a tramitação, foram retiradas exigências que poderiam restringir a liberdade profissional, preservando o reconhecimento da atividade sem criar obstáculos artificiais em um mercado marcado por trajetórias diversas. No caso dos influenciadores digitais, a relação com a nova lei é prática. Sempre que a atuação envolve criação de conteúdo, gestão de plataformas e exploração econômica da audiência, há aderência ao conceito de profissional multimídia. A lei não cria o influenciador, mas oferece um enquadramento jurídico mais claro para atividades que já produzem impacto econômico e social. Os efeitos mais visíveis estão na formalização. Conteúdos patrocinados e parcerias comerciais tendem a ser tratados como atividades econômicas regulares, com reflexos em contratos, tributação e organização financeira. A norma funciona, assim, como uma linha divisória entre a criação eventual e a atuação profissional no mercado digital. No conjunto, a Lei nº 15.325/2026 sinaliza uma mudança de paradigma. Ao reconhecer juridicamente o trabalho digital e impor maior clareza às relações econômicas, o novo marco fortalece o setor e aumenta a responsabilidade de quem monetiza audiência, consolidando um mercado mais maduro e previsível. *Bruno da Costa Fuentes, advogado sócio do escritório GMP|GC,é especialista em direito digital e empresarial

Em Davos, o assunto era o futuro, mas ninguém sabe como endereçá-lo

Por Ryan James Kemp, sócio da DIVA* Acabo de voltar de Davos. Para quem não sabe, Davos – eu também não sabia – é a cidade mais alta da Europa. O ar é rarefeito, seco, e no inverno, com uma neve branca e intensa. Há uma mistura estranha de quietude e intensidade no lugar. Helicópteros cortando o vale, conversas que transbordam de hotéis, cafés, salas paralelas e jantares que se estendem noite adentro. Líderes globais, investidores, inovadores, ministros, fundadores, todos se movendo rápido, falando com urgência, sentindo que algo fundamental está mudando. Havia sinceridade genuína nas salas em que estive. E preocupação. E uma abertura crescente para “novas” perspectivas: sistemas de conhecimento indígenas, inteligência ecológica, pensamento de longo prazo, visões de mundo relacionais. E, ainda assim, por baixo de todo esse burburinho, senti uma corrente mais silenciosa atravessando as conversas. Não exatamente discordância. Nem resistência explícita. Mas incerteza. Isso porque as pessoas sabem o que precisa mudar. O que ainda não é muito claro é como a mudança realmente acontece, não em discursos ou apresentações estratégicas, mas dentro de organizações vivas, com hábitos, incentivos, hierarquias e histórias. Muitos painéis que terminavam com “precisamos de novos modelos”, mas sem indicar caminhos. Em conversas paralelas, ouvi pessoas admitiam, em voz baixa, que suas organizações dizem as coisas certas,  e depois voltam ao “business as usual”. A sensação que fica é que temos linguagem de sobra e pouca incorporação prática. Isso não é uma falha de intenção, mas sim algo muito mais estrutural. A lacuna entre intenção e ação é real O que muitos estavam contornando em Davos tem um nome na ciência: a lacuna entre intenção e ação. Na psicologia, na neurociência, na economia comportamental e na teoria dos sistemas, o achado é consistente: saber o que deveria mudar não leva, de forma confiável, à mudança de comportamento. Mesmo compromissos fortes colapsam quando o sistema ao redor permanece o mesmo. Nos indivíduos, essa lacuna explica por que as pessoas sinceramente querem viver de forma diferente, e não conseguem. É o estágio do “eu quero querer mudar”. Nas organizações, explica por que compromissos ousados raramente sobrevivem ao contato com a operação diária. Insight, por si só, não reorganiza um sistema. Porque insight é um pensamento, e pensamentos não mudam coisas apenas existindo na mente. Vale reforçar que Davos não foi superficial nas salas em que estive. O diagnóstico era sofisticado. Havia curiosidade genuína sobre pensamento sistêmico, letramento em futuros e formas de conhecimento que fogem dos referenciais ocidentais dominantes. Fui para lá levando perspectivas indígenas não como símbolo, mas como fontes reais de inteligência. Por fim, pensar o futuro deixou de ser um exercício abstrato. O desafio agora é transformar visão em forma concreta. Isso exige olhar para como decisões são tomadas sob pressão, como prioridades são definidas e quais comportamentos são, de fato, incentivados. *Ryan (Ra) James Kemp é futurista de sistemas e arquiteto relacional, orientando executivos e instituições em transformações culturais, ecológicas e estratégicas. Inspirado pela governança indígena, sistemas quânticos e design regenerativo, ele capacita líderes a transformar complexidade em clareza por meio da inteligência relacional e da resiliência organizacional. Co-fundador da Original Living Responsibilities e da Sixth Sun Immersions, e sócio fundador do estúdio de inovação e planejamento estratégico DIVA, do Grupo GINGA, em São Paulo, Ryan apoia líderes na evolução de paradigmas e estratégias que harmonizam impacto, integridade e resultados sustentáveis.

Inteligência artificial na programação é ameaça ou aliada?

Por Carlos Lopes, sócio e gerente de desenvolvimento de negócios da Codeminer42 Confesso que, quando comecei minha carreira em tecnologia, ouvir alguém falar sobre “robôs que escrevem código” soava como ficção científica. Hoje, esse futuro não só bate à porta como já está entrando pela janela, com ferramentas de inteligência artificial capazes de gerar código, sugerir soluções e até testar sistemas, que começaram a transformar nossa rotina. E, com isso, surge a pergunta inevitável: será que a IA vai substituir desenvolvedores? A primeira coisa que aprendi é que a tecnologia nunca substitui o humano, mas redefine a forma como trabalhamos. A IA não chega para tomar o lugar do desenvolvedor, mas para expandir sua capacidade. Tarefas repetitivas, debugging básico, boilerplate… tudo isso pode ser automatizado, liberando tempo para que possamos criar soluções mais complexas, inovadoras e estratégicas. No dia a dia da Codeminer42, vejo isso de perto. Nossos times utilizam IA para acelerar protótipos, revisar códigos e até prever falhas antes que elas aconteçam. Mas a mágica real continua vindo da criatividade humana; a IA sugere, mas somos nós que decidimos o que faz sentido, o que é seguro e o que atende às necessidades do cliente. É claro que a adaptação é um desafio. Quem não se atualiza corre o risco de ver seu papel mudar. Mas substituir programadores? Duvido. O desenvolvimento de software é muito mais do que linhas de código. É lógica, empatia pelo usuário, entendimento do negócio e capacidade de transformar ideias em produtos reais. E isso, pelo menos por enquanto, continua sendo terreno exclusivamente humano. Os impactos da inteligência artificial no mercado de trabalho são amplamente debatidos. Estimativas da OCDE apontam uma perda de 92 milhões de empregos, enquanto o Fórum Econômico Mundial avalia que o dobro dos postos extintos será criado. A tecnologia avança cercada por medo e expectativa, sobretudo no setor de TI, em que a possibilidade de substituição de programadores se tornou uma questão recorrente. Na Codeminer42, que atende clientes no Brasil e no exterior e planeja expandir ainda mais sua atuação nos Estados Unidos em 2026, nossa avaliação não é fatalista. Eu costumo dizer: “O programador que apenas escreve código está, sim, sujeito às mudanças provocadas pela IA, talvez, até mesmo, correndo o risco de perder oportunidades e colocações. Mas engenheiros de software — aqueles que pensam além das linhas de código, que entendem produto, negócio e arquitetura de sistemas — não só não serão substituídos, como terão relevância ainda maior neste novo cenário.” A engenharia de software exige justamente aquilo que a IA não consegue replicar como a visão estratégica, a capacidade de análise de contexto, a avaliação de impactos e trade-offs para os negócios, e, a compreensão dos débitos técnicos gerados em cada decisão. Na prática, significa projetar, desenvolver, testar e manter softwares, mas também compreender problemas complexos, priorizar soluções e traduzir demandas de negócio em tecnologia. Essas são as competências que nos permitem criar valor real para os clientes e que tornam o trabalho humano insubstituível. Um dos nossos focos na Codeminer42 tem sido justamente investir em talentos brasileiros de programação e prepará-los para assumir atribuições estratégicas. Hoje, contamos com 80 desenvolvedores, a maior parte alocada em projetos internacionais, com meta de ultrapassar os 100 sem perder a excelência técnica. A ideia é clara: potencializar habilidades que a IA ainda não consegue entregar e, ao mesmo tempo, integrar a inteligência artificial como aliada no dia a dia. Além da técnica, competências como comunicação, organização e capacidade de lidar com mudanças são cada vez mais essenciais. Um bom engenheiro de software precisa interagir com colegas, traduzir termos técnicos para não técnicos, entender prioridades e administrar imprevistos. Participar ativamente do desenvolvimento do produto, trabalhando lado a lado com product owners e gerentes de produto, tornou-se obrigatório. Para nós, avaliações periódicas, mentorias, treinamentos internos e grupos de estudo são fundamentais para manter a equipe atualizada. O ritmo da inovação não espera, e profissionais que investem em capacitação contínua não só acompanham o mercado, mas se tornam protagonistas dele. No fim das contas, a pergunta certa não é “a IA vai nos substituir?”, e sim “como podemos trabalhar com a IA para sermos melhores, mais rápidos e mais estratégicos?”. Na Codeminer42, nossa aposta é tratar a inteligência artificial como uma aliada poderosa, mas o toque humano, a visão, o raciocínio e a criatividade do engenheiro de software continuam sendo o diferencial que transforma tecnologia em resultado real. E isso, para mim, é o futuro mais empolgante que podemos imaginar. Sobre a Codeminer42: https://www.codeminer42.com

Quando o design deixa de ser solução e passa a ser armadilha

Por Igor Baliberdin  Um episódio recente colocou o design de aplicativos no centro de um debate global: o líder do Instagram foi chamado a depor em tribunal para responder sobre a responsabilidade do design da plataforma na saúde mental de jovens e adolescentes. A notícia expõe um tema que sempre esteve presente nas discussões internas de produto, mas raramente ganhou a dimensão pública que merece: o design molda o comportamento. E, quando mal direcionado, pode moldar sofrimento. Recursos como endless scroll, notificações insistentes, feeds infinitos e loops de recomendação não são acidentes. São decisões conscientes de produto. O problema começa quando essas decisões deixam de servir ao usuário e passam a servir exclusivamente ao tempo de tela. O “ponto de parada” que desapareceu O endless scroll remove algo muito sutil, porém essencial para o cérebro humano: o sinal de conclusão. Quando terminamos uma página, fechamos um capítulo ou concluímos uma tarefa, o cérebro entende que aquilo acabou. Existe um ponto natural de saída. O scroll infinito elimina essa referência. Ele cria um fluxo passivo em que não há motivo racional para parar, apenas cansaço. No design, aprendemos a remover fricção para facilitar a vida do usuário. Mas quando aplicamos esse princípio a conteúdo infinito, transformamos facilidade em armadilha. O usuário permanece, mas a qualidade dessa permanência despenca. Para mim, o limite ético é claro: o engajamento deve ser consequência do valor entregue, nunca da captura da atenção. Se um produto precisa de truques psicológicos para manter alguém ali dentro, é porque tem pouco valor real. O design deixa de ser ferramenta e vira sequestrador de tempo, especialmente grave quando falamos de crianças e adolescentes, que ainda estão formando seus mecanismos de autocontrole e recompensa. O KPI errado cria o produto errado Grande parte do problema nasce dentro das empresas, na definição dos indicadores de sucesso. Se o KPI é tempo de tela, frequência de retorno e retenção a qualquer custo, o resultado inevitável será um design que induz dependência. Mas, se o KPI for resolução de problema, clareza de navegação, eficiência da tarefa e valor percebido, o produto muda completamente e o negócio prospera de forma muito mais sustentável. Usuários cansados desenvolvem aversão. Usuários respeitados desenvolvem confiança. E confiança reduz CAC e aumenta LTV muito mais do que vício. Existem alternativas claras e mais inteligentes. Design baseado em intenção cria pontos de saída, resumos do que foi visto, curadoria ativa do usuário e sensação de conclusão em vez de FOMO. Quando o usuário sente que concluiu algo, ele sai satisfeito. Quando sente que pode estar perdendo algo, ele sai ansioso, ou nem sai. Ansiedade nunca construiu lealdade de marca. Design responsável é estratégia de negócio Costumo fazer uma analogia simples: se um engenheiro constrói uma ponte que desaba, ele é responsabilizado. No digital, as falhas não são estruturais, mas psicológicas e éticas. Não podemos mais nos esconder atrás do “eu só executei o briefing”. Hoje já existem formas objetivas de medir se um design gera dependência, ansiedade ou compulsão: testes de fadiga cognitiva, análise de retorno não solicitado ao aplicativo e escalas validadas de uso problemático. Se uma versão da interface aumenta a percepção de urgência, culpa ou FOMO, isso é um alerta tão sério quanto um bug crítico. Acredito que estamos entrando na era do design responsável. Um design que será avaliado por autonomia do usuário, clareza de decisão, redução de fricção cognitiva, segurança emocional e uso intencional em vez de compulsivo. Empresas que não souberem provar isso enfrentarão dois problemas inevitáveis: regulação e reputação. E aqui está o ponto estratégico que poucos discutem: o que não é medido não existe no board. O design responsável deixará de ser uma pauta de UX para se tornar pauta de C-Level, como gestão de risco, estratégia de negócio e proteção de marca. Vejo um futuro em que as melhores empresas serão aquelas que exigem menos da atenção do usuário para entregar mais valor. Porque, no fim, o melhor design não é aquele que prende você. É aquele que resolve sua vida e deixa você ir. *Igor Baliberdin é designer estratégico e fundador da LOOOP, com mais de 20 anos de experiência na interseção entre design, negócios e tecnologia. Atua na criação de experiências digitais que geram impacto direto em performance e receita, liderando projetos de ponta a ponta com foco em resultado e escalabilidade. Atendeu marcas como Electrolux, Vale, Traive, Cargill e Fecomercio/SP. LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/igorbaliberdin

Assessoria de Imprensa: o diferencial estratégico que se consolidou em 2025 e ganha ainda mais força em 2026

Por Davi Paes e Lima Se houve um aprendizado inequívoco ao longo de 2025, foi este: comunicação estratégica não é mais acessório — é ativo central de posicionamento, reputação e competitividade. E dentro desse cenário, a assessoria de imprensa deixou definitivamente de ocupar um papel operacional para assumir protagonismo na construção de valor de marcas e profissionais. O que mudou não foi apenas o ambiente midiático. Mudaram as expectativas. Mudaram os fluxos de informação. Mudou a forma como jornalistas trabalham. E, sobretudo, mudou a maneira como reputações são construídas — ou desconstruídas — em tempo real. O avanço acelerado da inteligência artificial foi, sem dúvida, um dos principais pontos de transição. Ferramentas generativas passaram a integrar a rotina de comunicadores e jornalistas, seja nas redações ou nas agências, automatizando tarefas, organizando dados, sugerindo pautas e até estruturando textos. No entanto, a grande constatação de 2025 foi que a tecnologia ampliou o valor do pensamento estratégico — não o substituiu. Quanto mais conteúdo passou a ser produzido com apoio de IA, mais o mercado percebeu a diferença entre volume e relevância. E é exatamente nesse ponto que a assessoria de imprensa se fortaleceu. Afinal, reputação não se constrói com textos e postagens automatizadas. Constrói-se com narrativa consistente, contexto, timing, leitura de cenário e relacionamento qualificado com a mídia e com a sua audiência. A era da curadoria estratégica Durante anos, confundiu-se assessoria de imprensa com disparo de releases (já falei muito sobre isso em outros artigos, como este). Em 2025, essa visão se mostrou definitivamente ultrapassada. Jornalistas, cada vez mais pressionados por tempo e múltiplas plataformas, passaram a valorizar abordagens personalizadas, fontes realmente preparadas e informações que agregassem conteúdo — não apenas autopromoção. A assessoria eficiente tornou-se curadora de narrativas. Não apenas identifica oportunidades de pauta, mas constrói ângulos relevantes, traduz tendências, organiza dados e prepara porta-vozes para que contribuam com o debate público de forma qualificada. A lógica deixou de ser “aparecer” e passou a ser “aparecer com propósito”. Em um ambiente de excesso de informação, quem filtra, organiza e entrega relevância ganha espaço. E isso não se faz sem experiência editorial, sensibilidade jornalística e visão estratégica. IA como aliada — e não como atalho Outro ponto que ficou evidente ao longo do último ano foi a necessidade de integração inteligente entre tecnologia e estratégia. A inteligência artificial passou a apoiar monitoramento de mídia, análise de sentimento, mapeamento de tendências e antecipação de riscos reputacionais. Mas a interpretação desses dados — e a decisão sobre como agir — continuam sendo humanas. O chamado “assessor 2.0” não é aquele que apenas utiliza ferramentas digitais. É aquele que entende como aplicá-las dentro de um raciocínio estratégico maior. A IA organiza dados. O assessor experiente transforma dados em narrativa, narrativa em posicionamento e posicionamento em autoridade. Em um cenário onde qualquer empresa pode produzir conteúdo para redes sociais, a diferença competitiva passou a estar na capacidade de ocupar espaços editoriais com legitimidade. E legitimidade ainda é construída com relacionamento, credibilidade e consistência — atributos que nenhuma ferramenta automatiza sozinha. Reputação como ativo permanente Se 2025 reforçou algo de maneira contundente foi a percepção de que reputação é um ativo que precisa ser gerenciado de forma contínua. Crises se formam com rapidez inédita. Ruídos ganham proporções inesperadas. E a ausência de posicionamento pode ser tão prejudicial quanto um posicionamento equivocado. Empresas e profissionais que investiram em assessoria estratégica conseguiram não apenas ampliar visibilidade, mas fortalecer sua imagem institucional, preparar porta-vozes, alinhar discurso interno e externo e criar uma base sólida para enfrentar momentos de tensão. Mais do que gerar mídia espontânea, a assessoria passou a atuar como eixo de coerência narrativa. Uma marca que comunica com consistência ao longo do tempo constrói confiança. E confiança, em um mercado saturado de estímulos e promessas, tornou-se um diferencial competitivo decisivo. O que se fortalece em 2026 As projeções para 2026 — e arrisco dizer para ao menos os próximos 3 anos — indicam um aprofundamento desse movimento. A tecnologia continuará evoluindo, com análises cada vez mais preditivas e monitoramento em tempo real mais sofisticado. A personalização de abordagens à imprensa tende a se intensificar. E a exigência por autenticidade e originalidade dos conteúdos/pautas será ainda maior. Ao mesmo tempo, temas como sustentabilidade, governança, responsabilidade social e posicionamento institucional ganharão ainda mais centralidade nas pautas. Não como discurso publicitário, mas como expectativa concreta da sociedade e dos stakeholders. Nesse contexto, a assessoria de imprensa se consolida como ferramenta estratégica de longo prazo. Não apenas para conquistar espaço na mídia, mas para construir autoridade, influenciar percepções e sustentar marcas longevas. Se 2025 foi o ano da virada de chave, 2026 tende a ser o ano da consolidação. A consolidação de um modelo de comunicação que integra inteligência tecnológica, leitura de cenário, relacionamento qualificado, visão de negócio e aquele faro jornalístico para o que de fato faz sentido comunicar/informar. Para profissionais e empresas que desejam ocupar posições de relevância — e não apenas disputar atenção —, contar com uma assessoria de imprensa experiente deixa de ser um diferencial eventual e passa a ser um investimento estruturante. Porque, no fim das contas, visibilidade qualquer um pode conquistar — basta pagar. Credibilidade, não. E é justamente na construção dessa credibilidade que a assessoria de imprensa reafirma, com ainda mais força, sua importância estratégica no presente — e no futuro próximo. *Davi Paes e Lima é jornalista, empresário, com mais de 20 anos de experiência em assessoria de imprensa e diretor na Paes e Lima Comunicação.

No atendimento do futuro, menos ligações geram mais impacto

Por Wanderly Limeira, Diretor de Produto da HVOICE* A crença de que eficiência no atendimento dependia de fazer o maior número possível de ligações está perdendo força. Durante anos, operações de vendas e centrais de atendimento sustentaram a lógica de que volume equivalia a produtividade, apoiadas no uso intensivo de discadores automáticos. Com o tempo, porém, esse modelo revelou fragilidades estruturais: interações superficiais, altos custos de operação e uma percepção negativa por parte dos consumidores. Estudos confirmam essa mudança de cenário. A PwC aponta que 59% dos consumidores deixam uma marca após uma experiência negativa, enquanto levantamento da Harvard Business Review mostra queda de até 30% na satisfação quando as operações se baseiam apenas em volume. Essa dinâmica expõe um ponto-chave, a questão não está apenas na tecnologia usada, mas na maneira como ela é aplicada. O comportamento do consumidor reforça essa virada. Em vez de insistência, o cliente busca compreensão. Um relatório da McKinsey mostra que 71% dos consumidores esperam personalização e 76% se frustram com interações genéricas. Quando uma ligação é feita sem contexto, a empresa amplia a sensação de desconexão. Os discadores automáticos, ainda amplamente utilizados, continuam operando dentro da lógica do “apontar e disparar”, mas ignoram que eficiência não está na quantidade de contatos, e sim na relevância. Tecnologias modernas, como motores de Natural Language Processing e análise preditiva, demonstram que o ponto de virada do setor não é falar mais, mas transformar conversas em intervenções significativas. Outro equívoco do mercado foi tratar insistência como medida de produtividade. O foco no volume gerou ciclos de desperdício, contatos frios, clientes impacientes e taxas de conversão muito baixas. Dados da Teliqon indicam que campanhas de outbound raramente superam 2% de conversão. Esse cenário pressiona custos, desgasta equipes e enfraquece a relação das empresas com o público. Em contraste, companhias que estruturam suas operações a partir de dados atuam com mais precisão por meio de tecnologias que usam Machine Learning, roteamento inteligente e modelos de propensão de compra, capazes de prever o momento ideal de contato e elevar a taxa de aceitação das conversas. Essa transição consolida a escuta ativa como competência estratégica. Não se trata apenas de empatia, mas da capacidade de interpretar padrões, intenções e emoções a partir de dados. O uso de Speech Analytics, por exemplo, permite mapear palavras-chave, detectar mudanças de humor e identificar gatilhos de objeção. Ferramentas que analisam tom de voz, velocidade da fala, pausas e variações linguísticas já são capazes de antecipar insatisfação e adaptar abordagens em tempo real. Com isso, o atendimento deixa de ser reativo e passa a ser consultivo, reduzindo atritos e aumentando a assertividade. Embora alguns defendam a automação como indispensável, é importante reconhecer que o problema nunca foi automatizar, mas como automatizar. Modelos que apenas repetem scripts produzem interações mecânicas e pouco úteis. A evolução ocorre quando a tecnologia passa a compreender contexto e intenção. Soluções avançadas que integram análise semântica, detecção de sentimento e motores de recomendação têm demonstrado que o futuro do atendimento está na convergência entre IA e compreensão humana. A automação deixa de ser um amplificador de volume e se torna um instrumento de precisão. O atendimento orientado por análise de dados avança como novo padrão do setor. Empresas que adotam tecnologias de escuta total e interpretação contextual relatam aumento consistente na retenção de clientes, redução no custo de aquisição e melhora na percepção de marca. Em um mercado em que diversas companhias competem pelo mesmo consumidor, a capacidade de interpretar informações reais das interações se tornou um fator decisivo. A compreensão precisa das necessidades expressas nas conversas passa a influenciar diretamente a construção de relacionamentos mais sólidos. *Wanderly Limeira é Head de Produtos e Inovação responsável pelo desenvolvimento do HVOICE, diretor executivo do HVAR, com quase 30 anos de experiência com empresas inovação e produtos digitais.

Copa do Mundo 2026: torcedor multitela, impaciente e hiperconectado

Por Bruno Almeida, CEO da US Media A Copa do Mundo de 2026 não marca apenas um pico de audiência e investimentos publicitários. Ela expõe, em escala global, um comportamento que já vem moldando o consumo de mídia: o torcedor multitela, impaciente e hiperconectado. Um perfil que desafia modelos tradicionais e obriga a publicidade a repensar suas estratégias de forma estrutural. Esse novo consumidor esportivo não acompanha mais o jogo de maneira linear. Antes da partida, consome escalações, estatísticas e análises. Durante o jogo, alterna entre a transmissão principal, o celular, aplicativos esportivos e redes sociais. Depois, revisita os melhores momentos, comentários, debates e conteúdos que prolongam a atenção por horas ou dias. O jogo virou uma experiência contínua e não um evento isolado. Dados confirmam a virada no consumo esportivo Esse comportamento é comprovado por dados. O IBM Sport Survey Report 2025 mostra que 29% dos fãs globais já acompanham eventos esportivos usando mais de uma tela, número em crescimento em relação ao ano anterior. O mesmo estudo aponta que 82% dos torcedores utilizam aplicativos móveis durante eventos ao vivo, e 91% fazem isso enquanto o jogo acontece, principalmente para acessar estatísticas, comentários em tempo real e análises de desempenho. Ao mesmo tempo, o consumo audiovisual passa por uma mudança estrutural. Em 2025, segundo a Nielsen, o streaming atingiu 44,8% do consumo total de TV, superando pela primeira vez a soma da TV aberta e da TV paga. Embora grandes eventos esportivos ainda concentrem audiência relevante na TV linear, o dado deixa claro que o hábito do espectador já é digital, conectado e distribuído entre telas,inclusive durante transmissões ao vivo. Da transmissão à segunda tela: o protagonismo das plataformas digitais Nesse contexto, plataformas esportivas digitais deixam de ser complementares e passam a ocupar papel central na jornada do torcedor. A OneFootball é um exemplo claro desse movimento. A plataforma conecta mais de 200 milhões de fãs globalmente e registra cerca de 7 bilhões de sessões por ano, segundo dados divulgados pela empresa e por parceiros como a Airship. O aplicativo funciona como uma segunda tela esportiva, reunindo notícias, estatísticas em tempo real, vídeos curtos e notificações personalizadas antes, durante e depois dos jogos. Esse nível de engajamento revela um ponto-chave: o torcedor não busca apenas o jogo, mas também o contexto. Ele quer entender o que está acontecendo, antecipar cenários e participar da narrativa esportiva em tempo real. Estudos da própria OneFootball indicam que o consumo de dados e estatísticas ao vivo é um dos principais gatilhos de acesso durante as partidas, reforçando o papel desses apps como extensões naturais da transmissão. O que muda para as marcas em um ambiente de atenção fragmentada Para a publicidade, o impacto é direto. Em um ambiente de atenção fragmentada e hiperconectada, anúncios genéricos perdem eficácia, especialmente em grandes eventos. Mensagens que não dialogam com o momento do jogo ou com o comportamento do torcedor tendem a ser ignoradas. O desafio já não é apenas alcançar grandes audiências, mas ser relevante dentro do contexto certo. Por outro lado, marcas que entendem essa nova jornada conseguem transformar a publicidade em parte da experiência. Estratégias de diversificação de mídia, que combinam transmissão ao vivo, plataformas digitais e apps esportivos como a OneFootball, permitem que a marca participe da conversa em vez de interrompê-la. O jogo deixa de ser o fim da campanha e passa a ser o ponto de partida de uma estratégia mais ampla. A Copa de 2026 apenas torna visível um comportamento que vale para o ano inteiro. O torcedor multitela é o mesmo consumidor que interage com marcas em outros contextos: seletivo, impaciente e pouco tolerante a mensagens irrelevantes. Para anunciantes, a lição é clara: grandes eventos seguem sendo valiosos, mas apenas para quem entende que, hoje, atenção se conquista com contexto, recorrência e inteligência de mídia.

Em ano eleitoral, a polarização política expõe marcas despreparadas

Por Beatriz Ambrosio, CEO e fundadora da Mention* Anos eleitorais sempre impuseram desafios às marcas, mas 2026 intensifica esse cenário. Em um contexto de polarização acentuada, redes sociais hiperativas e leituras políticas projetadas sobre praticamente qualquer mensagem pública, o branding deixa de ser apenas construção de imagem e passa a exigir atenção permanente ao ambiente em que se comunica. Navegar em um oceano azul de posicionamento torna-se viável apenas para empresas que compreendem, com clareza, os riscos e as sensibilidades que eleições polarizadas impõem à comunicação de marca. No Brasil, essa polarização não é abstrata nem periférica; ela permanece como um dos eixos centrais do ambiente social. Pesquisa do Datafolha realizada entre 2 e 4 de dezembro de 2025 indica que 74% dos brasileiros se identificam com um dos dois principais polos políticos do país: 40% se dizem mais alinhados ao PT, partido do presidente Lula, e 34% ao bolsonarismo. Outros 18% se declaram neutros, enquanto uma parcela menor afirma não apoiar nenhum dos lados ou não soube responder. Embora o índice geral se mantenha estável em relação à rodada anterior, a ampliação da vantagem petista reforça um ambiente ainda sensível, no qual símbolos, discursos e narrativas seguem intensamente disputados. O episódio envolvendo a campanha de fim de ano da Havaianas exemplifica de forma clara esse cenário de polarização. A peça, estrelada por Fernanda Torres, utilizava a expressão popular “não quero que você comece 2026 com o pé direito”, mas acabou sendo interpretada por alguns grupos políticos como uma mensagem ideológica velada. Independentemente da intenção original da marca, a repercussão demonstra como, em períodos de alta sensibilidade social, até narrativas publicitárias simples podem ser rapidamente ressignificadas e apropriadas por disputas políticas, transformando mensagens de comunicação em potenciais campos de conflito simbólico. Outro exemplo emblemático ocorreu em 2025 com o vazamento de imagens do que seria a nova camisa vermelha da seleção brasileira, divulgado pelo site internacional Footy Headlines como o possível segundo uniforme para a Copa do Mundo de 2026. A simples substituição das cores tradicionais – amarelo e azul – pelo vermelho foi suficiente para gerar interpretações ideológicas divergentes. O caso provocou críticas e comentários tanto de políticos de direita quanto de esquerda, transformando um símbolo esportivo em objeto de disputa simbólica e culminando, ao final, no veto do uniforme pela Confederação Brasileira de Futebol (CBF). Esses contextos exigem das marcas um nível de atenção que vai além da criatividade. Durante anos, o crescimento acelerado, impulsionado pelo growth marketing e pela mensuração obsessiva de resultados, foi tratado como prioridade máxima. Atualmente, essa lógica evidencia sinais claros de esgotamento. Métricas isoladas, quando desvinculadas de reputação, coerência e construção de valor simbólico, deixam de proteger a marca e podem, inclusive, expô-la a riscos desnecessários. De acordo com a Confederação Nacional da Indústria (CNI), 60% dos brasileiros já deixaram de consumir marcas, produtos ou serviços por discordarem das práticas das empresas. O estudo mostra que as decisões de compra estão cada vez mais vinculadas à percepção sobre o comportamento corporativo, e não apenas a preço, conveniência ou qualidade. Em um ambiente politicamente polarizado, essa avaliação tende a se tornar ainda mais rigorosa e emocional. O que se desenha não é o fim do growth, mas sua integração estratégica com o branding. Em anos eleitorais, o posicionamento de marca precisa ser ainda mais consciente. Isso não significa adotar uma postura neutra ou silenciosa a qualquer custo, e sim entender que toda comunicação é interpretada à luz do contexto social. Palavras, símbolos, datas e até expressões do cotidiano podem adquirir camadas políticas inesperadas. Ignorar essa realidade é abrir mão da responsabilidade que acompanha a visibilidade das marcas no debate público. Cada campanha, ação ou manifestação deve ser analisada sob múltiplos ângulos, antecipando leituras possíveis e avaliando riscos reputacionais. A comunicação deixa de ser linear e passa a ser um processo contínuo de monitoramento, ajuste e aprendizado. Toda oportunidade de visibilidade precisa ser tratada com cuidado, especialmente em um ambiente carregado de emoções, narrativas concorrentes e julgamentos rápidos. No fim, a gestão de marca em tempos polarizados também exige clareza interna. Marcas sem valores bem definidos tendem a reagir de forma errática diante de crises interpretativas, enquanto aquelas com posicionamento consistente conseguem responder com segurança, sem recorrer a defesas improvisadas ou silêncios constrangedores. Em 2026, mais do que nunca, branding não é apenas sobre ser visto, é sobre ser compreendido. *Beatriz Ambrosio é CEO e fundadora da Mention, a primeira e maior plataforma SaaS de Relações Públicas do Brasil. Com uma carreira focada em Relações Públicas e tecnologia, além de um mestrado e doutorado em Comunicação Corporativa, ela tem como objetivo transformar o mercado de RP, tornando-o acessível, mensurável e eficaz. Beatriz busca ampliar as fronteiras da comunicação corporativa, mostrando que é possível alcançar alto impacto e baixo custo, especialmente para startups, PME e profissionais autônomos que sabem que investir em reputação é essencial para o crescimento.

A análise de voz desmonta o jogo oculto da inteligência de mercado

Por Fabricio Sanchez, Head de Marketing e Performance da HVOICE e HVAR* A inteligência de mercado entra em uma nova etapa à medida que empresas passam a explorar dados que sempre estiveram disponíveis, mas raramente tratados de forma estratégica: as conversas com clientes. Em um ambiente competitivo, de decisões rápidas e margens pressionadas, ignorar o que o consumidor diz espontaneamente sobre marcas e concorrentes cria um ponto cego relevante. Quando analisadas de forma estruturada, essas interações revelam padrões, expectativas e sinais de mudança, transformando o atendimento de uma função reativa em um ativo estratégico para orientar decisões e sustentar vantagem competitiva. Historicamente, a inteligência de mercado foi construída a partir de pesquisas, relatórios setoriais e análises de preço e posicionamento. Esses instrumentos seguem relevantes, contudo são lentos diante da dinâmica atual. Segundo a McKinsey, empresas que utilizam dados em tempo real para orientar decisões comerciais têm até 23% mais chances de adquirir clientes e 19% mais chances de manter a rentabilidade. As interações de voz, especialmente em centrais de atendimento e vendas, concentram informações diretas sobre objeções, comparações com concorrentes e expectativas não atendidas, entregues sem o viés típico de questionários estruturados. É nesse contexto que o Speech Analytics ganha protagonismo. A tecnologia permite identificar automaticamente menções a concorrentes, termos recorrentes e padrões de insatisfação em milhares de chamadas, algo inviável por análise humana. De acordo com o Gartner, o mercado evolui rapidamente do simples registro de interações para a chamada “inteligência de conversação”, na qual sistemas interpretam intenção, emoção e contexto comercial por trás das palavras. Isso permite compreender, por exemplo, por que um cliente cita uma marca rival, em que momento da jornada isso ocorre e quais argumentos influenciam sua decisão. O impacto prático vai além do diagnóstico, pois ao mapear objeções recorrentes e sinais claros de intenção de compra, a análise de voz viabiliza ajustes quase imediatos nos roteiros comerciais e nas estratégias de retenção, alinhando discurso, oferta e timing de abordagem. Segundo a Forrester, organizações que utilizam dados de interação para personalizar propostas conseguem elevar em até 15% as taxas de upsell e cross-sell, justamente por reagirem ao comportamento real do cliente. Nesse modelo, a tomada de decisão deixa de depender de pesquisas de satisfação tardias ou relatórios trimestrais e passa a acompanhar o ritmo do mercado, reduzindo perdas, corrigindo falhas de comunicação e antecipando oportunidades de crescimento. O avanço do Speech Analytics acompanha um movimento mais amplo de aceleração da digitalização e de amadurecimento do uso de Inteligência Artificial nas empresas. Segundo análise divulgada pela Associação Brasileira das Empresas de Software com base em projeções do Gartner, até 2026 cerca de 40% das aplicações empresariais deverão contar com agentes de IA voltados a tarefas específicas, frente a menos de 5% em 2025. Esse avanço reflete a crescente demanda por decisões em tempo real e modelos preditivos baseados em dados. Diante disso, tecnologias de análise de voz e conversação deixam de ter papel meramente operacional e passam a integrar a estratégia das organizações, ao transformar interações com clientes em inteligência acionável para atendimento, vendas e gestão do negócio. Portanto, ignorar o que os clientes dizem diariamente sobre sua marca e sobre seus concorrentes deixou de ser uma opção defensável. A análise de voz elimina o ponto cego comercial ao revelar motivações reais de escolha, insatisfação e abandono antes que elas se consolidem em perda de receita. Em um mercado onde velocidade e precisão definem sobrevivência, transformar conversas em inteligência não é apenas inovação tecnológica, mas uma mudança estrutural na forma de competir. *Fabricio Sanchez, Head de MKT e Performance da HVOICE é um executivo com mais de 20 anos de experiência em implementar estratégias centradas no cliente, utilizar processos e tecnologia para gerar valor ao negócio e construir jornadas que conectem marcas e consumidores

Como transformar previsibilidade em estratégia no varejo?

Por Henrique Carbonell, CEO e co-fundador da F360 O varejo brasileiro, com suas margens apertadas e a incessante demanda por liquidez para cobrir custos operacionais, desde a folha de pagamento até os fornecedores, impostos e estoque, encontrou na antecipação de recebíveis uma ferramenta quase essencial. Impulsionada pela predominância do pagamento parcelado no cartão, essa prática se tornou um “respirador” para muitos, mas sua natureza dupla, solução ou armadilha, depende inteiramente da forma como é utilizada. A antecipação, em sua essência, é a transformação em caixa imediato de valores de vendas que, de outra forma, só seriam recebidos no futuro. É uma forma de financiar o capital de giro, onde o lojista abre mão de parte da receita para ter liquidez instantânea. Para muitos, substituiu as linhas de crédito tradicionais, nem sempre acessíveis ou competitivas. O risco, no entanto, é que, sem controle, essa “injeção” de dinheiro rápido se transforme em dependência, corroendo as margens ao invés de sustentar o crescimento. Da solução emergencial à ferramenta estratégica A grande virada de chave está em diferenciar o uso emergencial do estratégico. Quando utilizada como “bombeiro”, a antecipação se limita a apagar incêndios, e geralmente a um custo elevado. No entanto, como ferramenta estratégica, ela se torna uma verdadeira alavanca. O gestor, nesse cenário, analisa taxas, margens e prazos com precisão, decidindo antecipar de forma planejada para reforçar o capital de giro, financiar uma expansão ou atravessar picos de demanda sem comprometer o futuro. Os erros mais comuns que lojistas e franqueados cometem são a antecipação sem uma avaliação criteriosa do custo financeiro, a utilização recorrente sem um ajuste no modelo de negócio, e a falta de clareza sobre o impacto de longo prazo. Muitos antecipam sem sequer saber se a margem de lucro do negócio é capaz de absorver esse custo. A antecipação é saudável quando há total clareza sobre as taxas envolvidas e o retorno esperado. Reforçar o capital de giro em períodos de alta sazonalidade (Black Friday, Natal), financiar estoque para datas estratégicas ou antecipar para investir em expansão, com um ganho projetado superior ao custo da antecipação, são exemplos de usos inteligentes. No curto prazo, ela oferece um fôlego imediato, mas, no longo prazo, se o uso se tornar um hábito não planejado, pode comprometer seriamente a margem de lucro e a saúde financeira da empresa. Transformando “dinheiro fácil” em planejamento É crucial desmistificar essa ideia sobre a antecipação. É dinheiro rápido sim, mas nunca fácil. Mudar essa percepção passa por uma robusta educação financeira e governança. O gestor precisa entender o custo real, projetar cenários e só recorrer à antecipação quando houver um Retorno sobre o Investimento (ROI) claro. O planejamento é o que separa o improviso da estratégia. Nesse contexto, o papel da gestão financeira e das plataformas de análise é total. As plataformas de gestão permitem simular cenários: qual o custo de antecipar hoje, qual o impacto na margem, e em que momento faz ou não sentido. É assim que os dados se transformam em decisões inteligentes. Calcular se vale a pena antecipar é uma conta simples: comparar o custo da antecipação com a margem líquida projetada. Se a taxa corroer mais do que a margem suporta, não faz sentido. Se a antecipação permite aproveitar uma oportunidade com um retorno superior, pode ser vantajosa. O segredo é ter números claros à mesa. Porém, é necessário reforçar que o uso excessivo da antecipação é um caminho perigoso. O negócio perde margem, cria um “buraco” constante no caixa e pode entrar em uma bola de neve. A dependência de antecipação é um sinal de um modelo de negócio mal ajustado, não de estratégia. O exemplo das franquias Reforçar o estoque antes da Black Friday, com a certeza de que a margem das vendas cobrirá o custo da antecipação, ou investir na abertura de uma nova unidade com retorno previsível, são exemplos de usos estratégicos. O objetivo é antecipar para gerar mais receita, não apenas para pagar as contas. No setor de franquias, onde a gestão do capital de giro é ainda mais crítica devido à pulverização das operações, a antecipação pode reforçar o oxigênio financeiro pontualmente, mas não substitui uma gestão robusta. A clareza de fluxo e a disciplina financeira são essenciais, pois uma decisão equivocada em uma unidade pode reverberar por toda a rede. E sim, é possível e mais inteligente usar a antecipação de forma seletiva, por unidade de franquia ou produto, otimizando recursos e evitando custos desnecessários. A negociação de melhores condições com bancos e adquirentes passa pelo volume e histórico de relacionamento. Negociar taxas, comparar adquirentes e não centralizar tudo em um único parceiro são práticas que ajudam a reduzir custos. As fintechs, cada vez mais, oferecem alternativas competitivas que merecem ser exploradas. Novas perspectivas A digitalização e o uso de tecnologia, como as plataformas de gestão financeira, trouxeram um ganho de previsibilidade sem precedentes. Antes, o gestor tomava decisões no escuro. Hoje, ele tem visibilidade em tempo real do fluxo, pode simular cenários e até projetar quando precisará antecipar, transformando a prática em planejamento e evitando surpresas. Para o futuro, a tendência é que, com a maturidade de gestão no varejo, a dependência da antecipação diminua. Empresas com clareza sobre fluxo de caixa, margens e capital de giro recorrerão menos a esse recurso de forma emergencial. Contudo, a antecipação não desaparecerá. Ela continuará sendo estratégica em cenários específicos, como períodos sazonais ou movimentos de expansão. A diferença é que os varejistas mais preparados a utilizarão de forma planejada, baseada em dados confiáveis. A tecnologia é a chave: com ferramentas que mostram conciliação de vendas, fluxo de caixa projetado, contas a pagar/receber e auditoria de taxas em tempo real, o gestor sabe exatamente quando faz sentido antecipar e quando é melhor aguardar. No fim, não se trata de eliminar a antecipação, mas de transformá-la em uma decisão consciente, parte de uma estratégia maior de crescimento e eficiência. Henrique Carbonell, CEO e co-fundador da F360 Lidera a visão e estratégia da empresa, focando no

Cancelamento de marcas: o desafio da comunicação estratégica em 2026

*Por Lyvia Bydlowski, sócia-fundadora e CPO (Chief Planning Officer) da Inside Out PR Falar sobre cancelamento de marcas deixou de ser apenas uma discussão sobre erros pontuais de comunicação. O tema passou a envolver camadas mais profundas, como valores, percepção, contexto político e, sobretudo, confiança ou a ausência dela. O que está em jogo não é apenas o que a marca faz, mas como isso é interpretado, recortado e amplificado. Sem entrar em juízo de certo ou errado, entendo o cancelamento de uma marca como o momento em que um grupo de pessoas interpreta que um posicionamento ou ação vai contra seus valores. O que mudou nos últimos anos foi a intensidade desse processo e o viés que ele passou a assumir. Em 2026, especialmente em um ano eleitoral, o cancelamento tende a seguir uma lógica muito mais política. Cada movimento das marcas passa a ser analisado sob lentes ideológicas, muitas vezes fora do seu contexto original, como vimos em casos recentes em que ações passaram a ser lidas prioritariamente pelo viés político, independentemente da intenção original da marca. Esse cenário se torna ainda mais complexo quando somamos a ele a velocidade. Hoje, as pessoas não estão necessariamente interessadas em pesquisar ou entender profundamente uma situação. Querem reagir, viralizar e fazer parte da conversa. Por isso, muitos cancelamentos não nascem de grandes movimentos espontâneos, mas de pequenos grupos altamente articulados, com enorme capacidade de amplificação. O alcance deixa de estar ligado ao tamanho da base e passa a depender da capacidade de ativar comunidades específicas. É justamente nesse ponto que entra um dos fenômenos que melhor explicam o cancelamento de marcas hoje: as bolhas de confiança. O Edelman Trust Barometer 2026 aponta que, à medida que instituições tradicionais perdem legitimidade, as pessoas passam a confiar menos em fontes amplas e mais em círculos próximos, como grupos, líderes e narrativas que refletem suas próprias crenças e percepções. Esse movimento cria ambientes defensivos, em que discordar de alguém fora da própria bolha é visto como ameaça, e verdades amplamente estabelecidas perdem força diante de certezas que circulam internamente. Quando uma “verdade” nasce dentro de uma bolha, ela rapidamente ganha status de realidade, mesmo sem checagem. É nesse ambiente que fake news, muitas vezes, se tornam mais fortes do que os fatos, levando marcas a se defenderem, ou até a pedirem desculpas, por algo que nunca fizeram. Diante desse contexto, não surpreende que um dos principais gatilhos de cancelamento seja o não entendimento profundo dos próprios consumidores. Muitas marcas lançam novos posicionamentos ou ações para públicos com os quais nunca construíram relação, ignorando sua base histórica, as dinâmicas dessas bolhas sociais e os valores que sustentam a marca. Soma-se a isso outro erro, hoje menos frequente, mas ainda presente: ocupar temas que não pertencem ao território da marca, como campanhas oportunistas em datas sensíveis, prática já amplamente associada ao conceito de pink money. As redes sociais funcionam como catalisadoras de todos esses movimentos. Elas ampliaram a noção de responsabilidade das marcas ao aproximá-las dos consumidores, criando canais diretos de troca, cobrança e diálogo. Ao mesmo tempo, distorceram essa responsabilidade ao impor uma expectativa constante de posicionamento sobre temas que, muitas vezes, não competem àquela marca, seja por território, legitimidade ou alçada. A proximidade, que deveria fortalecer relações, passa a ser também um ponto permanente de tensão. É nesse cenário que a comunicação estratégica deixa de ser uma área de apoio e assume um papel central. Sua função se aproxima muito da gestão de uma crise institucional, com um agravante decisivo: a velocidade. Analisar cenários, mapear riscos, manter a marca próxima de consumidores e formadores de opinião, sustentar posicionamento e valores e ter um plano de resposta ágil deixam de ser diferenciais e passam a ser pré-requisitos. Em redes sociais, tempo é tudo, mas vale alertar que a pressão por respostas imediatas é um risco. Não ceder a ela é fundamental. O caminho mais seguro é sinalizar que a marca está ciente e apurando o caso, idealmente por meio de um porta-voz confiável. O silêncio absoluto abre espaço para hipóteses, mas responder sem entender o problema ou sem uma solução clara só amplia a crise. Ainda assim, apesar de vermos erros em ações que poderiam ser evitados com análises mais alinhadas ao posicionamento da marca, o maior problema costuma surgir depois que a crise já começou. Poucos profissionais têm experiência real em gerenciamento de crise no ambiente digital. Soma-se a isso o modelo de “guarda compartilhada” das redes sociais, em que marketing, conteúdo, community management, SAC e comercial dividem responsabilidades. Quando todo mundo decide, ninguém decide. A ausência de um dono claro do canal torna as respostas lentas, fragmentadas e ineficientes, e, assim, a crise cresce. Nesse contexto, a transparência se consolida como pilar essencial. Ser transparente sobre posicionamento, valores, processos, produtos e decisões cria confiança e protege a marca. O risco aparece quando informações complexas, que exigem repertório ou conhecimento técnico, são divulgadas sem mediação ou clareza, abrindo espaço para interpretações equivocadas e ruídos desnecessários. Ainda assim, é fundamental reforçar: marcas não precisam, e não devem, se posicionar sobre tudo. O posicionamento só faz sentido quando está 100% alinhado aos valores da marca. Se for 99%, já não vale. É nesse desalinhamento que os consumidores cobram coerência. No fim, o que diferencia uma crise que destrói uma marca de uma que pode fortalecê-la é, essencialmente, a forma como ela responde. Comunicação transparente, ágil e confiável; resolução real do problema; mudanças concretas em processos ou produtos; e proximidade com públicos estratégicos constroem confiança. O consumidor precisa sentir que a marca está com ele e não contra ele, ou simplesmente indiferente. *Lyvia Bydlowski é sócia-fundadora e CPO (Chief Planning Officer) da Inside Out PR, agência de Relações Públicas criada em 2017 e reconhecida pelo olhar crítico e estratégico que prioriza narrativa, cocriação e consistência de marca. Com sede em São Paulo, Lyvia lidera times multidisciplinares, que inclui Marketing de Influência, Conteúdo e Planejamento, responsáveis por desenvolver projetos integrados para clientes como Hyundai Brasil, Jaguar

Nova interpretação sobre a emissão de debêntures para as empresas

Por Geovanna Fagundes Durante décadas, consolidou-se no regime societário brasileiro a compreensão de que a emissão de debêntures seria prerrogativa típica, senão exclusiva, das sociedades por ações. No entanto, recentemente, a Nota Técnica SEI nº 135/2026/MEMP do Departamento Nacional de Registro Empresarial e Integração (DREI), publicada em 06 de fevereiro, promoveu relevante alteração ao reconhecer a possibilidade de sociedades empresárias limitadas emitirem debêntures, desde que observados os parâmetros legais aplicáveis. O entendimento produz impacto significativo no ambiente empresarial brasileiro. As sociedades limitadas representam a maioria das empresas nacionais, inclusive organizações de médio e grande porte com governança sofisticada e relevante necessidade de capital. Ocorre que, até então, muitas dessas empresas se viam compelidas a migrar para o regime de sociedade anônima exclusivamente para viabilizar emissões de debêntures, arcando com custos de transformação, reorganização societária e adaptação regulatória. Com o reconhecimento formal da possibilidade de emissão por limitadas, ampliam-se as alternativas de financiamento sem que seja necessária alteração do tipo societário. A forma jurídica passa a cumprir função instrumental, servindo à estratégia empresarial em vez de condicioná-la. Na prática, prevaleceu por anos a postura conservadora das Juntas Comerciais, que frequentemente resistiam ao arquivamento de atos relacionados à emissão de debêntures por limitadas. Esse cenário produzia insegurança jurídica e, em muitos casos, impunha às empresas a necessidade de transformação societária para o tipo anônimo como condição para acessar instrumentos de dívida estruturada. A transformação, além de custosa, implicava alteração relevante na dinâmica interna da sociedade, com maior formalismo deliberativo, exigências informacionais ampliadas e sujeição mais intensa à regulação do mercado de capitais. A Nota Técnica do DREI rompe com essa lógica restritiva ao afirmar que inexiste proibição legal à emissão de debêntures por sociedades limitadas. O fundamento central é juridicamente consistente: restrições ao exercício da atividade econômica e à liberdade de organização empresarial exigem previsão legal expressa. Sendo assim, não se pode presumir vedação onde o legislador optou pelo silêncio. Ao contrário, em um sistema orientado pela livre iniciativa, a regra é a liberdade, e a exceção deve estar claramente positivada. Sob a perspectiva dogmática, a Nota Técnica reafirma a centralidade da autonomia privada no direito societário brasileiro. A sociedade limitada é modelo contratual flexível, no qual se pode estipular regras específicas de governança, quóruns qualificados, mecanismos de solução de conflitos, cláusulas de restrição à cessão de quotas e estruturas diferenciadas de direitos econômicos e políticos. Nada impede, portanto, que o contrato social preveja expressamente a possibilidade de emissão de debêntures, disciplinando competência deliberativa, limites de endividamento, garantias e procedimentos de acompanhamento. Do ponto de vista institucional, a manifestação contribui para uniformizar o entendimento no âmbito das Juntas Comerciais, reduzindo assimetrias interpretativas e fortalecendo a segurança jurídica. A previsibilidade registral é elemento essencial para o ambiente de negócios, especialmente em operações estruturadas que envolvem múltiplos agentes, garantias complexas e cronogramas rígidos. Ao afastar interpretações restritivas desprovidas de base legal, o órgão reforça compromisso com a racionalidade normativa e com o desenvolvimento econômico. Se adequadamente implementada, a orientação poderá ampliar o acesso ao capital, fomentar inovação financeira e dinamizar o mercado corporativo de títulos no Brasil. O desafio reside em assegurar que a flexibilidade venha acompanhada de técnica jurídica apurada, governança consistente e mecanismos eficazes de transparência e proteção aos investidores. Nesse equilíbrio entre liberdade e responsabilidade consolida-se um ambiente empresarial mais competitivo, previsível e alinhado às exigências da economia contemporânea.

Confundir prompt com solução é o erro silencioso no uso da IA no negócio

Por Fernando Baldin, Country Manager LATAM da AutomationEdge A inteligência artificial generativa entrou nas empresas como uma promessa quase mágica, de que bastaria escrever o comando certo para destravar a produtividade, eficiência e inovação. Desde então, boa parte das discussões tem girado em torno de uma nova mania corporativa, o tal do prompt perfeito, com mais contexto, mais exemplos e mais refinamento linguístico. Uma busca incessante pela frase ideal, como se ela fosse a chave para resolver qualquer desafio de negócio. O problema é que nesse processo, algo fundamental ficou para trás, que é a capacidade de formular corretamente o problema. Não se trata de uma falha tecnológica, é uma falha humana, organizacional e cultural. Ao aplicar IA a processos de negócio, muitas empresas pulam etapas críticas, elas querem automatizar antes de compreender, querem respostas antes de fazer as perguntas certas e querem escala antes de clareza. O resultado é previsível: soluções que impressionam em testes pontuais, mas não sustentam impacto real no dia a dia. Quando um problema é mal definido, qualquer prompt por mais sofisticado que seja, vira um placebo corporativo Isso pode dar a sensação de avanço, gerar apresentações bonitas e produzir respostas plausíveis, mas não escala, não transforma processos e não cria valor duradouro. Apenas mascara sintomas sem tocar na causa. Existe uma diferença profunda entre engenharia de prompt e engenharia de problema, onde a primeira lida com a forma e a segunda, com a essência. Enquanto a engenharia de prompt se preocupa com como pedir algo à IA, a engenharia de problema exige parar e responder perguntas muito mais difíceis, como “qual é o problema real?”, “onde ele começa?”, “quais são suas causas estruturais?”, “quem é impactado?”, e “o que acontece se nada for feito?”. Essas perguntas raramente cabem em um prompt, porque exigem reflexão, escuta, análise de processos e disposição para encarar verdades desconfortáveis. Muitas vezes, o problema não está na falta de automação, mas em fluxos mal desenhados, metas conflitantes, dados inconsistentes ou decisões tomadas com base em exceções. A IA, nesse contexto, vira um espelho incômodo, pois quando bem aplicada, ela expõe fragilidades que sempre estiveram ali, e quando mal aplicada, apenas as encobre com uma camada de sofisticação artificial. Não é coincidência que muitos projetos de IA generativa morram na fase de prova de conceito, já que eles funcionam bem em ambientes controlados, com exemplos cuidadosamente selecionados, mas colapsam quando confrontados com a complexidade da operação real. Isso não acontece porque o modelo falhou, mas porque o problema nunca foi verdadeiramente entendido. Há também um fator psicológico em jogo, onde buscar o prompt perfeito é confortável, dá a sensação de controle, de domínio técnico e de progresso rápido. Já encarar o problema real exige desacelerar, questionar premissas, envolver áreas diferentes e muitas vezes, admitir que decisões passadas foram equivocadas. É um caminho menos glamouroso e muito mais transformador. Empresas que estão colhendo resultados consistentes com IA generativa seguem um padrão silencioso, onde investem menos tempo em “como pedir” e mais tempo em “o que precisa ser resolvido”. Antes de automatizar, redesenham processos; antes de escalar, testam hipóteses; e antes de confiar na resposta da máquina, validam a pergunta. Nesse cenário, a IA deixa de ser protagonista e passa a ser coadjuvante de luxo, potencializando boas decisões, mas não substituindo o pensamento crítico. Ela amplifica soluções bem estruturadas, mas não corrige problemas mal definidos. Talvez o maior aprendizado desse momento seja reconhecer que a maturidade no uso de IA não está na sofisticação dos prompts, mas na qualidade das perguntas. E perguntas de qualidade nascem de curiosidade genuína, conhecimento do negócio e coragem para ir além do óbvio. Enquanto continuarmos tratando IA como um atalho, ela seguirá entregando atalhos, já quando começarmos a tratá-la como uma ferramenta estratégica, inserida em problemas reais e bem compreendidos, aí sim veremos transformação de verdade. No fim das contas, não é sobre falar melhor com a máquina, é sobre pensar melhor como humanos. Fernando Baldin é Country Manager LATAM na AutomationEdge, com mais de 25 anos de experiência nas áreas de Gerência Comercial, Recursos Humanos, Inovação e Operações. Ao longo de sua trajetória, liderou iniciativas estratégicas de transformação organizacional em empresas de grande porte. Conta com diversas certificações de alto nível, como ITIL V3 Expert, ITIL Manager e HDI KCS, além de atuar como membro do conselho consultivo estratégico do Help Desk Institute.

Influência que constrói marca, não apenas alcance

Por Nara Dutra A creator economy deixou de ser uma aposta experimental para se tornar um pilar estruturante das estratégias de marketing de marcas que desejam construir relevância cultural, conexão real com o consumidor e, claro, performance. Durante muito tempo, o marketing de influência foi tratado como uma ação tática, quase acessória, restrita à entrega de posts pontuais e à busca por alcance rápido. Nos últimos anos, no entanto, tenho observado que a influência deixou de ser apenas visibilidade e passou a ocupar um papel estratégico dentro do planejamento de marketing, com orçamento dedicado, metas claras e métricas de desempenho tão rigorosas quanto as de qualquer outro canal. Hoje, quando falamos em creator economy, falamos de construção de marca, engajamento consistente e impacto real no negócio. Essa virada passa, principalmente, pela escolha de relações de longo prazo. Em vez de ações isoladas, o foco está em parcerias contínuas com influenciadores que tenham afinidade genuína com o DNA da marca e consigam traduzir essa experiência de forma autêntica para suas audiências. Influência, nesse contexto, é sobre compartilhar valores, repertório e visão de mundo. Squad dinâmico, curadoria constante Outro ponto fundamental dessa estratégia é entender que não existe um modelo único de influenciador ideal. O que funciona, na prática, é a combinação de diferentes perfis: creators de grande e médio alcance convivendo com micro influenciadores, que também apresentam ótimas taxas de engajamento por possuir uma relação mais próxima com suas comunidades. Cada um tem seu papel dentro do squad. A curadoria precisa ser constante. Squads não são estruturas engessadas, eles evoluem conforme o momento da marca, o comportamento do consumidor e os objetivos da marca. Há influenciadores que iniciamos com ações pontuais e, a partir dessa experiência, passam a integrar uma relação mais duradoura. Outros seguem cumprindo um papel específico, dialogando com diferentes nichos. Esse olhar diverso amplia a capacidade de conexão com diferentes públicos e evita a armadilha de apostar todas as fichas apenas em números absolutos de seguidores, e sim na criação de conteúdos relevantes. Estrutura, liberdade criativa e performance Para que esse modelo funcione, é essencial equilibrar estrutura e liberdade criativa. Contratos a longo prazo com as influenciadoras, comunicação constante e sintonia com o calendário comercial da marca são fundamentais. Ao mesmo tempo, o excesso de direcionamento criativo costuma comprometer aquilo que torna a influência poderosa: a autenticidade. O papel da marca, nesse processo, é alinhar objetivos, compartilhar contextos inclusive com a rede de vendas ou de franqueados, quando existe — e permitir que cada creator se comunique da forma mais coerente com sua própria linguagem. Influenciadores não são veículos tradicionais; são pessoas com repertório, voz e identidade próprios. A mensuração, por sua vez, precisa ir além do vanity metrics. Alcance e engajamento seguem relevantes, mas devem ser analisados em conjunto com dados de tráfego, conversão e impacto nas campanhas. Links tagueados, relatórios de performance e acompanhamento contínuo ajudam a entender o custo-benefício de cada parceria e a tomar decisões mais estratégicas ao longo do tempo. Tenho a certeza de que hoje, mais do que seguir uma tendência, investir na creator economy é um amadurecimento da estratégia de marketing, é reconhecer que as pessoas confiam em pessoas. E que, em um mercado cada vez mais competitivo, marcas que constroem relações verdadeiras, consistentes e mensuráveis com influenciadores conseguem não apenas vender mais, mas se manter relevantes no longo prazo. * Nara Dutra é head de marketing da Morana

A Lei nº 15.325/2026 e o novo marco dos influenciadores digitais no Brasil

Por Bruno da Costa Fuentes Fuentes Sancionada em janeiro de 2026, a Lei nº 15.325 representa um avanço importante na forma como o Brasil passa a tratar o trabalho de quem cria conteúdo digital. Conhecida popularmente como a “lei dos influenciadores”, a norma tem alcance mais amplo: ela reconhece juridicamente a atividade de multimídia, que envolve criação, produção, gestão e monetização de conteúdos nas plataformas digitais. A lei não cria uma nova profissão nem impõe barreiras de entrada. Seu objetivo é dar contornos jurídicos a uma realidade já consolidada e economicamente relevante. Ao fazer isso, contribui para organizar um mercado que cresceu rapidamente e, em muitos casos, de maneira informal, exigindo agora maior profissionalização de quem atua de forma recorrente e comercial nas redes. Um dos pontos centrais do texto legal é a opção por definir o profissional de multimídia a partir das atividades exercidas, e não por diplomas ou registros formais. A lei descreve um conjunto amplo de funções ligadas à produção e à circulação de conteúdos digitais, de maneira flexível e compatível com a constante transformação do setor. Também deixa claro que essas atribuições não excluem nem substituem outras profissões, garantindo a convivência entre diferentes áreas que atuam no ambiente digital. O caminho legislativo até a sanção reforçou esse equilíbrio. Durante a tramitação, foram retiradas exigências que poderiam restringir a liberdade profissional, preservando o reconhecimento da atividade sem criar obstáculos artificiais em um mercado marcado por trajetórias diversas. No caso dos influenciadores digitais, a relação com a nova lei é prática. Sempre que a atuação envolve criação de conteúdo, gestão de plataformas e exploração econômica da audiência, há aderência ao conceito de profissional multimídia. A lei não cria o influenciador, mas oferece um enquadramento jurídico mais claro para atividades que já produzem impacto econômico e social. Os efeitos mais visíveis estão na formalização. Conteúdos patrocinados e parcerias comerciais tendem a ser tratados como atividades econômicas regulares, com reflexos em contratos, tributação e organização financeira. A norma funciona, assim, como uma linha divisória entre a criação eventual e a atuação profissional no mercado digital. No conjunto, a Lei nº 15.325/2026 sinaliza uma mudança de paradigma. Ao reconhecer juridicamente o trabalho digital e impor maior clareza às relações econômicas, o novo marco fortalece o setor e aumenta a responsabilidade de quem monetiza audiência, consolidando um mercado mais maduro e previsível. Bruno da Costa Fuentes é advogado especialista em direito digital e empresarial

Método Regen propõe abordagem estruturada para recuperação e retomada de empresas em crise

O aumento dos pedidos de falência e de recuperação judicial no Brasil voltou a colocar a gestão de crise no centro do debate empresarial. Dados da Serasa Experian indicam que os requerimentos de falência cresceram quase 19% no primeiro semestre de 2025, enquanto milhões de empresas seguem operando com dificuldades de caixa, margens apertadas e alto endividamento. Nesse cenário, métodos estruturados de reorganização empresarial têm ganhado espaço como alternativa à condução improvisada das crises. Criado para atender empresas que enfrentam dificuldades financeiras, jurídicas e comerciais, o Método Regen propõe um caminho progressivo de recuperação, que vai do diagnóstico à consolidação de um novo ciclo empresarial. A proposta parte do mapeamento completo da situação do negócio, passa pela estabilização do fluxo de caixa e pela reconstrução da credibilidade e avança até estratégias de crescimento e posicionamento no mercado. Na primeira etapa, de revisão estratégica, o foco está na identificação dos problemas reais da empresa e na construção de um plano personalizado de recuperação. A fase seguinte, de estabilização financeira, prioriza a organização do fluxo de caixa, a redução de custos sem perda de qualidade e a negociação estratégica com credores, buscando aliviar pressões imediatas e aumentar a previsibilidade dos resultados. “A maior parte das empresas entra em crise sem clareza sobre a própria estrutura financeira e operacional. Sem diagnóstico, qualquer decisão vira tentativa e erro”, afirma Marcos Pelozato, advogado, contador e especialista em reestruturação empresarial, com 14 anos de atuação na área. Segundo ele, a falta de organização básica ainda é um dos principais fatores que aceleram o colapso dos negócios no país. Após o reequilíbrio financeiro, o método prevê uma etapa de geração de confiança, voltada à reconstrução da imagem da empresa, ao aprimoramento de processos internos e à recuperação da credibilidade junto a clientes, fornecedores e parceiros. Em um ambiente de crédito mais restritivo e maior exigência por transparência, esse reposicionamento passou a ser decisivo para a sobrevivência das companhias. “O mercado ficou menos tolerante a improvisos. Empresas que não demonstram controle e previsibilidade perdem acesso a crédito e oportunidades”, diz Pelozato. Para ele, recuperar a confiança é tão importante quanto renegociar dívidas. As etapas finais envolvem expansão e posicionamento, com revisão da identidade da marca e definição de estratégias de crescimento compatíveis com a nova realidade financeira, e a consolidação de um novo ciclo empresarial, com processos preventivos para evitar recaídas. A lógica é substituir a gestão reativa por uma estrutura capaz de enfrentar oscilações econômicas sem retornar à crise. Especialistas apontam que a adoção de métodos estruturados tende a ganhar relevância em 2026, diante da combinação de juros ainda elevados, consumo mais seletivo e maior pressão por eficiência. “A crise deixou de ser um evento excepcional e passou a fazer parte do risco permanente do negócio. O empresário que não se prepara paga um preço alto”, afirma Pelozato. A discussão sobre reestruturação empresarial, antes restrita a grandes companhias, hoje alcança também pequenas e médias empresas, responsáveis por mais de 90% dos negócios ativos no país. Em um contexto de instabilidade prolongada, iniciativas que organizam a tomada de decisão e priorizam a sustentabilidade passaram a ser vistas não como último recurso, mas como estratégia de sobrevivência. Sobre Marcos Pelozato Marcos Pelozato é advogado, contador e empresário com 14 anos de atuação no setor de reestruturação empresarial e recuperação judicial. Reconhecido como referência no segmento, presta assessoria estratégica a empresas em crise financeira, com foco em reorganização societária, gestão de passivos e recuperação de negócios. À frente de um escritório especializado, Marcos também atua como conselheiro para advogados e contadores interessados em ingressar na área de reestruturação, com o objetivo de ampliar o número de profissionais capacitados a atuar diante da crescente demanda por soluções eficazes em gestão de crise. Para mais informações, acesse: youtube.com/@marcospelozato.oficial, instagram ou pelo LInkedin.

Segurança digital virou critério de sobrevivência

Por Fábio Carvalho, Gerente de Negócios do Wifire, empresa do Grupo TecnoSpeed* O avanço dos vazamentos de dados no Brasil deixou de ser um desafio técnico restrito às áreas de TI e passou a integrar o núcleo da responsabilidade empresarial. Em um ambiente de digitalização acelerada, a segurança da informação consolidou-se como um ativo estratégico, diretamente associada à reputação das marcas, à confiança do consumidor e à sustentabilidade dos negócios. Ainda assim, muitas organizações seguem tratando a proteção de suas redes, especialmente o Wi-Fi corporativo e o acesso público, como uma questão operacional secundária, desconsiderando riscos que já são amplamente conhecidos e recorrentes. Segundo levantamentos de entidades de monitoramento de incidentes cibernéticos no Brasil, o país registrou 3.253 vazamentos de dados entre janeiro e julho de 2024, mais do que o dobro do total acumulado entre 2020 e 2023, representando um crescimento de 24 vezes no volume de ocorrências em apenas um ano. Esse cenário tem impacto financeiro direto. De acordo com relatórios globais de segurança da informação publicados em 2025, o custo médio de uma violação de dados chegou a R$ 7,19 milhões por empresa, considerando perdas operacionais, multas regulatórias e danos reputacionais. Parte relevante dessa vulnerabilidade está associada à forma como as redes Wi-Fi são tratadas. Com a conectividade se tornando padrão em ambientes corporativos, varejo, saúde e serviços, consumidores esperam acesso constante e estável. Dados de pesquisas sobre conectividade indicam que 10,5% dos usuários de internet no Brasil utilizaram Wi-Fi gratuito em locais públicos em 2024, o equivalente a cerca de um em cada dez brasileiros conectados. Ao mesmo tempo, registros do setor de segurança digital mostram que o país concentrou mais de 514 mil ataques de negação de serviço apenas no segundo semestre de 2024, mais da metade de todos os ataques registrados na América Latina, muitos explorando falhas em redes Wi-Fi mal configuradas. Investir em segurança robusta é uma necessidade operacional e jurídica, não uma escolha opcional. Além de proteger a experiência do usuário, a ausência de medidas adequadas expõe empresas a riscos financeiros e legais relevantes. A Lei Geral de Proteção de Dados prevê multas de até 2% do faturamento bruto, limitadas a R$ 50 milhões por infração, enquanto o Marco Civil da Internet exige a guarda de registros de conexão por um ano para quem oferece Wi-Fi público. O descumprimento dessas obrigações pode resultar em responsabilização civil, sanções administrativas e danos irreversíveis à reputação da marca. A evolução tecnológica reforça a urgência de antecipação. Protocolos como WPA3 e o avanço do Wi-Fi 6 já são considerados padrão em ambientes corporativos, enquanto o Wi-Fi 7 projeta um salto ainda maior de velocidade e volume de dispositivos conectados até 2028, com estimativas globais que apontam mais de 2,1 bilhões de conexões ativas. Paralelamente, projeções internacionais indicam que o investimento global em segurança da informação deve atingir US$ 240 bilhões até 2026, sinalizando que empresas ao redor do mundo já compreenderam a dimensão estratégica do problema. Ignorar a segurança das redes, especialmente do Wi-Fi, não é mais uma opção viável. Vazamentos de dados, ataques de ransomware e roubo de credenciais prosperam em ambientes onde não há segmentação de redes, criptografia adequada e governança de dados. Em um mercado cada vez mais regulado e atento à privacidade, crescer exige responsabilidade. Proteger dados não é apenas cumprir a lei, mas demonstrar respeito ao cliente, maturidade operacional e visão de longo prazo. As empresas que não entenderem isso agora correm o risco de aprender da forma mais cara possível. *Fábio Carvalho é Gerente de Produto e Estratégia do Grupo TecnoSpeed. Formado em Administração pela UEM, pós-graduado em Gestão de Negócios Estratégicos e é especialista em transformação digital no setor público, conectividade inteligente e inovação orientada por dados.

Como a Solução Direto ao Consumidor (SDC) impacta o varejo?

Por Marcos Gouvêa, fundador e diretor-geral da Gouvêa Ecosystem A Solução Direto ao Consumidor (SDC) é a natural evolução e convergência das demandas dos consumidores por serviços integrados a produtos que resolvam seus problemas de forma conveniente, eficiente, rápida e competitiva. Marcas e fornecedores perceberam que esse é o caminho para ampliar sua relevância estratégica na cadeia de valor e foram à luta. Para o comércio e o varejo, esse processo de transformação acelerada tira o protagonismo dos produtos, do próprio setor, e transforma em negócio o problema do consumidor. Um dos melhores exemplos dessa migração de produtos para soluções é tudo o que envolve o setor de foodservice, que já representa perto de 60% dos gastos com alimentos e bebidas nos Estados Unidos. Durante muito tempo, o jogo foi previsível: as marcas fabricavam, o varejo vendia e o consumidor escolhia. Com o tempo, multiplicaram-se os canais e os modelos de negócio, incorporando mais facilidade de acesso, comparação, escolha e compra. A competição trouxe também uma evolução decisiva na ampliação das alternativas de mercado e no nível de serviço oferecido, especialmente com a expansão do comércio eletrônico. O que cresce no Brasil e no mundo é esse movimento estrutural de Solução Direto ao Consumidor (SDC), no qual fornecedores e marcas oferecem serviços completos integrados com produtos e assumem a responsabilidade de resolver o problema do cliente, sem precisar passar pelo varejo: direto ao consumidor. Modelos e exemplos se espalham pelo mundo e por aqui, e isso é só o começo A Philips desenvolveu seu programa Health, voltado aos cuidados com a saúde, conectando monitoramento contínuo como um serviço, indo muito além dos produtos e equipamentos que fornece. A Tesla, além de vender direto, passou a alugar seus veículos para os consumidores finais desde o final do ano passado. A Nestlé, com a iniciativa Health Science, monitora e oferece nutrição como serviço para seus clientes cadastrados. Já a Bosch Home desenvolveu  um programa de manutenção preditiva integrada aos produtos que vende diretamente ou por meio de outros canais. No Brasil, a Unilever passou a oferecer uma solução completa para o cuidado com as roupas com a sua iniciativa das lavanderias Omo. Com isso, deixa de competir pelo espaço na gôndola e passa a disputar o share of wallet dos serviços. A Moura vende, entrega e instala baterias e resolve o problema do veículo, indo muito além de vender o produto por meio dos canais tradicionais. O padrão nessas estratégias é similar: o produto funciona como porta de entrada, mas o verdadeiro valor está na solução, acessível, fácil, conveniente, presente, constante e direta com as marcas. No início, o D2C O início desse processo foi o modelo de ir direto ao consumidor, adotado por marcas e fornecedores para se diferenciar e agregar valor em diversas categorias, canais e modelos de negócio. Todo o negócio do café, em âmbito global, foi transformado estruturalmente pela Nespresso em que o produto em si era apenas parte da solução completa e permitia a conexão constante entre a marca e os consumidores finais por meio de seus programas de fidelidade, ativação, promoção e compra. A Portobello, com suas lojas próprias e franqueadas, foi precursora no setor cerâmico e de material de construção no Brasil e, desde o começo, passou a oferecer projetos. As empresas de móveis modulados, com oferta integrada de produtos, projetos e instalação, também foram exemplos precursores, assim como a Whirpool, que passou a oferecer solução de água filtrada, alugando equipamentos direto para o consumidor final. As marcas de vestuário em todos os segmentos avançaram com suas lojas-experiência e as de artigos esportivos se diferenciaram pela customização. As franquias se tornaram um modelo de negócio perfeito para a expansão acelerada das marcas em direção ao consumidor final. O Brasil se tornou referência global com casos como Boticário, Cacau Show e Natura se expandindo de forma acelerada e criando conexão direta, sem os ónus diretos do canal próprio corporativo e com alguma agregação de serviços. A expansão do comércio eletrônico abriu novas perspectivas e se acelerou com sites próprios e os marketplaces. Isso ampliou a visão estratégica para integrar mais serviços e oferecer soluções para diferenciar e melhorar o desempenho. Quando resolver problema se torna vantagem competitiva Não é por acaso que marcas líderes estão indo além da venda de produtos, pois esse é um processo evolutivo natural para atender à demanda e tornar a vida mais simples e fácil em um cenário de crescente complexidade e com menor tempo para equacionar tudo o que precisa ser feito, além da disputa pelo elemento-chave, que é a atenção e a permanente conexão. Além disso, é possível usar os benefícios que a tecnologia, o digital e a inteligência artificial podem oferecer para acelerar, diferenciar e integrar a experiência e a conveniência. Alguns varejistas também começaram a jogar o jogo da solução completa como diferencial competitivo: Walmart, instalando produtos e oferecendo serviços em saúde; Nordstrom, com seus cafés e restaurantes; Whole Foods e Wegmans, jogando o jogo do foodservice; Walgreens e CVS, com cuidados médicos; Darty e Leroy Merlin, com instalações e reparos; e Amazon Prime, em outra dimensão. O movimento estratégico é claro e irreversível Independentemente do setor, segmento ou geografia, os fornecedores e marcas ao avançarem em SDC, incursionam em cinco frentes que, ao mesmo tempo, se complementam e geram vantagem competitiva: Quando laboratórios como Novo Nordisk ou Lilly avançam para criar programas promocionais por meio do cadastramento dos consumidores finais em produtos de alto valor, em especial ligados ao GLP1, com autoaplicação das “canetinhas”, estão desenvolvendo o embrião do futuro SDC, dependendo apenas da revisão da regulamentação que impede a venda direta. Quando a indústria automobilística ensaia o aluguel direto de veículos aos consumidores finais, como realizado na China ou na iniciativa recente da Tesla nos EUA, também está incubando a evolução do SDC no setor, ainda inibida pela legislação que hoje ainda impede essa prática no Brasil. Nesse quadro, já não cabe discutir se haverá um avanço ainda maior no cenário SDC, mas sim

2026 não será para amadores

Por Jean Paul Rebetez, sócio-diretor da Gouvêa Consulting. Se você é gestor do segmento de consumo ou varejo e está esperando 2026 “passar”, sinto informar: ele não vai passar. Ele vai atropelar. Teremos eleições, Copa do Mundo, juros ainda altos, um consumidor mais cauteloso do que otimista e um cenário externo que muda de humor mais rápido do que uma timeline em dia de crise. Some a isso o protecionismo aqui, o conflito ali, cadeias globais tensionadas e uma pergunta que ecoa nas salas de reunião: como crescer sem fazer besteira? Porque 2026 não é um ano de apostas cegas. É um ano de decisões cirúrgicas. O Brasil entra nesse ciclo eleitoral com o varejo pressionado. Crédito caro não perdoa erro de sortimento, de preço ou de estoque. Juros altos não combinam com improviso. Exigem gestão. Gestão de verdade. Daquelas que incomodam, cortam gordura, revisam dogmas e param de romantizar crescimento a qualquer custo. Ao mesmo tempo, a Copa do Mundo aparece como aquela tentação clássica: “vai aquecer o consumo”. Vai? Talvez. Mas não para todo mundo. Eventos globais não distribuem otimismo de forma igual. Alguns ganham tráfego. Outros ganham só expectativa — e expectativa não paga boleto. O consumidor de 2026 é menos impulsivo e mais seletivo. Ele continua comprando, mas compra melhor, menos e com menos paciência para marcas que não entregam valor real. Promoções  vazias, discurso genérico e experiência meia-boca tendem a ser ignorados com a frieza de quem aprendeu a comparar tudo em três cliques. E, enquanto isso, o mundo lá fora não ajuda. Barreiras comerciais ressurgem, cadeias produtivas ficam mais curtas, mais caras ou mais instáveis. O “global” deixa de ser sinônimo de eficiência automática e volta a exigir estratégia. Quem depende demais de fora vai precisar repensar. Quem produz perto, negocia bem e planeja melhor ganha vantagem. Mas talvez o maior desafio de 2026 não esteja na macroeconomia, nem na geopolítica, nem no calendário. Está na cabeça do gestor. É um ano que vai separar quem gere com dados de quem gere com feeling. Quem entende o consumidor de quem só olha ticket médio. Quem lidera times para atravessar a incerteza de quem apenas cobra resultado. O ano de 2026 vai premiar as marcas com clareza. Clareza de posicionamento, de proposta, de foco. Vai punir quem tenta falar com todo mundo, vender tudo, ser tudo. Em um ano turbulento, dispersão é luxo — e luxo caro. No fim das contas, o varejo e o consumo sempre foram termômetros do País. E o termômetro de 2026 já está avisando: a febre não é passageira. A boa notícia? Crises não eliminam o mercado. Elas eliminam a preguiça intelectual, a gestão rasa e o otimismo irresponsável. Para quem estiver disposto a pensar melhor, decidir melhor e executar melhor, 2026 pode não ser fácil, mas pode ser muito interessante. E, convenhamos: gestor que gosta só de ano fácil escolheu o setor errado. Jean Paul Rebetez é sócio-diretor da Gouvêa Consulting.

As cinco habilidades que vão definir líderes na era da inteligência artificial

Por Zora Viana A inteligência artificial já faz parte da rotina das empresas, impactando desde processos operacionais até decisões estratégicas. Ferramentas capazes de analisar grandes volumes de dados em segundos transformaram a forma de trabalhar. Ainda assim, a tecnologia não substitui a liderança. Ao contrário, torna mais evidente a necessidade de competências essencialmente humanas. Na era da inteligência artificial, o líder não é apenas quem entende de tecnologia, mas quem sabe integrá-la ao propósito do negócio. A primeira habilidade decisiva é a visão sistêmica. Em um ambiente hiperconectado, decisões isoladas geram consequências amplas. O gestor precisa compreender como inovação, cultura, pessoas e resultados se interligam, evitando que a adoção de novas ferramentas aconteça sem alinhamento estratégico. A segunda competência é a adaptabilidade. A transformação digital exige revisão constante de processos e modelos de trabalho. Líderes rígidos tendem a perder relevância rapidamente. Já aqueles que promovem ajustes contínuos, incentivam experimentação e aceitam o aprendizado como parte do percurso criam ambientes mais resilientes. Outra habilidade central é o pensamento crítico aliado à responsabilidade ética. A inteligência artificial oferece dados e projeções, mas a decisão final continua sendo humana. Avaliar impactos, considerar valores organizacionais e assumir responsabilidade pelas escolhas são atitudes que nenhuma tecnologia pode substituir. A quarta competência é o desenvolvimento de pessoas. À medida que tarefas repetitivas são automatizadas, cresce a importância de habilidades como criatividade, empatia e colaboração. O líder contemporâneo atua como formador de talentos, estimulando autonomia e aprendizado contínuo. Nesse cenário, universidades corporativas ganham relevância estratégica. Estruturas de educação interna, como as desenvolvidas pela Faculdade FEX Educação, fortalecem competências comportamentais e preparam profissionais para atuar com maturidade em ambientes tecnológicos. Por fim, a curiosidade intelectual se consolida como diferencial competitivo. Líderes que aprendem constantemente, testam novas soluções e mantêm diálogo aberto com diferentes áreas ampliam a capacidade de inovação das equipes. A inteligência artificial evolui rapidamente, e apenas quem acompanha esse movimento consegue extrair seu potencial de forma consistente. A era da inteligência artificial não elimina a liderança. Ela a redefine. Mais do que dominar ferramentas, o gestor precisa cultivar visão estratégica, ética, adaptabilidade, capacidade de formar pessoas e disposição para aprender continuamente. Em um mundo automatizado, o que permanece insubstituível é a habilidade humana de inspirar, decidir com consciência e construir culturas sustentáveis. Mini bio Zora Viana é psicóloga e fundadora da Faculdade FEX Educação. Atua com desenvolvimento humano, educação corporativa e saúde emocional no ambiente organizacional, com foco na formação de lideranças preparadas para os desafios da transformação digital.

Crescer no e-commerce não é sorte, é estratégia

Por Ricardo do Couto, Head de Marketing da Yever* O crescimento de um e-commerce não é determinado por sorte, criatividade isolada ou picos ocasionais de vendas. Ele é definido, quase sempre, pela existência ou não de um planejamento estratégico claro, realista e executável. Em um cenário marcado por aumento do custo de mídia, consumidores mais racionais e concorrência cada vez mais profissionalizada, improvisar deixou de ser uma opção viável. No mercado brasileiro, essa etapa segue sendo negligenciada, tratada como algo secundário ou burocrático. O resultado aparece rapidamente na operação travada, no caixa pressionado e na sensação constante de que o negócio trabalha muito, mas avança pouco. Os dados ajudam a entender a dimensão do problema. Segundo análises publicadas pela Harvard Business Review e levantamentos do Sebrae, apenas entre 10% e 20% das empresas brasileiras possuem um planejamento estratégico estruturado. Ainda mais preocupante, meta-estudos acadêmicos com mais de 11 mil empresas apontam que negócios com planos escritos crescem cerca de 30% mais rápido do que aqueles que operam sem planejamento formal. Esse descompasso ajuda a explicar por que tantas operações digitais sobrevivem no curto prazo, mas encontram dificuldades para escalar de forma consistente. No e-commerce, onde margens são pressionadas por mídia paga, logística e concorrência intensa, operar sem planejamento não é ousadia, é risco elevado. Planejar estrategicamente não significa criar metas infladas ou projeções irreais para impressionar investidores ou times internos. Pelo contrário, um planejamento efetivo começa no curto prazo, normalmente no mês, e se desdobra para o ano. É nesse nível tático que a estratégia se conecta à operação e deixa de ser apenas um documento. É esse exercício que define orçamento, fluxo de caixa, giro de estoque, calendário comercial e os canais que realmente sustentam o faturamento. De acordo com a ABComm, empresas de comércio eletrônico que estruturam o calendário anual de campanhas e compras de mídia reduzem desperdícios e conseguem alocar melhor seus investimentos nos períodos de maior retorno. Um argumento comum contra o planejamento é a ideia de que o mercado muda rápido demais para permitir previsões. Esse raciocínio ignora que planejar não é engessar a operação, mas criar parâmetros para decidir melhor. Sem referências claras, toda decisão vira tentativa e erro, o que custa caro em ambientes digitais. Organizações que revisam seu planejamento com frequência têm cerca de 30% mais chance de atingir suas metas, segundo estudos divulgados pela Harvard Business Review. Além disso, dados de execução mostram que menos de 12,5% dos projetos estratégicos são concluídos, não por falha no planejamento em si, mas pela ausência de acompanhamento, revisão e disciplina na execução. No e-commerce, planejamento também é o que transforma gastos em investimento. A definição prévia de orçamento de mídia, estratégias de aquisição, retenção e tecnologia permite enfrentar o aumento constante do custo do tráfego. Quando a empresa sabe onde quer chegar, ela consegue avaliar melhor o retorno real de cada canal e evitar decisões impulsivas. Relatórios da Ebit Nielsen indicam que a competição digital elevou significativamente os custos de aquisição nos últimos anos, tornando indispensável o uso racional de dados, ferramentas como CDPs e checkouts otimizados para melhorar conversão e ROAS. Sem planejamento, a operação reage. Com planejamento, ela escolhe. Planejamento estratégico não garante sucesso, mas sua ausência praticamente assegura o fracasso no médio prazo. Ele não elimina riscos, mas reduz desperdícios, antecipa problemas e cria clareza sobre prioridades. Em um ambiente digital mais caro, competitivo e exigente, crescer deixou de ser uma questão de vontade e passou a ser uma questão de método. O e-commerce que entende isso deixa de correr atrás do próprio rabo e começa, de fato, a construir crescimento sustentável. *Ricardo do Couto é Head de Marketing e Growth da Yever, especialista em marketing de performance, e-commerce, CRM e marketplaces, com ampla experiência em operações B2C e B2B.

Criar é fácil, mas só o que ativa o cérebro permanece

Por Evandro Lopes, neuroestrategista, especialista em neurocomunicação e CEO da SLcomm* Criar tornou-se um processo cada vez mais acessível, impulsionado pela abundância de ferramentas, referências e profissionais qualificados disponíveis no mercado. Paradoxalmente, essa facilidade ampliou a distância entre produzir algo visualmente atraente e alcançar resultados efetivos. Em muitos casos, campanhas de marketing são aprovadas porque dialogam com preferências internas e critérios estéticos consolidados, mas não necessariamente porque conseguem gerar impacto real junto ao público. O conflito entre estética e eficácia se estabelece quando a comunicação passa a atender mais à vaidade de quem decide do que à lógica de quem percebe, lembra e decide comprar. Essa lógica, no entanto, não é subjetiva nem intuitiva: ela é condicionada por limites claros do funcionamento cognitivo humano. O cérebro do consumidor não responde a intenções ou gostos pessoais de quem cria, mas a estímulos que conseguem romper o ruído, fazer sentido rapidamente e apresentar relevância concreta em meio ao excesso de mensagens. Estudos clássicos sobre atenção seletiva demonstram que a percepção consciente é muito mais restrita do que se imagina. Um dos experimentos mais conhecidos, o chamado “gorila invisível”, conduzido por Daniel Simons e Christopher Chabris e publicado em 1999, mostrou que, sob carga atencional, cerca de 50% das pessoas falham em perceber estímulos visuais altamente salientes, mesmo quando eles estão claramente presentes no campo visual. O achado evidencia que a atenção funciona como um filtro severo, não como um registro fiel da realidade. Esse processo é mediado pelo Sistema Reticular Ativador Ascendente (SRAA), estrutura neural responsável por regular vigília e atenção ao priorizar estímulos considerados relevantes, como ameaça ou novidade, por meio de suas conexões com o tálamo e o córtex cerebral. De acordo com a literatura neurocientífica, a maior parte dos inputs sensoriais é descartada automaticamente por esse sistema antes mesmo de alcançar a consciência plena. É nesse ponto que muitas comunicações falham. A estética limpa, elegante e segura costuma agradar conselhos e comitês porque não gera desconforto interno. No entanto, segundo estudos reunidos pela American Psychological Association sobre fadiga cognitiva e atenção, estímulos previsíveis e emocionalmente neutros tendem a ser tratados pelo cérebro como ruído. O previsível não constrói memória, não gera aprendizado e não influencia decisão. A comunicação fica correta, mas anestesiada. E aquilo que não gera tensão, contraste ou relevância pessoal dificilmente atravessa o filtro atencional. A consistência de marca e a repetição, quando tratadas como fins em si mesmas, tendem a produzir o efeito oposto ao desejado. Em ambientes saturados de estímulos, o cérebro aprende rapidamente a economizar energia cognitiva e passa a ignorar aquilo que não apresenta variação emocional, tensão ou significado imediato. A repetição sem saliência transforma mensagens em ruído previsível, diluindo qualquer possibilidade de impacto real. Não se trata de rejeição consciente, mas de filtragem automática. O cérebro simplesmente deixa de registrar o estímulo. Nesse cenário, insistir no mesmo formato, no mesmo tom e na mesma lógica criativa não constrói memória nem preferência. Ao contrário, contribui para a invisibilidade progressiva da marca, que segue presente em volume, mas ausente em significado. Outro erro recorrente é confundir gosto pessoal com estratégia. Aquele elemento visual que emociona quem aprova muitas vezes carrega um significado afetivo individual, não coletivo. Segundo pesquisas de Antonio Damasio sobre tomada de decisão, amplamente citadas na literatura científica, escolhas humanas são guiadas por marcadores emocionais construídos ao longo da experiência. Se o estímulo não dialoga com os engramas do público, ele simplesmente não ativa resposta. A comunicação nasce do ego e morre antes de virar memória. Ficar bom exige mais do que criar e aprovar. Exige compreender como o cérebro julga relevância, questionar estéticas que agradam por hábito e recusar soluções visualmente impecáveis, mas cognitivamente rasas. Em um mercado saturado de mensagens bonitas e esquecíveis, a vantagem competitiva está em produzir estímulos que o cérebro não consiga ignorar. A aprovação do board é apenas um passo intermediário. A aprovação decisiva é a do sistema neural de quem está do outro lado. Porque quem não lembra, não decide. *Evandro Lopes é CEO da SLcomm, o primeiro e único ecossistema de Neurocomunicação do Brasil — onde marcas, eventos e estratégias nascem com base em neurociência, não em achismos. Com MBA em Marketing pela ESPM e Fundação Dom Cabral, especialização pela São Paulo Business School, pós-graduação em Neuromarketing pelo IBN Brasil e mais de 20 mil horas de estudo em neurocomunicação cognitivo-comportamental, atua na interseção entre emoção, liderança, branding e performance. É palestrante provocacional, mentor de executivos, conselheiro consultivo e sócio fundador de empresas como a REVA – Automação as a Service.

A dependência silenciosa de pessoas-chave que coloca a operação de TI em risco

*Por Ian Ramone No cenário corporativo atual, onde a tecnologia sustenta praticamente todas as operações, existe uma vulnerabilidade que raramente aparece nos relatórios de governança ou nos painéis de monitoramento: a dependência excessiva de profissionais específicos.  Sistemas complexos, integrações críticas entre plataformas, configurações customizadas de infraestrutura; muitas vezes, o conhecimento operacional desses elementos está concentrado em poucas pessoas. Enquanto os indicadores de disponibilidade mostram números satisfatórios, a operação se apoia em um alicerce frágil: a memória e a presença constante de indivíduos específicos. A formação do cenário de dependência Como se chega a essa situação? A formação desse cenário é gradual e, frequentemente, imperceptível para a liderança. Inicia-se com um profissional que resolve uma crise complexa. A solução é implementada, o sistema retorna ao normal, mas o registro completo do procedimento fica para depois, um depois que raramente se concretiza. Com o tempo, esse colaborador se torna o detentor exclusivo do conhecimento sobre determinado sistema ou processo. Em projetos de integração, por exemplo, é comum encontrar arquiteturas cujas particularidades só são plenamente compreendidas por quem as implementou originalmente. Quando esse profissional se ausenta, seja por períodos de descanso, questões de saúde ou transição de carreira, a operação enfrenta interrupções que parecem inexplicáveis. Incidentes que antes eram resolvidos rapidamente passam a demandar horas ou dias de análise. Os dados que confirmam o problema Os dados confirmam a dimensão do problema. Uma pesquisa conduzida com profissionais de desenvolvimento, disponível na pesquisa anual da Stack Overflow, indica que 68% dos desenvolvedores admitem ter conhecimento crítico não documentado em suas empresas. O estudo revela um cenário onde o conhecimento técnico valioso frequentemente reside apenas na experiência individual, não nos repositórios organizacionais. Esses números evidenciam uma prática comum que coloca a continuidade das operações em risco. As consequências para o negócio Empresas que operam nesse modelo enfrentam riscos à continuidade das operações, onde a saída de um profissional-chave pode paralisar processos essenciais por períodos prolongados. A dificuldade de inovação também se torna evidente, pois sistemas que dependem de conhecimento concentrado transformam-se em estruturas que a organização hesita em modificar. Surgem ainda custos indiretos significativos relacionados à necessidade de reter esses profissionais a qualquer custo, além de limitações à escalabilidade da operação, que fica restrita à capacidade desses poucos especialistas. O efeito é uma falsa estabilidade: tudo funciona até o momento em que a pessoa indispensável não está mais disponível. Estratégias para mitigação do risco Empresas que reconhecem esse risco e atuam de forma proativa implementam algumas práticas fundamentais. O primeiro passo envolve o mapeamento de dependências críticas, identificando claramente onde estão os pontos de concentração de conhecimento. Em seguida, programas estruturados de mentoria e acompanhamento permitem que o conhecimento flua de forma sistemática, não esporádica. A documentação deve transformar-se em parte integrante do ciclo de vida dos sistemas, onde toda implementação, modificação ou correção inclui a atualização da base de conhecimento correspondente. Paralelamente, cultiva-se uma cultura organizacional que incentiva e reconhece o compartilhamento de conhecimento, demonstrando aos profissionais que seu valor aumenta ao multiplicar seu saber, não ao restringi-lo. O papel da liderança A solução desse problema começa no nível estratégico. Líderes de tecnologia da informação precisam reconhecer que a resiliência do conhecimento é tão importante quanto a resiliência da infraestrutura técnica. Isso requer a alocação consciente de recursos, tempo, orçamento e pessoal, dedicados especificamente à gestão do conhecimento. A implementação de indicadores que monitorem a distribuição do conhecimento técnico e a promoção de uma cultura que valorize tanto o compartilhamento coletivo quanto a expertise individual são passos decisivos nessa jornada. Direcionamento estratégico Nesse caminho de amadurecimento, contar com uma consultoria especializada é o diferencial que transforma o risco em resiliência. Um olhar externo e experiente consegue identificar “pontos cegos” que a rotina interna muitas vezes naturaliza, trazendo metodologias testadas para extrair, organizar e democratizar o saber técnico.  Mais do que apenas documentar processos, uma parceria estratégica atua como um catalisador cultural, implementando ferramentas e fluxos que garantem que o capital intelectual pertença à empresa, e não apenas a CPFs isolados. Ao investir nesse suporte, a liderança não está apenas protegendo a operação; está construindo uma base sólida para que a inovação aconteça sem o medo constante do imprevisto, garantindo que a tecnologia seja sempre um motor de crescimento, e nunca um gargalo humano. *Ian Ramone é diretor comercial da N&DC.

Do Omnichannel ao Agent Commerce: Por que os agentes de IA já são os novos clientes do varejo

Por Marcelo Flores* 2026 começou com uma mensagem cristalina para quem lidera tecnologia no varejo global: o e-commerce, como o conhecemos, está sendo reprogramado. Não se trata mais de otimizar jornadas de navegação ou reduzir etapas no checkout, mas de aceitar que agentes de Inteligência Artificial (IA) estão assumindo o protagonismo da compra. O chamado Agent Commerce (Comércio Agêntico) emergiu como a evolução natural de um ecossistema onde intenção, decisão e execução passam a acontecer de forma autônoma, orquestrada por IA, com o humano atuando como supervisor estratégico, do lado da venda e passageiro, do lado da compra. Esta foi uma das conclusões mais relevantes da edição 2026 da National Retail Federation (NRF), realizada em janeiro, em Nova York (EUA). Antes mesmo da feira, as visitas técnicas pela cidade, já antecipavam esse futuro. O que se vê no varejo americano é a consolidação de um conceito-chave: integralidade. O físico não morreu: ele foi ressignificado. Lojas se reposicionam como espaço de experiência e fidelização, tornando-se hubs sensoriais e de dados, combinando conhecimentos táteis, visuais e emocionais como sensores, para enriquecimento dos dados e potencialização da IA. Essa fusão cria jornadas hiperpersonalizadas que alimentam, em tempo real, os sistemas digitais e, agora, os próprios agentes de IA, que passam a recomendar, negociar e, até mesmo, comprar em nome dos consumidores. Dentro da NRF, essa lógica ganhou escala e clareza estratégica. A presença inédita do CEO do Google, Sundar Pichai, e o anúncio do Universal Commerce Protocol (UCP), em parceria com players globais, como Walmart, por exemplo, sinalizaram que o mercado entrou definitivamente na fase do comércio agêntico. Assim como o SEO foi essencial para o e-commerce tradicional, agora surge um novo imperativo: preparar dados, catálogos, reputação e integrações para serem compreendidos, priorizados e acionados por agentes inteligentes, o GEO (Generative Engine Optimization). Não é exagero dizer que, a IA Generativa com seus agentes, se tornam os novos “clientes primários” das marcas. O funcionamento desse modelo é simples na teoria e transformador na prática. O consumidor expressa sua intenção – “quero o melhor produto, pelo melhor preço, dentro dessas condições”. Os agentes buscam, comparam, validam e sugerem. Com a autorização do usuário, executam a compra de forma instantânea, muitas vezes sem que o site do varejista seja visitado. Para o consumidor, isso significa conveniência radical e personalização profunda. Para as empresas, representa um novo campo de batalha competitivo, onde velocidade de resposta, dados estruturados e confiança passam a ser diferenciais críticos. A tecnologia já está pronta. Infraestrutura em nuvem, automação, analytics avançado, LLMs especializadas e suites de diversos sabores, como as de Agentic Commerce, já permitem jornadas quase totalmente autônomas. Casos apresentados – de gigantes do varejo até empresas de serviços – mostram que agentes já operam em áreas como atendimento, cadeia de suprimentos, precificação, marketing, RH e jurídico, resolvendo problemas reais de forma incremental e escalável. O desafio, portanto, não é técnico. É sistêmico. O principal obstáculo para a consolidação plena do Agent Commerce é regulatório e de governança. Como garantir que um agente está autorizado a transacionar em nome de alguém? Como assegurar rastreabilidade, consentimento e segurança em pagamentos autônomos? Esse debate aparece com força nas discussões envolvendo meios de pagamento, bandeiras e bancos globais. A analogia com o onboarding bancário digital é inevitável: a tecnologia já existe, mas a confiança institucional precisa ser construída. Resolver esse ponto será o gatilho para a adoção massiva do comércio agêntico. Outro aspecto central discutido na NRF, foi a mudança do papel da IA: ela deixa de ser executora de tarefas para se tornar orquestradora de jornadas, está no centro da jornada. Em muitos fluxos, o humano sai do operacional e assume o papel de advisor, definindo limites, objetivos e diretrizes. Alucinação, ética e segurança continuam no radar, mas já são tratadas com arquiteturas mais maduras, combinando múltiplos modelos, validações cruzadas e checkpoints humanos. O varejo entra, assim, em uma fase de automação responsável, orientada a resultados concretos. A grande lição trazida de Nova York é que o futuro do varejo não será definido por uma tecnologia isolada, mas pela capacidade de integrar dados, experiência, propósito e ecossistemas. O Agent Commerce não elimina o físico, nem o digital – ele os conecta em um novo nível de inteligência. Para executivos de tecnologia, o recado é direto: quem estruturar agora seus dados, suas plataformas e sua governança para dialogar com agentes de IA, estará na dianteira de um mercado onde comprar deixa de ser uma ação e passa a ser uma delegação. O futuro do varejo já começou, é agêntico e a única barreira hoje é regulatória, não tecnológica. Quando esse obstáculo for superado, estaremos diante da maior transformação do comércio digital desde sua própria criação. *Marcelo Flores é Business Director (Head of Retail & Services) da GFT Technologies

Pagamentos em 2026: por que a estratégia começa no checkout

Por Juan Soto*  Durante muito tempo, os pagamentos foram tratados como a etapa final da jornada de compra – necessária, mas invisível. Em 2026, essa lógica definitivamente já não se sustenta. Os pagamentos se consolidaram como uma camada estratégica de qualquer negócio, com impacto direto em conversão, custos, eficiência operacional e crescimento. Em mercados complexos e dinâmicos como o Brasil, essa transformação é ainda mais evidente.  Alguns movimentos estruturais ajudam a explicar por que os pagamentos deixaram de ser apenas uma camada operacional e passaram a funcionar como um verdadeiro sistema de decisão para empresas que buscam escalar com eficiência. Esses movimentos refletem mudanças profundas no comportamento do consumidor, na arquitetura tecnológica do comércio e nas exigências de controle financeiro e performance. Entender esses vetores é fundamental para compreender por que, em 2026, a vantagem competitiva começa a ser construída no checkout.  O primeiro movimento é o amadurecimento do Open Banking e dos pagamentos em tempo real. Em muitos mercados, essas inovações ainda estão em fase de testes. No Brasil, porém, já fazem parte do cotidiano da população. O Pix redefiniu expectativas de velocidade, custo e disponibilidade, enquanto o Open Finance criou as bases para experiências mais integradas, seguras e orientadas por dados. Para setores que exigem liquidação imediata, previsibilidade e redução de fraudes, como games, serviços digitais e marketplaces, as transferências em tempo real e modelos como o Request to Pay passam a ocupar o centro da estratégia.  O segundo movimento é a consolidação dos métodos de pagamento locais como fator decisivo de crescimento. Apesar da globalização das plataformas, o ato de pagar continua profundamente cultural. No Brasil, ignorar Pix, boleto, parcelamento no cartão, carteiras digitais ou débito online significa aceitar perdas diretas de conversão. Ao mesmo tempo, oferecer opções em excesso pode gerar confusão e abandono no checkout. O desafio para 2026 não é acumular métodos, mas selecionar os mais relevantes para cada jornada, canal e perfil de consumidor.  O terceiro movimento está no uso estratégico dos dados de pagamento como inteligência de negócios. Autorizações, recusas, métodos escolhidos, horários de compra e padrões de comportamento revelam, em tempo quase real, onde existem atritos na jornada, perdas de margem ou oportunidades de crescimento. O Brasil reúne condições particularmente favoráveis para essa evolução: alto volume transacional, ampla diversidade de meios de pagamento e comportamentos de consumo heterogêneos.  Ainda assim, muitas empresas seguem explorando esse ativo de forma reativa e limitada, utilizando os dados de pagamento principalmente para explicar problemas que já aconteceram, como fraudes, falhas de autorização ou disputas. Em 2026, o diferencial estará em usar essas informações de forma contínua, para identificar padrões, antecipar gargalos e ajustar a experiência de compra antes que a conversão seja impactada.  Essas três tendências convergem para uma conclusão clara: os pagamentos passaram a ser uma alavanca estratégica de crescimento para qualquer empresa. Em mercados como o brasileiro, onde inovação, complexidade e escala convivem lado a lado, o sucesso está diretamente ligado à capacidade de desenhar arquiteturas de pagamento flexíveis, inteligentes e resilientes. Em 2026, sairão na frente as empresas que tratarem o checkout não como um fim do processo, mas como um ponto central da estratégia de negócios.  *Juan Soto é General Manager da Nuvei para a América Latina

Gestão de riscos nas empresas expõem fragilidades técnicas e operacionais

Por Sylvio Sobreira Vieira, CEO & Head Consulting da SVX Consultoria Nunca a complexidade digital e a sofisticação das ameaças cibernéticas foram tão altas quanto atualmente. Só no ano passado, o país registrou 315 bilhões de tentativas de ataque cibernético – 84% de todas as investidas na América Latina. Mesmo assim, muitos negócios ainda se apoiam em modelos de gestão de riscos que pararam no tempo, completamente desalinhados da evolução dessas ameaças. Essa defasagem entre um cenário de risco cada vez mais complexo e práticas antiquadas de gerenciamento não é mera teoria; de acordo com especialistas, o nível de exposição digital das empresas cresce em velocidade superior à capacidade de resposta da maioria das organizações. Isso se traduz em vulnerabilidades concretas no dia a dia das organizações. Tecnologicamente, sistemas críticos permanecem expostos por falta de atualização e vigilância; operacionalmente, episódios recentes evidenciaram que as defesas corporativas evoluem em ritmo bem mais lento do que as táticas dos atacantes. Prova disso é que, embora 79% das empresas brasileiras reconheçam estar mais expostas a ataques cibernéticos, somente 44% das altas administrações estão diretamente envolvidas no tema. Ou seja, a liderança muitas vezes não assume para si a questão, mantendo um descompasso entre a percepção do risco e a ação estratégica sobre ele. O resultado é uma gestão calcificada em práticas ultrapassadas – auditorias anuais protocolares, matrizes de risco estáticas e checklists de conformidade – incapaz de reagir a um cenário onde as ameaças evoluem dia após dia. Pontos cegos na infraestrutura Um dos pontos críticos é a falta de visibilidade real em ambientes híbridos cada vez mais complexos. Hoje, infraestrutura local convive com múltiplas nuvens públicas, aplicações SaaS e uma infinidade de integrações via APIs – um ecossistema fragmentado em que muitas organizações não conseguem enxergar todos os seus pontos de vulnerabilidade. A principal dificuldade nesses ambientes híbridos é justamente a ausência de visibilidade e controle unificado. Cada novo serviço em nuvem ou conexão externa adiciona camadas de complexidade e potenciais brechas de segurança. Segundo o relatório State of API Security 2025, 91% das empresas admitiram não ter plena visibilidade das integrações e APIs conectadas ao seu ambiente – e mais de 60% sofreram incidentes envolvendo APIs no último ano. Há “pontos cegos” na rede corporativa que passam despercebidos pela segurança até que se convertam em incidentes. Quando a TI opera às escuras, torna-se impossível gerir riscos de forma eficaz. Ambientes multi-nuvem e híbridos exigem monitoramento constante e ferramentas que consolidem alertas, mas muitas empresas ainda não evoluíram suas práticas para atingir esse nível de vigilância abrangente. Somando-se a isso, vemos decisões de TI sendo tomadas sem a devida análise de impacto no negócio. Seja ao adotar uma nova tecnologia, migrar sistemas críticos para a nuvem ou mesmo ao cortar custos em infraestrutura, empresas têm cometido o erro de não envolver as áreas de negócio e de risco no processo. O resultado são surpresas desagradáveis: dependências ocultas que são descobertas apenas quando um sistema cai, planos de contingência inexistentes e perda de receita por indisponibilidade de serviços que ninguém previu. Cortes ou mudanças “a olho” na TI, sem critério estratégico, costumam gerar efeitos colaterais graves: perda de produtividade, aumento de falhas operacionais, brechas de segurança e até interrupções completas do negócio. Em outras palavras, quando a TI opera isolada, o risco de decisões tecnológicas mal calibradas ricochetearem na operação é altíssimo. Muitas empresas ainda tratam projetos de tecnologia como algo apartado – e percebem tarde demais que aquela “simples atualização de software” podia, na verdade, parar uma linha de produção ou deixar um serviço indisponível nacionalmente Todos esses fatores apontam para uma desconexão entre o risco mapeado no papel e o risco real correndo solto no dia a dia. Muitas empresas podem exibir orgulhosamente suas matrizes de riscos coloridas e relatórios anuais de auditoria, mas na prática não estão capturando o que realmente pode derrubá-las. Há um fosso entre o risco “oficial”, documentado, e o risco vivo, emergente nos ambientes digitais. Enquanto o mapa de riscos permanece quase inalterado de um ano para o outro, o cenário tecnológico ao redor se transforma em alta velocidade – novas ameaças, novos ativos, novas interdependências. Protocolos formais e checklists não capturam a dinâmica caótica atual, em que um incidente pode se originar em qualquer ponto obscuro: uma API esquecida, um fornecedor negligenciado, uma decisão tomada sem consulta. Superar essas fragilidades exige uma mudança de postura imediata. Em primeiro lugar, é preciso reconhecer que riscos tecnológicos e operacionais são, hoje, riscos estratégicos do negócio. A cibersegurança e a continuidade digital deixaram de ser assuntos restritos à equipe de TI – tornaram-se temas centrais de planejamento estratégico, governança corporativa e até de responsabilidade do Conselho de Administração. ‘ Órgãos reguladores já sinalizam essa expectativa: no final de 2025, o Banco Central atualizou normas (Resolução CMN 5.274) exigindo que instituições financeiras tratem risco cibernético como risco operacional relevante, atrelado à estabilidade do negócio, e cobrou envolvimento direto da alta administração na supervisão desse risco. Isso significa que o risco digital entrou de vez na pauta de conselhos e comitês executivos. Perguntas como “qual nosso nível real de exposição?” ou “nossa dependência de terceiros está sob controle?” devem guiar discussões de alto nível. Em conclusão, a transformação digital trouxe oportunidades enormes, mas também revelou que velhos métodos de controle já não bastam para domar os novos perigos. As empresas que não revisarem sua abordagem de risco – incorporando visibilidade total dos ambientes híbridos, monitoramento contínuo de fornecedores, governança proativa de TI e revisão constante dos cenários de ameaça – continuarão expostas a choques inesperados e perdas potencialmente devastadoras.

Jogo e halftime show criam públicos distintos no Super Bowl e obrigam marcas a rever decisões de mídia

Por Fabrício Macias, cofundador e VP de Marketing da Macfor O Super Bowl LX, jogo anual do campeonato da National Football League (NFL), a principal liga de futebol americano dos Estados Unidos, aconteceu neste domingo (8), em Santa Clara, na Califórnia, e trouxe como atração do halftime show Bad Bunny, cantor que há poucos dias se tornou o vencedor do Grammy de Álbum do Ano com seu disco “Debí Tirar Más Fotos”. O evento, que celebra sua 60ª edição em 2026, atrai anualmente mais de 120 milhões de telespectadores apenas nos Estados Unidos, mas o halftime show conquistou audiência própria que, em alguns anos, superou até mesmo a do jogo. A escolha do artista reforça uma transformação que vem acontecendo há três décadas, com o intervalo da final deixando de ser coadjuvante e se consolidando como um dos momentos mais assistidos da televisão americana. Até 1992, o halftime show era considerado momento de ir ao banheiro. Mas, no ano seguinte, Michael Jackson inverteu essa lógica ao reunir 133,4 milhões de telespectadores, superando pela primeira vez a audiência do próprio jogo, número que permanece recorde até hoje. Kendrick Lamar alcançou 133,5 milhões de espectadores no ano passado, mas esse dado inclui visualizações posteriores. O que Michael provou foi que existe uma audiência massiva disposta a sintonizar o canal especificamente para o show, não para o esporte. E essa foi a virada de chave. Essa divisão criou um fenômeno mercadológico em que eventos que operam com duas curvas de interesse sobrepostas no mesmo espaço-tempo. Fãs de futebol americano ligam a TV às 20h30 e desligam por volta de 00h. Outro público liga a TV às 22h, assiste 13 minutos de show e some. Marcas que planejam ativações ignorando essa segmentação perdem metade do investimento. A diferença entre esses públicos não está apenas no interesse por esporte ou música, está no comportamento de consumo de conteúdo durante o evento. Quem assiste ao jogo tende a manter atenção linear na TV, com picos de engajamento digital em lances decisivos. Quem vem pelo show já está com o celular na mão antes mesmo de o artista subir ao palco, procurando conteúdo complementar, teorias sobre participações especiais e registros de bastidores. Marcas que montam estratégias de conteúdo apenas para o momento do intervalo desperdiçam três horas de atenção qualificada da audiência esportiva. Marcas que pensam apenas em ativações para o show perdem a oportunidade de construir narrativa com quem está presente desde o começo. A solução está em desenhar jornadas paralelas que se encontram no momento de pico, mas que funcionam de forma autônoma antes e depois dele. Um exemplo prático: campanhas de real-time marketing durante o jogo capturam a atenção de quem valoriza referências esportivas. Conteúdo preparado para viralizar logo após o show captura quem acabou de descobrir ou redescobrir o artista. As duas estratégias cabem no mesmo evento, mas exigem equipes, linguagens e principalmente canais diferentes. A escolha de Bad Bunny como headliner do Super Bowl LX reflete a estratégia da NFL de ampliar o alcance cultural do evento. O porto-riquenho acumula bilhões de streams globais, sendo o artista mais ouvido do ano de 2025, e carrega consigo milhões de ouvintes latinos. A Liga viu na escolha uma oportunidade de estreitar laços com esse público, movimento que se conecta diretamente com as ações da liga no Brasil. Jogos foram realizados em São Paulo em 2024 e 2025, uma partida foi confirmada no Rio de Janeiro para 2026, e o país se consolidou como peça-chave na estratégia de expansão internacional da organização. A NFL entende que expandir geograficamente exige expandir culturalmente. Essa lógica de segmentação cultural amplia o conceito de dupla audiência, e cada escolha artística ativa universos de consumo específicos. Assim, marcas que mapeiam esses ecossistemas antes do evento ganham vantagem de posicionamento e conseguem construir narrativas que dialogam com camadas distintas de público no mesmo espaço. O que isso muda na prática para decisões de mídia Eventos de dupla audiência exigem orçamento fragmentado em múltiplas frentes, não concentrado em um único momento de impacto. Inserções comerciais durante o jogo custam cerca de US$7 milhões por 30 segundos, mas atingem majoritariamente a audiência esportiva. Ativações digitais coordenadas com o halftime show representam um investimento menor e capturam um público que sequer viu os comerciais. O erro recorrente é tratar o Super Bowl como bloco único de mídia. A estrutura correta envolve: conteúdo pré-jogo para captura de atenção antecipada, estratégia específica para os quatro quartos do jogo, ativação concentrada no intervalo e desdobramento pós-show para manutenção de engajamento. Cada etapa fala com uma composição diferente de audiência, mesmo que todos estejam tecnicamente assistindo ao mesmo programa. Marcas que dominam essa segmentação conseguem estar presentes e construir relevância com ambos os públicos sem diluir a mensagem. A pergunta deixa de ser “vamos estar no Super Bowl?” e passa a ser “em qual Super Bowl vamos estar: o do jogo ou o do show?” A resposta mais inteligente é: nos dois, mas de formas diferentes.

Marcas autênticas com propósito e presença humana vão liderar o mercado em 2026

Por Rico Araujo, CEO da PX/BRASIL* A tecnologia e os dados deixaram de ser diferenciais competitivos exclusivos. Atualmente, qualquer empresa com uma estrutura minimamente organizada consegue acessar automação, segmentação e alcance digital. Diante desse cenário, o verdadeiro diferencial para 2026 não estará apenas nas ferramentas, mas na forma como as marcas se posicionam, comunicam sua identidade e constroem conexões reais, autênticas e consistentes com as pessoas. Ao longo de 2025, tornou-se ainda mais evidente que os consumidores estão cada vez menos tolerantes a narrativas vazias e discursos bem elaborados, porém desconectados da prática. Em um ambiente marcado pela aceleração da transformação digital, o mercado passou a valorizar novamente atributos como confiança, transparência e coerência entre o que é comunicado e o que, de fato, é entregue. Essa tendência tende a se intensificar no próximo ano. De acordo com o relatório “Global Consumer Trends for 2026”, divulgado pela Euromonitor International, os consumidores estão cada vez mais atentos à autenticidade, à autoexpressão e à busca por marcas com as quais realmente se identifiquem, prezando por conforto e coisas mais simples num contexto global cada vez mais volátil, com 58% relatando níveis moderados a extremos de estresse todos os dias. O estudo aponta que a individualidade e os valores pessoais estarão no centro das decisões de consumo, exigindo que as empresas revisem seus posicionamentos e ofereçam propostas de valor claras, consistentes e alinhadas a esse novo perfil de escolha. Diante disso, a simples visibilidade já não é suficiente. Ter presença de marca exige significado, coerência e propósito, e as que adotam uma comunicação mais humana, próxima e honesta, e que demonstram preocupação genuína com os impactos sociais e ambientais de suas decisões, tendem a construir relações mais duradouras com seus públicos. Trata-se de um movimento estrutural, que se consolida como uma exigência concreta do mercado, e não como uma tendência passageira. Paralelamente, a tecnologia, especialmente a inteligência artificial, continua avançando em ritmo acelerado. No entanto, seu poder como diferencial diminui quando é aplicada de forma genérica, sem conexão com a cultura organizacional ou com uma estratégia bem definida. O que realmente se destaca, e deve ganhar ainda mais relevância nos próximos anos, são as marcas que utilizam a tecnologia para potencializar seu propósito. A personalização, o uso inteligente de dados e as soluções baseadas em IA precisam estar a serviço da humanização, da empatia e da autenticidade da marca, e não apenas da conversão imediata. Para empresas e lideranças que buscam crescimento sustentável no cenário atual, o ponto de partida é um posicionamento claro e bem definido. Isso envolve compreender quem a marca é, quais valores defende e como deseja ser percebida. Esse processo vai muito além de mudanças visuais, como logotipo ou identidade gráfica, e exige um compromisso estratégico consistente, capaz de conectar a marca ao mercado e às pessoas de forma genuína. Marcas fortes não são aquelas que falam mais alto, mas as que comunicam com verdade. São marcas que respeitam seu público, sustentam valores coerentes e adotam práticas que reforçam suas promessas. Quando essa coerência existe, a marca se consolida como uma plataforma de confiança, e não apenas como um canal de vendas. Para 2026, o cenário aponta para um destaque em que as marcas que conseguirão unir tecnologia, propósito e experiência humana terão mais espaço, credibilidade e resultados. Em um cenário saturado de mensagens e ofertas, destacam-se aquelas que têm clareza sobre sua identidade, seus objetivos e o propósito que orienta suas ações. *Especialista no desenvolvimento de projetos que integram marketing e inovação estratégica para transformar marcas em negócios altamente competitivos, Rico Araujo é CEO da PX/Brasil, agência especializada em marketing estratégico, posicionamento competitivo e geração de negócios, e conselheiro de Inovação.

Clareza, volume e feedback são a chave para avaliar se a IA está pronta para automatizar

Por Fabio Seixas, CEO da Softo* A adoção de soluções de inteligência artificial deixou de ser uma discussão futurista e passou a integrar a agenda estratégica de empresas de todos os portes. Diante disso, a antiga pergunta “será que dá para automatizar isso com IA?” perdeu relevância. A questão realmente importante hoje é outra: como saber se um processo está maduro o suficiente para ser automatizado? A resposta está menos na tecnologia e mais na qualidade estrutural do próprio processo. Muitas iniciativas de automação falham justamente porque começam pelo lugar errado. Em vez de analisar o fluxo de trabalho, organizações frequentemente se concentram na ferramenta, criando expectativas irreais e sistemas frágeis. Automatizar algo que não está claro, bem definido ou estável tende a gerar acúmulo de erros, inconsistências e retrabalho e a base para qualquer automação inteligente começa por três critérios simples e objetivos: clareza, volume e feedback. O primeiro e mais determinante deles é a clareza, já que um processo só pode ser automatizado se for previsível. Quando o fluxo depende de interpretações subjetivas, exceções constantes ou dados pouco estruturados, a tecnologia encontra dificuldade para operar com precisão. Já processos bem definidos, documentados e padronizados permitem que a IA funcione com consistência e gere resultados confiáveis. Organizar o fluxo antes de automatizar é o que garante estabilidade desde o início. Volume é o segundo critério essencial, onde a IA aprende por repetição, que quanto mais recorrente for a tarefa, maior será o retorno sobre o investimento. Automatizar um processo que acontece poucas vezes por mês raramente compensa. Em contrapartida, fluxos frequentes, como atendimento ao cliente, análise de documentos, triagens, conciliações e rotinas financeiras, produzem ganhos rápidos, escaláveis e sustentáveis. A repetição é o que transforma automação em vantagem operacional. Para que uma automação alcance maturidade, o terceiro pilar, que é o feedback, funciona como um elemento crucial de transformação. Sem mecanismos que permitam identificar erros, registrar acertos e ajustar o comportamento do sistema, o agente inteligente estagna e repete falhas. Com feedback estruturado, a IA evolui continuamente, melhora sua tomada de decisão e acompanha as mudanças naturais do negócio. É esse ciclo de aprendizado que garante longevidade e confiabilidade. Segundo pesquisa da McKinsey, 78% das empresas entrevistadas usam IA em pelo menos uma função empresarial, um aumento significativo em relação aos 55% registrados em 2023, mostrando que a tecnologia deixou de ser experimental e passou a integrar processos estratégicos. Ao mesmo tempo, um estudo do Adecco Group em colaboração com a Oxford Economics, 41% dos empregadores no mundo planejam reduzir a força de trabalho nos próximos cinco anos devido à automação por IA, evidenciando que a transformação tecnológica exige preparação e reestruturação de processos e pessoas. Esses três critérios, clareza, volume e feedback, podem ser aplicados em qualquer área que opere com fluxos lógicos e padronizáveis, como departamentos de vendas, atendimento, jurídico, financeiro, RH e backoffice, responsáveis por compartilhar características que tornam seus processos especialmente adequados para automação, desde que estejam bem estruturados. A lógica é universal, em que antes de introduzir tecnologia, é preciso garantir que o processo seja saudável o suficiente para recebê-la. No fim, a pergunta “a IA está pronta?” deixa de fazer sentido. Em grande parte dos casos, quem precisa estar pronto é o processo. Não se trata de buscar uma ferramenta milagrosa, mas de construir fundamentos que permitam que a tecnologia aprenda, melhore e escale. Quando a avaliação é feita a partir dos critérios certos, a IA deixa de ser uma promessa distante e passa a ser uma aliada operacional capaz de elevar eficiência, reduzir desperdícios e acelerar resultados em múltiplas frentes do negócio. *Com mais de 30 anos de experiência em tecnologia e negócios digitais, Fabio Seixas é empreendedor, mentor e especialista em desenvolvimento de software. Fundador e CEO da Softo, uma empresa de soluções de IA e software customizado, Fabio já criou e dirigiu oito empresas da economia digital. Sua trajetória inclui expertise em software, inteligência artificial, infraestrutura em nuvem, produtos digitais e web3. 

Dólar em queda: avanço permanente ou apenas um respiro para a economia brasileira?

Por André Charone A recente trajetória de queda do dólar frente ao real reacendeu uma velha discussão entre economistas, empresários e investidores: estamos diante de uma mudança estrutural ou apenas de mais um movimento cíclico do mercado global? Embora oscilações cambiais façam parte da dinâmica natural das economias abertas, o atual recuo da moeda americana revela uma combinação relevante de fatores e, mais importante, traz implicações estratégicas para empresas brasileiras. No cenário internacional, o principal vetor tem sido a revisão das expectativas em torno da política monetária dos Estados Unidos. Com sinais de desaceleração econômica e inflação mais comportada, o mercado passou a trabalhar com a possibilidade de flexibilização dos juros. Quando isso acontece, o capital global tende a buscar destinos com maior potencial de retorno. E o Brasil, tradicional beneficiário desse tipo de rotação, volta ao radar. O diferencial de juros ainda elevado, somado ao tamanho do mercado interno e à liquidez dos ativos financeiros, cria uma equação atraente para investidores estrangeiros. O resultado é conhecido: entrada de dólares, valorização do real e alívio temporário sobre pressões inflacionárias. Mas interpretar esse movimento como uma demonstração inequívoca de confiança seria um erro estratégico. Para André Charone, contador, professor universitário e mestre em Negócios Internacionais, o comportamento do câmbio deve ser lido com maturidade analítica especialmente por líderes empresariais. “O câmbio é menos um retrato da economia e mais um termômetro das expectativas globais. Parte relevante dessa queda está associada à realocação de capital internacional. Isso melhora o ambiente financeiro no curto prazo, mas não elimina os desafios estruturais do país”, afirma. Na prática, o dólar mais baixo produz efeitos assimétricos entre os setores. Empresas dependentes de importações ganham margem, reduzem custos e ampliam sua previsibilidade operacional. Já os exportadores enfrentam compressão de receitas e, em alguns casos, perda de competitividade. Esse tipo de deslocamento exige respostas rápidas, e estratégicas. “Negócios expostos ao câmbio não deveriam tentar prever o dólar, mas se preparar para ele. Estruturas de hedge, diversificação de fornecedores e planejamento financeiro sofisticado deixam de ser diferenciais e passam a ser requisitos de sobrevivência”, explica Charone. Outro ponto crucial é evitar o erro recorrente de transformar movimentos conjunturais em premissas permanentes. O histórico recente mostra que reversões cambiais podem ser abruptas, principalmente quando motivadas por mudanças na percepção de risco global. Em um ambiente de elevada mobilidade de capitais, moedas emergentes funcionam quase como ativos financeiros, sensíveis ao humor dos mercados e menos ancoradas em transformações estruturais de longo prazo. Isso não significa que a queda do dólar seja irrelevante. Pelo contrário: ela cria uma janela de oportunidade. Empresas com visão estratégica podem aproveitar o momento para antecipar importações, renegociar contratos internacionais, revisar estruturas de custo e até acelerar projetos de modernização dependentes de tecnologia estrangeira. O erro seria confundir oportunidade com estabilidade. “O empresário que interpreta o dólar mais baixo como uma nova normalidade corre um risco desnecessário. O câmbio é, por natureza, volátil, e continuará sendo enquanto o mundo operar sob ciclos financeiros cada vez mais rápidos”, diz Charone. No fundo, o movimento recente reforça uma das principais lições da economia contemporânea: competitividade não pode depender da taxa de câmbio. Países e empresas resilientes são aqueles capazes de prosperar tanto com o dólar alto quanto com ele mais baixo. A pergunta, portanto, não é apenas por que o dólar caiu, mas quem está preparado para transformar esse movimento em vantagem estratégica antes que o ciclo vire novamente. Sobre André Charone André Charone é contador, professor universitário, Mestre em Negócios Internacionais pela Must University (Flórida-EUA), possui MBA em Gestão Financeira, Controladoria e Auditoria pela FGV (São Paulo – Brasil) e certificação internacional pela Universidade de Harvard (Massachusetts-EUA) e Disney Institute (Flórida-EUA).  É sócio do escritório Belconta – Belém Contabilidade e do Portal Neo Ensino, autor de livros e centenas de artigos na área contábil, empresarial e educacional.  Seu mais recente trabalho é o livro “Empresário Sem Fronteiras: Importação e Exportação para pequenas empresas na prática”, em que apresenta um guia realista para transformar negócios locais em marcas globais. A obra traz passo a passo estratégias de importação, exportação, precificação para mercados externos, regimes tributários corretos, além de dicas práticas de negociação e prevenção contra armadilhas no comércio internacional.  Disponível em versão física: https://loja.uiclap.com/titulo/ua111005/  e digital: https://play.google.com/store/books/details?id=nAB5EQAAQBAJ&pli=1   Instagram: @andrecharone   Imagem André: Divulgação / Consultório da Fama

O curso que o esporte precisava — e ninguém fez antes*

Por Luiz Alexandre Castanha Quando a Fatec de Esportes trouxe a ideia de criar um curso sobre sustentabilidade aplicada ao esporte, o desafio era claro: transformar um tema abrangente e em constante evolução em uma experiência pedagógica que realmente dialogasse com jovens profissionais — muitos deles em início de carreira, outros já inseridos no setor esportivo. Foi dessa necessidade que surgiu “Introdução à Sustentabilidade no Esporte”, lançado em dezembro para alunos da Fatec e da Etec de Esportes de São Paulo.  Por trás de suas mais de 45 horas de conteúdo, existe um processo que começou ainda em 2023, a partir de uma conversa entre professores da Fatec e um profissional de marketing esportivo. Esse movimento inicial ajudou a consolidar a visão de que o esporte é um campo fértil para práticas de ESG — e que faltavam, no Brasil e na América Latina, formações introdutórias capazes de traduzir esse universo de maneira estruturada, prática e acessível para estudantes.  Do conceito à prática: como se constrói uma trilha de aprendizagem inédita Para uma formação que seria inédita na América Latina, não bastava organizar conteúdos: era necessário desenhar um percurso capaz de aproximar estudantes do que acontece no esporte quando sustentabilidade deixa de ser discurso e passa a orientar decisões, investimentos e modelos de gestão.  O ponto de partida foi entender quem são os alunos: muitos vivenciam o esporte na prática; outros estão em sua primeira experiência formativa. Isso exigiu uma trilha acessível, mas sem simplificar demais um tema complexo e multidisciplinar.  Com isso, foram desenvolvidos storyboards, roteiros e modelos de interação que estimulassem a participação ativa dos estudantes. O uso de vídeos, quizzes, fóruns, objetos interativos e materiais digitais complementares — como infográficos e microlearnings — trouxe dinamismo sem perder profundidade, sempre conectando teoria, contexto global e aplicação real.  Curadoria: conectar o esporte global ao cotidiano dos estudantes Uma das etapas mais exigentes foi a curadoria de conteúdos e referências que aproximassem os alunos da realidade do setor. A diversidade de depoimentos, experiências e casos práticos incluídos no curso foi pensada para mostrar como ESG se manifesta em temas como integridade esportiva, infraestrutura, governança, diversidade e impacto social.  As videoaulas contam com participações de referências globais do esporte, como o medalhista paralímpico Yohansson Nascimento e a jovem líder do Comitê Olímpico Internacional Laher Gala, além de exemplos de entidades esportivas, empresas e organizações como WSL, YouTube, Hang Loose e Invest Favela. Mais do que enriquecer as aulas, essas vozes ajudam a traduzir o que significa aplicar sustentabilidade em clubes, arenas, projetos de base, eventos e organizações esportivas — conectando o global ao local e evidenciando a pluralidade de caminhos possíveis para quem atua ou pretende atuar no setor.  Tecnologia educacional como meio — não como protagonista Embora o curso conte com dezenas de recursos digitais, objetos interativos e atividades integradas à plataforma, a tecnologia não foi tratada como protagonista. Cada recurso só foi empregado quando contribuía para gerar compreensão, reflexão ou aplicação prática. Essa abordagem exigiu testes, ajustes e revisões constantes, garantindo que alunos da Fatec e da Etec pudessem navegar pelo material com fluidez — independentemente de familiaridade prévia com ambientes digitais de aprendizagem.  Sustentabilidade aplicada ao esporte: do ensino à vivência Para reforçar a conexão entre teoria e prática, o curso terminou com uma visita técnica ao Allianz Parque, onde os estudantes tiveram a oportunidade de observar iniciativas sustentáveis implementadas em uma das arenas mais modernas do país. Além disso, os alunos também participaram de uma vivência em um grande evento esportivo, ampliando sua percepção sobre como práticas sustentáveis se integram ao dia a dia do setor.  Essa experiência evidenciou que sustentabilidade no esporte não é um ideal distante — mas uma realidade operacional e estratégica, moldada por decisões concretas.  Formar para transformar Entre todos os aprendizados desse processo, um se destaca: temas complexos ganham outra dimensão quando apresentados de maneira prática, dialogada e conectada ao cotidiano dos alunos. A construção da trilha evidenciou que sustentabilidade no esporte vai muito além de práticas ambientais. Envolve ética, governança, inclusão, legado social — e a capacidade de formar profissionais preparados para atuar nesses diferentes eixos.  A criação de “Introdução à Sustentabilidade no Esporte” marca um passo importante na expansão de iniciativas educacionais que aproximam esporte, propósito e impacto social. E, ao mesmo tempo, mostra como projetos desenvolvidos com método, curadoria rigorosa e foco pedagógico conseguem transformar temas urgentes em conhecimento acessível, crítico e aplicável.  *Luiz Alexandre Castanha, administrador de empresas com especialização em gestão de conhecimento e storytelling aplicado à educação, coautor do livro “Olhares para os Sistemas” e é CEO da NextGen Learning. Mais informações no site.

Como Empreender na Educação: Desafios e Oportunidades

Por Leonardo Chucrute é Gestor em Educação e CEO do Zerohum O mundo vive um momento de grandes transformações. Com o setor educacional não está sendo diferente. Empreender na educação nunca foi tão necessário nem tão desafiador. A demanda por inovação, acessibilidade e resultados práticos abre portas para quem deseja impactar vidas e gerar valor real. Para empreender nesse setor é de grande importância compreender o atual cenário educacional em nosso país. A escola ainda se parece com a de 50 anos atrás, mas os alunos, os professores, assim como o aprendizado mudou. Hoje, eles são mais conectados, exigentes e esperam experiências de aprendizado mais dinâmicas, personalizadas e com uma metodologia ativa. Nesse cenário, a tecnologia é uma grande aliada, mas não substitui o papel humano na educação. Empreender é resolver dores. Pode ser através de reforço escolar, metodologias ativas, plataformas digitais, capacitação de professores ou desenvolvimento socioemocional. O foco deve estar em como melhorar o aprendizado e facilitar a jornada do estudante. É fundamental saber identificar o problema e oferecer uma solução. Há muitos desafios ligados à estrutura, resistência e investimento. Um dos principais obstáculos é a resistência à mudança. Muitos profissionais ainda têm receio de adotar novas metodologias ou tecnologias. Além disso, há limitações financeiras, tanto para escolas quanto para famílias. O empreendedor precisa ser criativo, flexível e demonstrar resultados claros. É importante também se mostrar parceiro e realmente preocupado com aquela família. É necessário ver oportunidades com a tecnologia e utilizá-la como aliada. A Inteligência Artificial tem papel fundamental nesse setor. Ferramentas como o ChatGPT podem ajudar no planejamento de aulas, na personalização do conteúdo e no atendimento às necessidades individuais de cada aluno. Além disso, soluções como Power BI permitem uma gestão mais inteligente e baseada em dados. Isso tudo vai otimizar processos e ajudar na economia de tempo. Não se esqueça de que a educação está ligada ao relacionamento e ao propósito. Mais do que vender, empreender na educação é sobre transformar vidas. Isso exige empatia, escuta ativa e um propósito claro. Um bom líder educacional inspira, desenvolve talentos e constrói confiança com sua equipe, alunos e pais. Uma boa liderança é o diferencial. Negócios educacionais bem-sucedidos têm à frente líderes que sabem ouvir, delegar, motivar e tomar decisões com base em dados e valores. Inspirar pelo exemplo é o caminho mais seguro para formar equipes engajadas e comprometidas com o impacto gerado. E isso influencia diretamente na experiência de pais e alunos. Minha dica final é seja produtivo e estratégico. Saiba diferenciar o urgente do importante, elimine distrações e mantenha seu foco em atividades estratégicas. Tenha metas claras e alinhe expectativas com parceiros, alunos, pais e equipe. Empreender na educação é plantar sementes que geram frutos duradouros. Exige visão, coragem e, acima de tudo, a certeza de que transformar a vida de uma pessoa é o maior retorno possível. (*) Leonardo Chucrute CEO do Zerohum, mentor de empresários, palestrante e autor de livros didáticos.

Videomonitoramento com IA redefine a segurança em hospitais e centros de saúde

Por Luis Ceciliato, Gerente Nacional de Vendas para o Brasil da Axis Communications Os centros de atendimento à saúde se tornaram espaços especialmente sensíveis, onde a segurança é tão importante quanto o atendimento médico. Hospitais e clínicas recebem milhares de pessoas diariamente, o que aumenta os riscos e obriga a reforçar os controles. Nesse contexto, o videomonitoramento com inteligência artificial se consolida como uma aliada fundamental para proteger pacientes, funcionários e visitantes. Longe de ser uma solução genérica, a segurança hospitalar exige respostas específicas. Desde o controle de acessos até a gestão de emergências, cada situação apresenta desafios distintos. Por isso, as tecnologias desenvolvidas atualmente permitem adaptar os sistemas de segurança inteligente em saúde às necessidades reais de cada instituição. Uma das aplicações mais visíveis é o reconhecimento facial, que facilita a identificação de pessoas autorizadas e a detecção de indivíduos de interesse dentro das instalações. A isso se soma a detecção de armas visíveis por meio de IA, uma ferramenta que reforça os controles tradicionais e permite agir com maior rapidez diante de possíveis ameaças, tanto dentro quanto fora do hospital. A inteligência artificial também “ouve”. Os sistemas de monitoramento acústico são capazes de detectar gritos, comportamentos agressivos ou sons de alerta e, quando combinados com a análise de vídeo, melhoram a capacidade de resposta a incidentes. Além disso, essas soluções apoiam a assistência clínica ao identificar sinais de socorro ou situações que requerem intervenção imediata da equipe médica. Por fim, a IA desempenha um papel decisivo na prevenção de quedas e no controle de vagabundagem. Os sistemas podem alertar quando um paciente sai da cama, permanece fora dela por muito tempo ou sofre uma queda, reduzindo riscos e tempos de resposta. Assim, o videomonitoramento inteligente em hospitais não apenas reforça a segurança, mas também contribui para um atendimento mais eficiente, humano e seguro.

Entre o core e a nuvem: Como bancos e seguradoras estão redesenhando seu futuro digital

Por Alessandro Buonopane* A modernização de sistemas legados complexos tornou-se um dos maiores desafios estratégicos para bancos e seguradoras na América Latina. Em um setor onde estabilidade, segurança e conformidade regulatória são inegociáveis, o core tecnológico – muitas vezes baseado em mainframes com décadas de operação – sustenta operações críticas que movimentam bilhões de transações diariamente. Ao mesmo tempo, a pressão por eficiência, escalabilidade e inovação digital cresce de forma exponencial, impulsionada por novos entrantes, clientes mais exigentes e margens cada vez mais estreitas. Estudos de mercado indicam que sistemas baseados em mainframe ainda processam a maior parte das transações bancárias globais, especialmente em operações de missão crítica, como liquidação financeira, crédito e seguros. Além disso, dados do setor mostram que o custo de manutenção de sistemas mainframe pode consumir até 75% do orçamento de TI de grandes instituições financeiras, deixando recursos limitados para inovação. Isso ajuda a explicar por que a migração do mainframe para ambientes de cloud, sejam públicos, privados ou híbridos, deixou de ser uma discussão puramente tecnológica e passou a ocupar o centro das decisões de negócio. Não se trata apenas de migrar sistemas, mas de garantir continuidade operacional, resiliência e governança enquanto se prepara a base para o futuro. Nesse contexto, a modernização de sistemas core exige uma abordagem pragmática e incremental. Bancos e seguradoras não podem se dar ao luxo de “desligar e religar” seus sistemas. O desafio está em modernizar sem interromper, desacoplar funcionalidades críticas, reescrever aplicações de forma inteligente e, sobretudo, acelerar esse processo sem comprometer a segurança ou a experiência do cliente. É aqui que a combinação entre cloud, arquitetura orientada a serviços e automação avançada ganha protagonismo. O caminho desejado já é desenhado, paralelamente, por fintechs e neobancos construídos nativamente em cloud, que demonstram capacidade de lançar novos produtos em semanas, enquanto instituições tradicionais levam meses ou anos. Esta disparidade na velocidade de inovação não é apenas uma questão de eficiência operacional, mas de sobrevivência competitiva. Entretanto, a migração destes sistemas não pode ser tratada como um projeto tecnológico convencional: cada linha de código COBOL em produção representa décadas de regras de negócio, conformidade regulatória e conhecimento institucional cristalizado em lógicas que frequentemente não estão completamente documentadas. A Inteligência Artificial (IA) Generativa e os agentes inteligentes emergem como aceleradores decisivos dessa jornada. Essas tecnologias já demonstram capacidade de analisar grandes volumes de código legado, identificar dependências, sugerir refatorações e até gerar novos componentes compatíveis com arquiteturas modernas. Mais do que eficiência técnica, a IA permite ganhos expressivos de produtividade e velocidade, reduzindo riscos humanos e encurtando ciclos que antes levavam anos. Para o mercado financeiro, isso representa modernização com previsibilidade – um ativo tão valioso quanto a inovação em si. Do ponto de vista do modelo comercial, essa evolução tecnológica viabiliza uma mudança estrutural na forma como projetos de modernização são contratados e entregues. Em vez da tradicional precificação baseada em alocação de pessoas, ganha força um modelo orientado à entrega, produtividade e aceleração, sustentado por ferramentas, plataformas de IA e agentes especializados. Esse movimento não apenas aumenta a transparência e a eficiência dos projetos, como também cria condições mais sólidas para garantia de margem e compartilhamento real de ganhos com os clientes. Para CEOs que atuam globalmente e mantêm parcerias estratégicas com as principais Big Techs, o desafio adicional é orquestrar esse ecossistema de forma coerente. A escolha da tecnologia certa é importante, mas a capacidade de integrá-la a uma visão de negócio clara é o verdadeiro diferencial. Modernizar legados, nesse cenário, é menos sobre ferramentas isoladas e mais sobre governança, arquitetura e decisões estratégicas bem alinhadas ao contexto regulatório e operacional de cada país. Equilibrar inovação, segurança, eficiência operacional e continuidade de negócio é, desta forma, o grande exercício de liderança no setor financeiro e de seguros. Os clientes querem – e precisam – reduzir custos, aumentar eficiência e ganhar agilidade, sem renunciar à confiabilidade que sustenta sua reputação. Companhias de tecnologia que assumem esse compromisso, apoiadas por IA, automação e modelos comerciais mais inteligentes, deixam de ser fornecedoras e passam a atuar como parceiras estratégicas na construção do futuro digital do mercado financeiro. A modernização de legados não é apenas um projeto de tecnologia, mas uma decisão de longo prazo sobre competitividade, sustentabilidade e relevância. Para bancos e seguradoras da América Latina, o futuro já começou – e ele exige coragem para transformar, disciplina para proteger o core e visão estratégica para extrair valor real da inovação. *Alessandro Buonopane é CEO Latam e Brasil da GFT Technologies

A importância da interpretação de dados no Google Ads

Por Marcelo Freitas No ecossistema do marketing digital, existe uma ilusão perigosa, a de que o sucesso no Google Ads é um subproduto direto do orçamento investido ou da configuração técnica da ferramenta. Com o avanço agressivo da Inteligência Artificial e das estratégias de lances automáticos (Smart Bidding), muitos anunciantes acreditaram que bastava ‘ligar a máquina’ para colher resultados, mas temos observado o contrário em nossa empresa. À medida que a tecnologia se torna commodity, o verdadeiro diferencial competitivo migrou da execução para a interpretação. O Google Ads é uma das ferramentas mais poderosas do mundo, mas ela é apenas um amplificador. Se você amplificar uma estratégia baseada em dados mal interpretados, apenas acelerará o prejuízo. O futuro do tráfego pago não pertence a quem tem as maiores planilhas, mas a quem tem a melhor capacidade de ler o que está escrito entre as linhas dos gráficos. Notamos que no momento atual há uma confrontação muito clara que deve ser observada para não prejudicar os resultados, a armadilha da vaidade versus a realidade do negócio. O Google Ads entrega uma avalanche de métricas, entre elas a taxa de cliques (CTR), custo por clique (CPC), impressões e índice de qualidade. E por causa da multiplicidade de índices é fácil se perder em planilhas que mostram que tudo está ‘indo bem’, enquanto o caixa da empresa revela o contrário. A interpretação de dados é o que separa a métrica de vaidade do indicador-chave de desempenho (KPI) de crescimento. Um CPC (Custo por Clique) baixo pode parecer uma vitória, mas se esses cliques vêm de um público sem intenção de compra, você não está comprando tráfego — está desperdiçando recursos. Interpretar é entender o atrito na jornada do cliente, ou seja, por que o usuário clica, mas não converte? Afinal, o problema é o anúncio ou a experiência na página de destino? Diante desse novo cenário é importante entender também o papel da Inteligência Artificial (IA), se é piloto ou copiloto. A IA do Google é excelente em identificar padrões em larga escala, mas ela é ‘cega’ para o contexto do seu negócio. Ela não sabe se o seu estoque está acabando, se a sua margem de lucro mudou ou se um concorrente local iniciou uma queima de estoque. Interpretar dados no Google Ads hoje significa contextualizar o algoritmo, isto é, cruzar os dados da plataforma com o gerenciamento de relacionamento com o cliente (CRM) e o estoque real. É então essencial ler o comportamento humano, entendendo as nuances das palavras-chave de intenção (exemplo: a diferença sutil entre ‘Empresa de Controle de acesso’ e ‘Serviço de controle de acesso’). Um aspecto essencial também é a visão de atribuição, isto é, compreender que o Google Ads raramente trabalha sozinho. É preciso ler os dados para entender como ele influencia e é influenciado por outros canais. O mercado não precisa mais de operadores que apenas apertam botões, pois o Google já faz isso sozinho. O mercado precisa de estrategistas que saibam questionar os dados. Acreditamos, em nossa empresa, que os dados são apenas um ruído até que alguém lhes dê um significado concreto. Interpretar é o ato de transformar números em decisões de negócio. Se o custo de aquisição (CAC) subiu, um operador desavisado entra em pânico. No entanto, um estrategista analisa o lifetime value (LTV) e percebe que aquele cliente mais caro pode trazer três vezes mais lucro a longo prazo. Lembrando, que o lifetime value é a métrica de negócios fundamental que prevê a receita total que uma empresa pode esperar de um único cliente ao longo de todo o relacionamento. *Marcelo Freitas é bacharel em Ciência da Computação, consultor de tráfego pago e fundador da Spot-A Marketing. É expert em tráfego pago estratégico para empresas que buscam captar leads e vender através da Internet. http://spot-a.com.br/

Governança de TI e controle de custos: por que a visibilidade virou vantagem competitiva

*Paulo Amorim A rápida evolução dos ambientes de Tecnologia da Informação trouxe ganhos importantes de agilidade e inovação para as empresas. Cloud computing, soluções SaaS e arquiteturas híbridas tornaram-se parte da rotina corporativa, permitindo escalar operações e lançar novos serviços com mais rapidez. No entanto, esse avanço também trouxe um desafio crescente: a perda de visibilidade sobre custos, contratos, licenças e ativos de TI e Telcom. Durante muitos anos, a gestão de TI esteve centrada em ambientes on-premises, com investimentos previsíveis e ciclos de contratação bem definidos. Hoje, o modelo é radicalmente diferente. Recursos são contratados sob demanda, aplicações são pagas por subscrição e diferentes áreas do negócio passam a consumir tecnologia de forma descentralizada. De acordo com a Gartner, mais de 70% das empresas afirmam ter dificuldade em acompanhar e controlar os custos em ambientes cloud e híbridos, o que evidencia a complexidade deste novo cenário. É neste contexto que a governança de TI e Telcom deixa de ser apenas um tema operacional e passa a assumir um papel claramente estratégico. Ter visibilidade sobre o que está contratado, como os recursos são utilizados e quais custos estão associados a cada serviço tornou-se essencial para garantir previsibilidade financeira e apoiar decisões mais assertivas. Estudos da IDC indicam que organizações com práticas maduras de governança conseguem reduzir entre 15% e 25% dos seus custos operacionais em TI, sobretudo através da eliminação de desperdícios e da otimização do consumo. O controle de contratos e licenças é um dos pontos mais críticos deste processo. Segundo o relatório State of the Cloud da Flexera, cerca de 30% dos gastos com cloud são desperdiçados devido a recursos subutilizados, licenças desnecessárias ou má gestão de contratos. Em ambientes SaaS, o cenário é semelhante: aplicações continuam a ser pagas mesmo sem uso efetivo, gerando custos invisíveis que se acumulam ao longo do tempo. Uma governança eficaz permite mapear estes ativos, renegociar contratos e ajustar o consumo à real necessidade do negócio. Para além do impacto financeiro direto, a visibilidade também fortalece a tomada de decisão. Com dados consolidados sobre custos, desempenho e utilização dos recursos de TI e Telecom, líderes passam a atuar de forma preventiva e estratégica. A própria Gartner aponta que empresas orientadas por dados têm três vezes mais probabilidade de melhorar significativamente a eficiência das suas decisões de investimento em tecnologia, reduzindo riscos e aumentando o retorno sobre o capital aplicado. Outro fator relevante é a ligação entre governança, segurança e conformidade. A proliferação de serviços cloud e SaaS sem controle centralizado — fenômeno conhecido como shadow IT — aumenta a exposição a riscos operacionais e falhas de compliance. Estimativas do setor indicam que até 40% das aplicações utilizadas nas empresas não passam pelo crivo formal da área de TI. Uma governança bem estruturada garante não apenas eficiência financeira, mas também maior controle sobre dados, acessos e responsabilidades, especialmente em ambientes híbridos e distribuídos. A visibilidade é o alicerce de uma TI eficiente e estratégica. Governança não significa burocracia, mas sim clareza, previsibilidade e capacidade de decisão. Num cenário cada vez mais complexo, as empresas que conseguem enxergar com precisão onde e como investem em tecnologia transformam o controle de custos numa verdadeira vantagem competitiva. Mais do que acompanhar a evolução tecnológica, o desafio das organizações é governá-la de forma inteligente. E, nesse caminho, a visibilidade deixa de ser apenas um benefício operacional para se tornar um diferencial estratégico capaz de sustentar crescimento, inovação e resultados consistentes. *Paulo Amorim é engenheiro Mecânico Nuclear pela Universidade de Utah (EUA), MBA pela BYU Marriott Business School of Business, CEO e fundador da K2A Technology Solutions

O que muda quando a inteligência artificial sai do entusiasmo e entra na prática

Por Giovanna Gregori Pinto, executiva de RH e fundadora da People Leap Nos últimos anos, a inteligência artificial esteve no centro de expectativas muito elevadas. A rapidez com que os modelos generativos transformaram a conversa sobre tecnologia e produtividade criou uma narrativa de “revolução imediata” em diversos setores. Recentemente, observadores e líderes, incluindo analistas do The Economist Impact, indicam que esse entusiasmo inicial vem dando lugar a uma leitura mais cuidadosa e madura da tecnologia, especialmente no que diz respeito à sua aplicação no dia a dia das organizações e ao valor efetivamente gerado para os negócios. O uso da IA generativa deixou de ser apenas uma promessa e já faz parte da rotina de muitas grandes empresas. De acordo com um estudo do Economist Impact em parceria com a Databricks, 85% das organizações globais afirmam utilizar inteligência artificial em pelo menos uma função. Ao mesmo tempo, apenas 22% consideram que sua infraestrutura de tecnologia está preparada para sustentar essas aplicações de forma consistente, o que reforça que o avanço da tecnologia nem sempre acontece no mesmo ritmo da preparação organizacional. Resultados financeiros ainda em fase de consolidação Dados mais recentes indicam que, embora a inteligência artificial tenha avançado rapidamente na fase de experimentação, a consolidação de resultados financeiros ainda acontece de forma gradual. Segundo o Global CEO Survey 2024, da PwC, mais da metade dos executivos globais afirma não ter observado, até o momento, aumento de receita ou redução de custos atribuíveis às iniciativas de IA. Apenas cerca de 12% dos líderes entrevistados relatam simultaneamente ganhos de receita e redução de custos associados ao uso da tecnologia. O fim do hype e a transição para a maturidade Essas estatísticas não indicam que a tecnologia seja irrelevante. Ao contrário, apontam que a inteligência artificial está entrando em uma fase de maior maturidade. A expectativa de transformações imediatas começa a dar lugar à compreensão de que impactos sustentáveis dependem da integração com processos de negócio, de infraestrutura adequada, de dados de qualidade e do desenvolvimento das pessoas, além de critérios claros de retorno sobre investimento. Essa transição é exatamente o que analistas do The Economist têm destacado, o hype em torno da inteligência artificial começa a perder força, abrindo espaço para conversas mais maduras sobre como a tecnologia pode gerar valor real, mensurável e sustentável no dia a dia das organizações. Da experimentação à aplicação prática O modelo de hype tecnológico, descrito por organizações como a Gartner, ajuda a explicar esse movimento. Após períodos marcados por picos de expectativa, é comum que a atenção se volte para o uso prático da tecnologia, seus limites e as realidades operacionais envolvidas. Nesse contexto, iniciativas de inteligência artificial que não avançam além da fase piloto muitas vezes são interrompidas ou reavaliadas, não por falta de confiança na tecnologia, mas por uma compreensão mais clara do que é necessário para que ela funcione de forma consistente no dia a dia das organizações. Decisões orientadas por valor e não apenas por novidade Outro sinal desse momento mais maduro está na forma como lideranças e equipes passam a se relacionar com a tecnologia. O foco deixa de ser apenas experimentar novas ferramentas e passa a envolver uma avaliação mais criteriosa sobre onde a inteligência artificial pode, de fato, agregar valor estratégico. Esse movimento inclui a definição de métricas, estruturas de governança e o reconhecimento de que a tecnologia precisa ser sustentada por processos bem definidos, dados confiáveis e infraestrutura adequada. Trata-se de uma transição da experimentação para uma fase em que as decisões sobre IA são orientadas por resultados concretos e sustentáveis. O papel das pessoas na maturidade da IA Esse momento evidencia ainda mais o papel central das pessoas nesse processo. À medida que o entusiasmo inicial em torno da tecnologia dá lugar a uma análise mais atenta, o diferencial competitivo passa a estar na capacidade humana de contextualizar, tomar decisões e liderar com propósito. Saber utilizar ferramentas de inteligência artificial não é o mesmo que saber aplicá-las de forma estratégica, interpretar seus resultados, administrar riscos e alinhar essas contribuições aos objetivos organizacionais. Competências como pensamento crítico, comunicação clara e colaboração tornam-se, assim, fundamentais para que a tecnologia se torne uma parceira efetiva e não apenas um recurso disponível. Liderança, estratégia e vantagem competitiva Em outras palavras, a inteligência artificial não perdeu relevância, ela está caminhando para um uso mais consciente e alinhado às necessidades reais das organizações, e isso é positivo. À medida que as expectativas iniciais dão lugar a critérios mais claros de avaliação e alinhamento estratégico, cria-se um ambiente mais favorável a decisões consistentes e ao desenvolvimento de capacidades humanas que sustentam o uso da tecnologia na prática.

Por que o trabalho criativo nos deixa exaustos antes mesmo de começarmos a criar?

*Por Matt Rouif Visto de fora, o trabalho criativo ainda é frequentemente associado à liberdade, ao fluxo de ideias e a rotinas flexíveis, com espaço para experimentação. No entanto, o que vejo na prática, ao trabalhar com designers, profissionais de marketing e equipes criativas, é bem diferente. A maior parte do tempo não é dedicada à criação, mas à gestão do processo que sustenta a criação. Essa gestão envolve arquivos, versões, feedback, pequenos ajustes técnicos, alterações de última hora e validações intermináveis. Nada disso é particularmente complexo, mas tudo requer atenção constante, tomada de decisões e mudanças de contexto. É esse acúmulo que causa o cansaço. Com o tempo, a soma dessas pequenas decisões cria um ruído mental permanente. A energia criativa não desaparece porque as pessoas deixam de se importar ou perdem o talento, mas porque a capacidade mental é consumida por tudo o que acontece em torno do ato criativo. Quando esse esforço se prolonga, o pensamento tende a perder profundidade. As decisões tornam-se mais reativas e imediatas, não por falta de cuidado, mas como uma forma natural de lidar com a sobrecarga. O mais delicado é que esse desgaste raramente é percebido conscientemente. As pessoas continuam a produzir, entregar e decidir, sem perceber que a fadiga já está afetando a qualidade de seu raciocínio. É nesse contexto que a inteligência artificial começa a fazer sentido além de ser uma ferramenta para a eficiência, mas também como uma possível aliada na redução da carga mental. No entanto, apesar do avanço da IA na vida profissional cotidiana, em grande parte do tempo ela ainda é consumida por tarefas repetitivas e operacionais. Muitos profissionais já utilizam a inteligência artificial intencionalmente, mas continuam presos a ajustes, padronizações e retrabalhos, o que ajuda a explicar por que a fadiga persiste. Uma pesquisa global realizada pela Universidade de Melbourne em parceria com a KPMG, envolvendo mais de 48 mil profissionais em dezenas de países, indica que cerca de 58% das pessoas já utilizam inteligência artificial no trabalho, sem que isso tenha eliminado a sobrecarga de atividades operacionais. Em média, os profissionais passam cerca de 2,6 horas por dia lidando com ajustes, formatação, padronização e retrabalho. Esse volume afeta tanto a produtividade quanto os níveis de estresse e exaustão emocional. As organizações que adotaram a automação de forma mais estruturada relataram reduções de até 25% na exaustão emocional e avanços na identificação precoce de sinais de esgotamento. No trabalho criativo, esse impacto se torna ainda mais concreto quando a IA assume ajustes repetitivos, variações visuais ou correções técnicas. Não se trata apenas de acelerar processos, mas de remover dezenas de microdecisões do dia a dia, o que libera espaço mental, clareza e energia para decisões que realmente exigem pensamento estratégico e sensibilidade humana. Ao mesmo tempo, o uso da tecnologia também revela suas limitações. Quando a tecnologia é usada sem critérios claros, sempre conectada e acelerando o ritmo do trabalho, ela pode acabar reforçando a fadiga em vez de aliviá-la. Esse paradoxo aparece em uma pesquisa da Quantum Workplace, que indica níveis mais altos de exaustão entre profissionais que usam inteligência artificial com muita frequência. Os dados ajudam a nos lembrar que a IA por si só não resolve o problema do esgotamento. Sem mudanças na forma como o trabalho é organizado, ela apenas transfere a pressão. Esse ponto muda o foco da discussão, já que o desafio não é simplesmente adotar mais tecnologia, mas sim projetar melhor o trabalho. Para que a inteligência artificial contribua verdadeiramente para o bem-estar, ela precisa ser usada com intenção, limites claros e alinhamento com a cultura da organização. Sem isso, a pressão apenas muda de lugar, em vez de diminuir. Cuidar da saúde mental no trabalho criativo envolve reconhecer sinais de fadiga, planejar o tempo de forma mais realista e distribuir as demandas considerando não apenas a produtividade, mas também o descanso e a vida pessoal. No contexto do trabalho remoto, isso inclui estabelecer horários claros e reduzir a sensação de disponibilidade permanente. Usada com responsabilidade, a inteligência artificial pode apoiar esse processo, simplificando fluxos de trabalho, redistribuindo cargas de trabalho e reduzindo o volume de decisões operacionais. O segredo é evitar que ela se torne apenas mais uma ferramenta para aceleração contínua. Na minha opinião, o verdadeiro valor dessas ferramentas está no que elas removem de nossa carga cognitiva, não no quão mais rápido elas nos levam a produzir. Talvez seja hora de repensar os modelos de produtividade baseados exclusivamente em volume e velocidade. Nas esferas criativas, onde o pensamento é o principal ativo, proteger o espaço mental daqueles que criam se torna uma decisão estratégica. Em última análise, a verdadeira inovação pode não estar em produzir mais, mas em criar melhor, com menos peso na mente e mais espaço para as decisões que realmente importam. *Matt Rouif, co-fundador e CEO da Photoroom.

Processo de decisão no marketing B2B começa muito antes do lead “levantar a mão”

Por Mário Soma, CEO e Head B2B da Pólvora Comunicação Durante muito tempo, o marketing B2B operou sob a premissa de que as decisões começavam no lead, na primeira reunião ou na proposta comercial. Essa lógica, porém, já não explica como as decisões realmente acontecem. Dados recentes do Year in Search 2025, do Google, indicam que o processo decisório se inicia muito antes. Começa quando alguém ainda tenta entender o problema que tem nas mãos, em um cenário marcado por três ausências claras: É nesse momento inicial, anterior a qualquer contato comercial, que a busca ganha protagonismo no marketing B2B. Não como um canal de performance, mas como um espaço de raciocínio, organização de ideias e redução de incerteza. Ao cruzar os dados do Google com anos de conversas com CEOs, CMOs e líderes de vendas, um padrão se repete: Na prática, o funil de vendas tradicional já não consegue explicar a dinâmica real das decisões B2B. Isso não ocorreu porque a Inteligência Artificial (IA) mudou o marketing, mas porque as pessoas mudaram a forma de decidir. A seguir, seis mudanças centrais nessa mentalidade: As pessoas não buscam apenas para encontrar algo. Buscam para entender contexto, organizar pensamentos e reduzir dúvidas. No B2B, a decisão começa antes da área comercial entrar em cena. Quem aparece nesse estágio ajuda a estruturar o problema, não apenas a vender uma solução. O Google aponta um crescimento acelerado de buscas conversacionais, formuladas em frases completas e com contexto embutido. Os conteúdos genéricos deixam de responder perguntas reais. Assim, as marcas que explicam melhor entram mais cedo na conversa, enquanto as demais só aparecem quando o processo já está avançado. A busca passou a capturar sinais de interesse ainda imaturos, antes da comparação formal ou da formação de short lists. Esperar pelo lead “pronto” significa chegar tarde. Quem atua cedo constrói preferência. Quem chega depois, negocia preço. Os dados mostram picos de interesse cada vez mais rápidos, medidos em dias, não em meses.  Os planejamentos rígidos perdem eficiência, enquanto as estruturas flexíveis capturam demanda. A estratégia continua sendo humana, mas a execução precisa ser adaptável. A IA não serve para prever tudo, mas para reagir melhor ao que emerge No B2B, a vantagem não está em “usar IA”, e sim em ter base estratégica, conteúdo e mensagem prontos para serem ativados no momento certo. Aparecer deixou de ser suficiente. É preciso aparecer no momento certo, com a resposta certa. A performance sem contexto não sustenta crescimento e a marca sem timing não constrói demanda. Onde a decisão realmente começa Diante dessas mudanças, fica claro que o processo decisório se inicia quando alguém ainda tenta entender o problema: Para quem lidera o marketing B2B, a pergunta central passa a ser outra: onde sua marca aparece quando o raciocínio começa a se formar?

O lucro invisível: por que segurança digital virou a nova margem das empresas

Por Sandro Süffert, fundador e CEO da Apura Há momentos em que a segurança digital deixa de ser só tecnologia e se transforma em um diagnóstico do país. O Brasil convive com perdas bilionárias enquanto segue investindo muito menos do que economias com riscos semelhantes. Um relatório recente da Febraban mostra que golpes e fraudes bancárias geraram R$ 10,1 bilhões em prejuízos somente em 2024, incluindo R$ 2,7 bilhões relacionados a ataques e fraudes via Pix. Esses números contam parte da história: a porta não está trancada. Só parece. No cenário global, o movimento é outro. A MarketsandMarkets aponta que o mercado mundial de cibersegurança deve praticamente dobrar em poucos anos. A Fortune Business Insights projeta crescimento ainda maior, impulsionado por nuvem, digitalização financeira e IA em escala. Segurança deixa de ser custo. Torna-se infraestrutura de continuidade e preservação de valor. Na América Latina, a pressão se intensifica. Estudos da Mordor Intelligence mostram aumento expressivo de ataques, profissionalização do crime digital e expansão da superfície de risco. Prever, detectar e responder deixou de ser opção. Tornou-se elemento central da competitividade. Existe ainda um aspecto raramente dito com clareza: para lucrar mais, não basta vender mais. É preciso perder menos. Perder menos para fraudes. Perder menos para interrupções evitáveis. Perder menos para vazamentos que custam milhões. Perder menos para operações emergenciais que drenam tempo e caixa. Empresas que reduzem perdas ampliam margem antes mesmo de crescer em receita. Segurança, hoje, é margem. Dentro desse contexto, a Apura Cyber Intelligence se consolidou como líder latino-americana em inteligência de ameaças e antifraude. Com quase 600 clientes recorrentes, opera em uma escala comparável a cerca de um terço da maior empresa do setor no mundo, a Recorded Future, adquirida recentemente pela Mastercard por 2,65 bilhões de dólares. Esse paralelo dimensiona não um feito, mas o espaço real para empresas regionais com profundidade técnica e consistência operacional. O relatório do INCC estima que violações de dados e ataques digitais já impactam o equivalente a 18% do PIB brasileiro. Somado aos prejuízos bilionários registrados pela Febraban, o cenário reforça um desequilíbrio claro entre risco e investimento. Esse hiato acelerou a busca por inteligência capaz de antecipar movimentos antes que se tornem incidentes. Inteligência não é só coleta. É leitura. É transformar sinais dispersos em decisões que protegem reputação, tempo e caixa. O setor está mudando. Pressões regulatórias sobem. Conselhos exigem previsibilidade. Auditorias cobram redução real de exposição. Orçamentos passam a considerar o impacto financeiro das perdas evitadas. O mercado passa a valorizar maturidade comprovada, metodologias consistentes e histórico sólido de entrega. A Apura cresce porque atua exatamente nesse ponto: reduzir perdas, antecipar riscos, ampliar visibilidade e fortalecer a continuidade operacional de centenas de empresas. Segurança não é apenas proteção. É estratégia, margem e capacidade de sustentar crescimento. No fim, cibersegurança é uma forma de leitura da realidade, nua e crua. Uma leitura do que ainda não aconteceu, mas já começou. E a capacidade de enxergar antes define quem reage e quem realmente protege, preserva e cresce. – Fontes:

Tecnologia e inovação fomentam o desenvolvimento de empresas no Brasil em 2026

Por Andressa Melo Atualmente, o Brasil é a maior economia da América Latina, com um Produto Interno Bruto (PIB) estimado em R$ 11,7 trilhões em 2024. No entanto, essa liderança não é observada em outros campos de desenvolvimento. O Índice Global de Inovação (IGI), por exemplo, aponta um cenário de declínio no segmento de tecnologia e inovação no país. Esse resultado é um reflexo de um ecossistema inovativo com grande potencial que ainda apresenta entraves em sua estrutura. O IGI é um indicador global que avalia anualmente o ritmo da inovação nos países e aponta os clusters de maior destaque. Ele é estruturado a partir de 4 métricas: ciência e investimentos em inovação, progresso tecnológico, adoção tecnológica e impacto socioeconômico. Os resultados do índice, ainda que o país tenha caído algumas posições, são promissores. Considerando o cenário de baixa estabilidade regulamentar e falta de integração entre academia e setor produtivo, pode-se dizer que o cenário de tecnologia e inovação do Brasil é contrastante, apresentando bons resultados em um ambiente não propício para seu desenvolvimento. Cenário de tecnologia e inovação No Índice de 2025, o Brasil figurou na 2ª posição na categoria “líderes de inovação” na América Latina e Caribe, atrás apenas do Chile, e na 52ª no ranking geral. Essa colocação representa uma queda quando comparada com a pesquisa do ano anterior, edição em que o país liderava a categoria. O cenário brasileiro apresenta como pontos fortes a produção científica e um ecossistema empresarial que cresce em tamanho e sofisticação.  Esses avanços são frutos dos esforços das companhias para se manterem competitivas frente ao mercado global. Isso ocorre em função das demandas comerciais e das adaptações às mudanças tecnológicas do ambiente corporativo. Por isso, o ano de 2026 será um período-chave para as organizações brasileiras se anteciparem e conseguirem alcançar competitividade global. O futuro do cenário empresarial e industrial no país está ancorado em quatro áreas principais de desenvolvimento, que vão desde aplicação de práticas sustentáveis até mão de obra híbrida. Perspectivas e oportunidades para o futuro O cenário brasileiro de inovação apresenta uma perspectiva otimista para os próximos anos. Setores como o químico e farmacêutico, que possuem uma ligação mais próxima com a academia, conseguem inovar de maneira mais clara. A indústria automotiva, por outro lado, tem crescido consistentemente, principalmente devido à regulamentação do Programa Mover. Para que este processo se mantenha constante, as organizações precisam acompanhar as áreas de desenvolvimento, como sustentabilidade digital e eficiência energética, que geram ganhos econômicos e ambientais; uso estratégico e consciente de inteligência artificial, evitando gastos com ferramentas desnecessárias; redução de impactos ambientais, alinhando expectativas de consumidores e parceiros e incentivando investidores; e capacitação e mão de obra híbrida, antecipando a incorporação massiva da automação inteligente no fluxo de trabalho direto dos colaboradores. Sendo assim, segmentos que têm recebido recursos e investimentos conseguem desenvolver projetos de tecnologia e inovação mais completos e estruturados, acompanhando as tendências. Por isso, políticas de incentivos fiscais têm se tornado o principal elemento para o fomento de um ecossistema inovativo dentro das companhias. No entanto, muitas leis de fomento existentes têm prazo de vigência limitado ou permanecem sem avanços há anos, como as PLs nº 4.944 e 2.838/2020 que estão sem movimentação há cinco anos. Até o momento, o cenário tributário não apresenta alinhamento com a realidade de um país que oferece recursos necessários para incentivar e sustentar a inovação. Para que o Brasil se destaque como polo de tecnologia e inovação novamente, é essencial avançar em políticas públicas que fortaleçam a formação em ciência e tecnologia, acompanhadas de mecanismos fiscais e do estreitamento das relações entre academia e setor produtivo. Exemplos como a própria Lei do Bem, que, mesmo sem as atualizações essenciais, aumentou em 2.800% os investimentos em inovação nos últimos 20 anos, evidenciam que esses recursos possuem uma importância significativa para o cenário econômico e inovativo do país. Andressa Melo é Diretora LATAM de Inovação do FI Group, consultoria especializada na gestão de incentivos fiscais e financiamento à Pesquisa & Desenvolvimento (P&D).

Quando a tecnologia se torna aliada real da educação inclusiva

Por Regiane Fagotto Falar em educação inclusiva, hoje, vai muito além de garantir matrícula. Inclusão verdadeira pressupõe assegurar acesso, permanência, participação e aprendizagem efetiva para todos os estudantes, especialmente os alunos atípicos, que apresentam diferentes formas de aprender, se comunicar e se desenvolver. Na prática escolar, o maior desafio não está na intenção, mas na execução. Como personalizar o ensino, adaptar avaliações, construir Planos Educacionais Individualizados (PEIs) eficientes, acompanhar o progresso dos estudantes e, ao mesmo tempo, apoiar o professor em sala de aula? É nesse ponto que a tecnologia pedagógica se torna estratégica — e é justamente aí que a plataforma Incluiai.com.br se consolida como uma aliada relevante das escolas. A Incluiai nasce a partir da evolução da Prova Adaptada e se estrutura como um ecossistema de educação inclusiva. A proposta vai além da simples adaptação de atividades: a plataforma reúne, em um único ambiente, PEI digital, avaliações adaptadas, relatórios pedagógicos, gerador autônomo de provas e questões, recursos de redação para alunos atípicos, dashboards de acompanhamento, projeto de vida e formação docente. Do ponto de vista técnico-pedagógico, essa integração permite que a escola trabalhe com planejamento individualizado, monitoramento contínuo e tomadas de decisão baseadas em dados concretos, e não apenas em percepções subjetivas. O professor ganha tempo, clareza e segurança para intervir de forma mais assertiva, enquanto o estudante passa a ser acompanhado em sua singularidade, com respeito aos seus ritmos, potencialidades e necessidades. Como fonoaudióloga e pedagoga, acompanho de perto o quanto a inclusão exige articulação entre linguagem, cognição, comportamento e currículo. A Incluiai favorece exatamente essa conexão, contribuindo para transformar o discurso da inclusão em prática pedagógica cotidiana. Além disso, a plataforma também apoia alunos típicos com dificuldades de aprendizagem, ampliando seu impacto para toda a comunidade escolar. Outro diferencial está no apoio à gestão inclusiva. A escola deixa de atuar de forma fragmentada e passa a contar com uma visão sistêmica do desenvolvimento dos estudantes, fortalecendo o trabalho da coordenação pedagógica, dos professores e das equipes multidisciplinares. A educação inclusiva não pode ser improvisada. Ela exige método, tecnologia, formação continuada e sensibilidade pedagógica. A Incluiai.com.br reúne esses pilares e oferece às instituições de ensino uma solução concreta para promover equidade, aprendizagem e desenvolvimento real. Mais do que uma plataforma, a Incluiai se posiciona como uma parceira estratégica das escolas que desejam avançar do discurso para a construção efetiva de uma educação para todos. *Regiane Fagotto é fonoaudióloga, pedagoga e coordenadora pedagógica da plataforma Incluiai, solução disruptiva 100% nacional vem se destacando como poderosa ferramenta para escolas e educadores no processo de adaptação pedagógica para estudantes com diferentes perfis de neurodivergência

Quando a IA entra no recrutamento e o RH precisa amadurecer as decisões

Por Giovanna Gregori Pinto, executiva de RH e fundadora da People Leap A inteligência artificial chegou ao recrutamento com a promessa de transformar processos historicamente lentos, subjetivos e sobrecarregados. Em pouco tempo, ferramentas de triagem automática, análise de currículos e sistemas de recomendação passaram a ocupar um espaço nas áreas de Recursos Humanos, especialmente em empresas que lidam com grandes volumes de candidatos. Esse avanço, no entanto, segue um padrão já conhecido em outras ondas tecnológicas: primeiro, o entusiasmo com o potencial; depois, a necessidade de lidar com as consequências práticas. Hoje, o uso da IA no recrutamento começa a entrar em uma fase mais madura, em que eficiência já não é o único critério, transparência, governança e responsabilidade passam a ocupar o centro da discussão. A adoção avançou mais rápido do que a reflexão Não há dúvida de que a inteligência artificial já faz parte da realidade do RH. Pesquisas conduzidas por organizações como a PwC e o Economist Impact indicam que a maioria das grandes empresas globais já utiliza algum nível de automação ou inteligência de dados em seus processos seletivos. Ainda assim, o uso efetivo da tecnologia muitas vezes acontece sem que haja clareza suficiente sobre como essas decisões são tomadas, quais dados alimentam os modelos e quais vieses históricos podem ser incorporados a essas análises. Nos primeiros momentos de uso, a inteligência artificial foi frequentemente percebida como um instrumento capaz de tornar as decisões mais objetivas e consistentes. Com o tempo, no entanto, tornou-se mais claro que os sistemas são influenciados pelos dados e critérios que os orientam. Quando esses dados refletem escolhas e padrões do passado, o risco não está na tecnologia em si, mas na forma como ela pode reforçar padrões já existentes se não houver supervisão, revisão e responsabilidade humana. Recrutamento, agora, também é tema regulatório Esse processo de amadurecimento não acontece apenas dentro das empresas. Ele começa a se refletir também no ambiente regulatório e jurídico. Na União Europeia, o Artificial Intelligence Act, novo marco regulatório para o uso de inteligência artificial, estabelece regras específicas para aplicações consideradas sensíveis, como recrutamento e seleção de pessoas. O regulamento exige maior transparência sobre o funcionamento dos sistemas e reforça a necessidade de supervisão humana, partindo do princípio de que, quando a tecnologia influencia decisões relevantes, candidatos e organizações precisam compreender de que forma essas decisões são orientadas. Nos Estados Unidos, essa discussão avançou de forma mais concreta com ações judiciais que questionam o uso de ferramentas automatizadas em processos seletivos. Os processos partem do entendimento de que esses sistemas funcionam, na prática, como mecanismos de avaliação que impactam diretamente nas oportunidades profissionais e, por isso, devem obedecer a princípios já consolidados de transparência, explicação e responsabilidade. Independentemente do desfecho jurídico, o movimento indica um ponto importante: decisões mediadas por inteligência artificial passam a exigir critérios mais claros, institucionalmente sustentáveis e socialmente responsáveis. O risco da “terceirização” das decisões Esse cenário revela um ponto crítico, terceirizar decisões para sistemas que operam como caixas-pretas é perigoso. Não porque a tecnologia seja inadequada, mas porque decisões de recrutamento envolvem contextos, trajetórias e nuances que não podem ser totalmente reduzidas a padrões estatísticos. Delegar à IA o papel de decidir quem avança ou não em um processo seletivo, sem compreender seus critérios, significa abrir mão da responsabilidade sobre essas escolhas. Transparência não é um detalhe técnico, é uma condição essencial para que líderes possam decidir no que confiar, quando questionar e quando ignorar uma recomendação algorítmica. Da experimentação ao uso responsável Assim como em outras áreas da inteligência artificial, o recrutamento entra agora em um momento de consolidação, o foco deixa de estar na experimentação e passa para a integração mais consistente da tecnologia aos processos de negócio. Isso envolve revisar iniciativas já em curso, fortalecer a qualidade dos dados, estabelecer estruturas de governança e definir com clareza onde a inteligência artificial apoia a decisão, sem substituir o julgamento humano. O uso maduro da inteligência artificial no RH não está em substituir decisões, mas em qualificá-las. Trata-se de utilizar a tecnologia como apoio para ampliar as perspectivas, reduzir a sobrecarga operacional e gerar informações mais estruturadas, mantendo a responsabilidade final nas mãos de pessoas capazes de interpretar, contextualizar e decidir. Pessoas continuam sendo o diferencial Nesse contexto, o papel das pessoas se torna ainda mais relevante. Saber operar ferramentas de IA não é o mesmo que saber decidir com elas. Pensamento crítico, capacidade de contextualização, ética e comunicação seguem sendo competências centrais para lideranças e profissionais de RH. A inteligência artificial pode apoiar processos, mas não assume valores, não responde pelos impactos sociais e não constrói culturas organizacionais. Essas continuam sendo atribuições humanas. Um avanço necessário, com critérios claros A inteligência artificial no recrutamento é importante, necessária e faz parte do futuro do trabalho. O desafio não está em frear sua adoção, mas em garantir que seu uso seja feito de forma consciente. Tratar os dados, informações e decisões geradas por IA com transparência é o único caminho para que as empresas possam escolher com clareza no que acreditar, quando terceirizar e quando intervir. A maturidade não está em usar mais tecnologia, mas em usá-la melhor. E, no recrutamento, isso significa manter o controle das decisões onde ele sempre deveria estar, nas mãos de pessoas responsáveis, informadas e comprometidas com escolhas justas e estratégicas. SOBRE A PEOPLE LEAP A People Leap é a primeira startup focada em descomplicar os processos de RH em startups de tecnologia em crescimento com potencial de escala. Atua como parceira estratégica de fundadores de startups e times de RH oferecendo uma abordagem prática e adaptada à realidade das startups, evitando burocracias e soluções engessadas que não funcionam para empresas em constante transformação. SOBRE GIOVANNA GREGORI PINTO Graduada em psicologia pela PUC-Campinas, com MBA em gerenciamento de projetos pela FGV, Giovanna Gregori Pinto é fundadora da People Leap e referência em estruturar áreas de RH em startups de tecnologia em crescimento. Com duas décadas de experiência em empresas de cultura acelerada, construiu uma

O novo apetite digital do consumidor brasileiro: como marcas podem criar valor em um mundo sem fronteiras

Por Matheus Magnus, Head de Negócios do PiniOn O comportamento de compra no Brasil entrou em uma etapa decisiva. O ambiente online, antes complementar à jornada, passou a ser o ponto de partida para grande parte das escolhas, inclusive em categorias tradicionalmente dominadas pelo físico, como alimentação, higiene e produtos domésticos. Um estudo recente indica que 63,5% dos brasileiros já têm o hábito de comprar pela internet, o que evidencia uma transformação estrutural na forma como pessoas e marcas se relacionam. Esse movimento revela um novo apetite do consumidor brasileiro. As expectativas deixaram de se limitar à conveniência e passaram a envolver experiências completas, práticas e seguras, além de mais alinhadas a valores individuais. A atuação das marcas nos canais conectados deixa de ser apenas funcional e passa a ocupar um papel central na construção de confiança, relevância e vínculo. As fronteiras entre online e offline estão cada vez menos perceptíveis. A jornada ganhou fluidez e deixou de seguir um caminho linear. Hoje, é comum comparar preços no celular enquanto se está no supermercado, adquirir itens cotidianos em marketplaces e esperar respostas rápidas e resolutivas no WhatsApp. Para as empresas, isso representa mais do que uma simples mudança de canal: trata-se de uma mudança de lógica, em que a experiência conectada se torna uma extensão da experiência de marca. Segundo dados da Associação Brasileira de Comércio Eletrônico (ABComm), o e-commerce faturou R$ 204,3 bilhões em 2024, com 91,3 milhões de compradores, um crescimento de 10,5% em relação a 2023. As projeções indicam que esse volume ultrapasse R$ 234 bilhões em 2025 e possa chegar a R$ 557 bilhões até 2027, reforçando não apenas a expansão do canal, mas também o amadurecimento do mercado e a responsabilidade crescente das marcas em oferecer experiências consistentes e confiáveis. As decisões de compra atuais são influenciadas por três eixos principais: dados, influência social e conveniência. Antes de decidir, o consumidor pesquisa, consulta avaliações, observa comentários de outros usuários e prioriza empresas que oferecem clareza, consistência e segurança. Compreender esse novo apetite depende da leitura atenta de dados de comportamento, que permitem identificar padrões emergentes, barreiras, expectativas e nuances entre diferentes perfis de compra. Apesar do avanço do e-commerce, ainda há espaço relevante para evolução em compras do dia a dia, como supermercado. Entre aqueles que já compram online, apenas 37,4% afirmam ter realizado esse tipo de aquisição nesse ambiente ao menos uma vez, o que evidencia uma oportunidade importante para o varejo, especialmente quando se considera o potencial de fidelização associado a compras recorrentes. Esses insights permitem ajustar canais, personalizar jornadas e antecipar demandas. As informações deixam de ser apenas métricas de performance e passam a atuar como um recurso estratégico para revelar o que realmente gera valor para o consumidor: conveniência, segurança, clareza e preço justo. Esse novo comportamento também redefine a percepção de valor. Há maior disposição para pagar por serviços que facilitem a rotina, reduzam atritos e transmitam credibilidade. A experiência, do design da plataforma ao pós-venda, tornou-se parte inseparável do produto. Marcas que constroem ecossistemas intuitivos, coesos e consistentes conseguem transformar seu propósito em prática. Isso envolve design funcional e emocional, comunicação integrada, atendimento humanizado e tecnologias que simplificam, e não complicam, a vida das pessoas. A tecnologia é o meio; a experiência é o diferencial. Ampliar a presença nos canais online já não é suficiente. É necessário aprofundar a compreensão sobre comportamentos e colocar a tecnologia a serviço de necessidades reais. Transparência, simplicidade e clareza tornam-se pilares inegociáveis dessa relação. As marcas que traduzirem esse entendimento em experiências intuitivas, que reduzam ruídos, eliminem fricções e respeitem o tempo das pessoas, serão naturalmente as mais relevantes. O futuro do mercado brasileiro não será liderado apenas por quem tem mais tecnologia, mas por quem combina consistência, empatia e a coragem de ser simples. Matheus Magnus Formado em Direito pela PUC-RS, Matheus Magnus construiu uma sólida carreira na área comercial, com mais de 8 anos de experiência focada em tecnologia e negócios B2B.  Como Head de Negócios do PiniOn, lidera estratégias para expansão no mercado, desenvolvimento de parcerias e fortalecimento de marca, impulsionando a conexão entre empresas e consumidores por meio de inteligência de dados.

GEO não substitui o SEO, mas redefine quem é relevante

*Por Felipe Coelho, CEO da Wicomm O Generative Engine Optimization (GEO) deixou de ser um conceito emergente para se tornar um fator decisivo na construção de relevância digital. Com as inteligências artificiais generativas fazendo parte da rotina de busca das pessoas, a forma como marcas são encontradas, interpretadas e recomendadas mudou de maneira estrutural. A lógica do clique perde espaço para a lógica da resposta, e isso exige uma adaptação imediata das estratégias digitais. Modelos de linguagem como ChatGPT, Gemini e Claude atuam como motores de resposta. Eles analisam contextos, selecionam fontes e sintetizam informações em poucos segundos, muitas vezes eliminando a necessidade de o usuário acessar um site. O GEO surge exatamente nesse ponto, como o conjunto de estratégias voltadas a tornar conteúdos e marcas fontes preferenciais das respostas. Não se trata de abandonar o Search Engine Optimization (SEO), mas de ampliá-lo para um ambiente em que ser compreendido pela IA é tão importante quanto ser encontrado pelo buscador. Essa mudança se torna evidente quando grandes plataformas passam a institucionalizar respostas automáticas. A adoção de resumos gerados por IA nos resultados de busca ampliou o zero click search, especialmente em pesquisas informacionais. Ao mesmo tempo, o avanço dos modelos agênticos no comércio digital mostra que as IAs não apenas informam, mas também comparam, escolhem e compram produtos em nome dos usuários. Quando a inteligência artificial passa a mediar decisões de consumo, a disputa deixa de ser apenas por posição e passa a ser por recomendação. Na prática, não existe GEO sem SEO. Se um site não é rastreável, não carrega rápido, não possui estrutura técnica adequada ou apresenta conteúdo inacessível, ele simplesmente não entra no radar das inteligências artificiais. A diferença está no foco. Enquanto estratégias tradicionais priorizavam tráfego e palavras-chave, o GEO prioriza clareza, densidade informacional e autoridade. O conteúdo precisa ser escrito para ser entendido, resumido e citado. Parágrafos devem funcionar de forma independente, trazer dados objetivos, comparações claras e informações que realmente acrescentem algo novo ao ecossistema digital. As métricas acompanham essa transformação. O mercado observa um aumento consistente de impressões combinado à queda de cliques, reflexo direto das respostas entregues na própria página de resultados ou dentro das interfaces de IA. Em contrapartida, cresce o tráfego de referência vindo desses ambientes, o que exige análises mais profundas, como a leitura de logs de servidor, para compreender de fato como bots e modelos generativos consomem o conteúdo. Medir presença em IA ainda é um desafio, já que não há ranking fixo e cada resposta é personalizada, contextual e temporal, mas ignorar esse movimento significa aceitar a perda gradual de relevância. Eventos globais do varejo e da tecnologia reforçam que presença digital, sozinha, já não é suficiente. Relevância passa por infraestrutura sólida, dados confiáveis e execução consistente. Problemas como latência, ruptura de estoque e inconsistência de informação impactam diretamente a experiência do usuário e a forma como a IA interpreta uma marca. Em um ambiente marcado pela economia da atenção, a inteligência artificial atua principalmente nos bastidores, conectando dados de comportamento, logística, disponibilidade e contexto para entregar respostas rápidas e decisões mais seguras. O impacto do GEO vai além da performance e alcança diretamente o branding. As respostas geradas por IA carregam um alto grau de confiança por parte do consumidor. Quando uma marca é citada em uma recomendação automática ou na comparação entre produtos, ela entra na jornada de decisão com vantagem competitiva. Isso exige uma mudança clara na produção de conteúdo. Em vez de apostar apenas em guias extensos explicando conceitos básicos, torna-se mais estratégico investir em conteúdos ricos, precisos e autoritativos, para que sejam citados e não apenas clicados. Diante de todas essas mudanças, as marcas precisam começar pelo básico. Avaliar o que aparece quando o próprio nome é buscado, entender quais informações estão associadas à marca e corrigir inconsistências são os primeiros passos. Também é necessário revisar a estrutura técnica do site, garantir velocidade, código limpo e conteúdo acessível. Assegurar que dados de produtos estejam completos, atualizados e compreensíveis por máquinas completa a ação para, então, construir autoridade fora do próprio domínio, com menções em portais relevantes, bases de conhecimento e presença consistente em ambientes institucionais. GEO não significa manipular algoritmos, mas facilitar compreensão, confiança e síntese. Portanto, as marcas que forem entendidas pelas inteligências artificiais serão também as marcas escolhidas pelos consumidores. *Felipe Coelho é CEO da Wicomm, agência especializada em e-commerce e performance digital. – E-mail: wicomm@nbpress.com.br.

Segurança Eletrônica 4.0 mostra que IA e dados não são opcionais no Brasil

Por Lucas Cinelli, CEO e cofundador da Octos e especialista em inovação na portaria remota, videomonitoramento inteligente e sistemas de alarmes. O mercado de segurança eletrônica no Brasil vive um momento de crescimento sustentado, mas, mais do que isso, atravessa uma transformação estrutural. O avanço da criminalidade urbana, a expansão acelerada do varejo e da logística e a maior exposição de ativos físicos e digitais tornaram a segurança um tema estratégico e não apenas um centro de custo. Ignorar essa mudança é assumir riscos que hoje vão muito além de perdas materiais. Por isso, o modelo tradicional de segurança, fortemente dependente da vigilância humana contínua e de respostas reativas, mostra-se cada vez mais insuficiente. Não por falta de esforço das equipes, mas porque a escala e a complexidade dos ambientes monitorados ultrapassaram a capacidade humana de análise em tempo real. Operações que ainda dependem exclusivamente de operadores observando dezenas de telas estão, na prática, operando no limite do erro. É nesse cenário que a chamada Segurança Eletrônica 4.0 se consolida, impulsionada pela integração entre Inteligência Artificial (IA), Internet das Coisas (IoT), computação em nuvem e análise avançada de dados. A principal ruptura não está apenas na automação, mas na mudança de lógica, em que sair de um modelo reativo para operações preditivas, orientadas por dados e capazes de antecipar riscos antes que eles se materializem. Uma das tendências mais relevantes desse movimento é a expansão do monitoramento colaborativo. Ao permitir o compartilhamento estruturado de informações entre diferentes operações, empresas e regiões, esse modelo amplia significativamente a capacidade de prevenção e resposta a incidentes. Iniciativas como o Smart Sampa, na capital paulista, e a Muralha Paulista, em âmbito estadual, mostram que a cooperação entre diferentes atores pode gerar ganhos reais de cobertura, velocidade de resposta e inteligência operacional. No entanto, é fundamental destacar que colaboração sem governança é um risco, pois o compartilhamento de dados sensíveis exige marcos regulatórios claros, controles rigorosos de acesso e total transparência sobre o uso das informações. Sem isso, projetos bem-intencionados podem abrir espaço para violações de privacidade, uso indevido de imagens e decisões automatizadas pouco auditáveis, temas que já estão no radar de órgãos reguladores e da sociedade. Além disso, a portaria remota virou uma realidade operacional. Segundo pesquisa da Octos, startup de IA em segurança eletrônica, cerca de 60% das empresas de segurança planejam investir nessa modalidade, impulsionadas pela redução de custos, maior controle de acessos e escalabilidade. Paralelamente, a adoção de IA no videomonitoramento e nas centrais de operação vem reduzindo drasticamente falsos alarmes e permitindo que operadores foquem apenas em eventos realmente críticos. Dados da Associação Brasileira das Empresas de Sistemas Eletrônicos de Segurança (Abese) reforçam esse movimento: a adoção de soluções com IA saltou de 54% para mais de 64% em apenas um ano. A Octos também observa que cerca de 84% das empresas do setor planejam migrar suas integrações para a nuvem, enquanto a demanda por IA aplicada ao videomonitoramento cresce cerca de 20% ao ano.  Apesar disso, o setor enfrenta um desafio importante: a banalização do termo “inteligência artificial”. Muitos clientes finais demandam IA sem compreender suas reais capacidades, limitações e riscos. Esse descompasso, somado à atuação de vendedores despreparados, frequentemente leva decisões baseadas apenas em preço, comprometendo a eficiência das operações e, em alguns casos, criando falsas expectativas sobre segurança total. Portanto, a consolidação da Segurança Eletrônica 4.0 exige tecnologia robusta, mas sobretudo governança, capacitação técnica e responsabilidade no uso dos dados e algoritmos. Empresas que insistirem em decisões simplistas ou em modismos tecnológicos tendem a operar mais expostas, menos eficientes e vulneráveis a riscos legais e reputacionais. Já aquelas que compreenderem a segurança como uma estratégia integrada, e não como um item comum, estarão mais bem preparadas para um mercado que deixou de ser opcional e passou a ser essencial para a sociedade. *Lucas Cinelli é mestre e doutorando em processamento de vídeo e imagem. Atua há mais de uma década em projetos de pesquisa e desenvolvimento voltados à visão computacional e segurança. Como CEO e cofundador da Octos (startup de IA em segurança eletrônica), integra IA em milhares de câmeras e já contabiliza mais de 100 crimes evitados, além de redução de cerca de 70% nos falsos alarmes em operações reais.

A desmaterialização do varejo: o futuro do setor por meio das plataformas de serviços

Por Eduardo Yamashita, sócio-diretor da Gouvêa Inteligência “O futuro do varejo não está no varejo. Nosso principal motor de crescimento nos próximos anos não virá das vendas tradicionais”. Essa afirmação foi feita por Doug McMillon, presidente e CEO do Walmart, uma das potências do varejo global, durante um call com investidores há alguns anos. O que o Walmart e outros gigantes globais estão fazendo agora é uma mudança de paradigma: a mudança das transações para as plataformas de serviços. Plataforma de serviços que está sendo construída pelo Walmart O varejo “espremido” e a crise das margens Não é novidade para ninguém que o varejo pós-pandemia está operando sob uma pressão sem precedentes. De um lado, os varejistas enfrentam preços de produtos cada vez mais altos vindos da indústria. São custos que muitas vezes não podem ser repassados integralmente ao consumidor final. Do outro lado, os custos operacionais (com logística, energia, folha de pagamento, etc.) subiram em uma velocidade muito maior do que os preços de venda. O resultado dessa equação é a redução sistemática das margens operacionais. As empresas do setor estão com cada vez mais dificuldade em rentabilizar seus negócios no core business: comprar bem e vender bem. Essa pressão nos resultados está empurrando as empresas a buscar novas fontes de receita e formas de monetizar seus ativos. É por esse motivo que o futuro não será definido por transações, mas por plataformas de serviços e ecossistemas. Walmart e a monetização de ativos O Walmart parou de se ver apenas como supermercadista e passou a se enxergar como um ecossistema. O exemplo mais recente e brilhante dessa estratégia é a iniciativa Go Local. Como vimos nas últimas edições da NRF, maior evento de consumo e varejo do mundo que acontece em Nova York, o Walmart decidiu alavancar e monetizar seus ativos físicos, suas mais de 4,5 mil lojas apenas nos EUA, sua ampla e pulverizada malha logística e seu relacionamento próximo com os clientes. Por meio do Go Local, o Walmart oferece logística white-label para pequenos, médios e grandes varejistas, usando sua infraestrutura para entregar produtos de outros varejistas, transformando um custo fixo (logística) em uma linha de receita de alta rentabilidade. A companhia entendeu que seu maior valor não é o que ele vende, mas a infraestrutura que detém. Fnac darty: serviços como motor do lucro Saindo dos EUA e olhando para a Europa, o grupo Fnac Darty, maior varejista de eletrônicos da França, mostra como transformar serviços em motor de crescimento. Em 2019, o grupo lançou o Darty Max, um modelo de assinatura que oferece reparos e consertos ilimitados para produtos – incluindo aqueles que não foram comprados na Darty. Por cerca de € 200 por ano, o cliente tem acesso ilimitado ao serviço que hoje soma cerca de 2 milhões de assinantes. Esse serviço já representa 25% do lucro bruto da companhia, com a meta ousada de chegar a 30% até 2030. Na Fnac Darty, o serviço deixou de ser apenas um “complemento” para se tornar o negócio mais lucrativo da empresa. Carrefour Brasil: o varejo como canal para o financeiro Maior varejista do País, o Carrefour Brasil opera em diversos formatos. No varejo tradicional, especialmente nos hipermercados, o desafio é buscar caminhos para rentabilizar o varejo diante da perda de tráfego para o atacarejo. Há anos o Carrefour investe no seu banco para monetizar sua base de clientes. Tanto, que se consolidou como o 6º maior emissor de cartões do País, com mais de 7 milhões de clientes ativos. Na prática, o varejo alimentar tornou-se um canal para vender serviços financeiros que hoje representam impressionantes 56% do lucro do braço de varejo do grupo. Esse mesmo modelo é usado por diversos varejistas no País como Riachuelo, Renner, C&A, Magazine Luiza, Casas Bahia, Grupo Pão de Açúcar, entre outros. 7-Eleven Taiwan se tornou a extensão da casa do consumidor Em Taiwan, a 7-Eleven redefiniu o conceito de conveniência. Além dos snacks e bebidas, as lojas são pontos centrais da vida dos seus consumidores. Nas lojas da rede, os consumidores têm acesso a uma ampla gama de serviços para facilitar o seu dia a dia como estações para pagar estacionamento na rua, centro logístico para receber e enviar encomendas, impressão de documentos e caixas eletrônicos. Dá até para chamar um táxi em um dos totens de atendimento. As lojas passaram a ser estações de acesso a serviços públicos, onde os consumidores podem ter acesso a certidões e certificados do governo, documentos e até mesmo acessar a base central de oferta de empregos. Além disso, as lojas se tornaram uma extensão da casa dos consumidores. Nelas, eles encontram um local para trabalhar, estudar e relaxar. Um fenômeno que acontece no país é que diversas crianças se dirigem a uma das lojas da 7-Eleven para fazer suas lições de casa depois da escola enquanto esperam seus pais saírem do trabalho. Em um país de 23 milhões de pessoas, a rede possui impressionantes 7 mil lojas e 80% da população está inscrita no programa de fidelidade da 7-Eleven. Visão de futuro O varejo transacional puro está com os dias contados. Em um mundo de margens cada vez mais apertadas e concorrência infinita, a sobrevivência das empresas dependerá da sua capacidade de se tornarem indispensáveis na vida do consumidor por meio de serviços. Em todas as geografias do mundo, os grandes players do segmento têm transformado seus negócios em plataformas de serviços, pois o lucro efetivo, como vimos nos casos acima, não deverá vir menos da compra e venda de produtos, mas, sim, do valor gerado pela solução entregue. Eduardo Yamashita é sócio-diretor da Gouvêa Inteligência, divisão da Gouvêa Ecosystem

Reputação é construída no cotidiano: pequenas decisões que moldam grandes resultados

Por Arthur Pradella, Diretor de Operações na MOTIM Reputação não nasce em grandes anúncios, campanhas de impacto ou movimentos espetaculares. Ela é construída dia após dia, nas decisões pequenas, repetidas e quase sempre invisíveis do cotidiano. O que sustenta reputações fortes não é glamour, é consistência. A forma como uma liderança responde a um e-mail crítico, como um time conduz uma conversa difícil com um cliente ou a rapidez com que uma empresa corrige um erro dificilmente viram notícia, mas define, silenciosamente, como aquela organização é percebida. No fim, reputação não é o que uma empresa diz sobre si, mas o que o mercado entende que ela entrega de forma recorrente. A confiança se constrói nas micro decisões do dia a dia, vírgula por vírgula, e pode ser abalada em um único movimento mal calculado. Não à toa, reputação é hoje um dos ativos mais valiosos de qualquer organização. De acordo com o Relatório Especial Edelman Trust Barometer 2024: Marcas e Política, 92% dos brasileiros consideram reputação e confiança fatores decisivos na escolha de uma marca ou produto. O mercado já compreendeu que reputação não é enfeite, é um ativo estratégico de negócio. Empresas com reputação sólida atraem talentos com mais facilidade, enfrentam menos volatilidade em momentos de crise, convertem melhor, reduzem CAC e constroem bases de clientes mais fiéis. Nada disso acontece por acaso. Esses resultados são consequência de decisões que colocam comunicação, narrativa e alinhamento reputacional no mesmo nível de prioridade de produto, financeiro ou vendas. É nesse ponto que reputação deixa de ser discurso e passa a atuar como motor real de crescimento. Por outro lado, assim como pequenas decisões constroem reputação, decisões mal avaliadas também podem destruí-la. Uma resposta agressiva em um fórum, o silêncio adotado no momento errado, o posicionamento desalinhado com a prática interna ou a escolha de crescer a qualquer custo, mesmo que isso desgaste relações com clientes e parceiros, são movimentos que quase nunca aparecem de imediato nos indicadores financeiros. Quando os impactos surgem, geralmente já é tarde. Empresas que tratam reputação como ativo não terceirizam coerência. Elas criam rituais de alinhamento narrativo, tomam decisões considerando o impacto reputacional não como freio, mas como bússola; agem com rapidez porque entendem que reputação se protege com ação, não com notas oficiais; e se comunicam com o mercado de forma intencional, não apenas quando precisam ou querem aparecer. Entender o que é reputação de marca é essencial porque ela reflete, de forma direta, o nível de confiança, credibilidade e valor percebido por clientes, parceiros e colaboradores. Marcas com boa reputação inspiram confiança, fortalecem vínculos, fidelizam clientes e atraem talentos. Cada decisão estratégica, cada experiência entregue e cada gesto de transparência e responsabilidade contribuem para consolidar essa percepção. Mais do que uma vantagem competitiva, a reputação se afirma como um pilar essencial para o crescimento sustentável das empresas, construída no detalhe, testada no cotidiano e sustentada pela coerência entre discurso e prática. *Arthur Pradella é Diretor de Operações da MOTIM. Jornalista formado pela PUC-Campinas e gestor por vocação, acumula quase duas décadas de experiência em comunicação corporativa, com atuação em relações públicas, gestão de crise, media training, planejamento estratégico e integração de equipes. Ao longo de sua trajetória, trabalhou com marcas como Amazon, Liberty Seguros e Petlove, sempre orientado pela construção de cultura, performance consistente e relacionamentos genuínos com clientes e públicos de interesse.

Likes constroem audiência. Credibilidade constrói marcas

*Por Samara Perez Valadão de Freitas, CEO da Markable Comunicação Por muito tempo, o mercado tratou assessoria de imprensa e social media como frentes concorrentes, como se fosse preciso escolher entre alcance ou posicionamento, visibilidade ou autoridade. Mas essa comparação é rasa e, muitas vezes, perigosa, pelo simples fato de que audiência pode ser comprada e credibilidade, não. Sem dúvida, as redes sociais revolucionaram a forma como as marcas se comunicam, ampliaram vozes e democratizaram narrativas. Um bom social media é capaz de gerar engajamento, criar comunidade e dar ritmo à presença digital. O desafio surge quando likes passam a ser confundidos com relevância e seguidores com legitimidade. Visibilidade não é sinônimo de reconhecimento. Uma marca pode viralizar hoje e desaparecer amanhã; pode ter milhares de seguidores e nenhuma autoridade real quando chega o momento decisivo, como uma crise, uma rodada de investimento, uma expansão, uma venda ou uma disputa por atenção qualificada. É nesse contexto que a assessoria de imprensa reafirma seu papel estratégico e insubstituível. Mais do que gerar visibilidade, trata-se de construir reconhecimento e reputação. Diferentemente de ações baseadas em atalhos, tendências passageiras ou fórmulas prontas, o trabalho da assessoria se sustenta em narrativa, consistência e validação externa. Quando uma marca é citada por um veículo relevante, não é a própria empresa que se promove, mas um terceiro, com credibilidade consolidada, que endossa sua autoridade. Esse tipo de chancela amplia a confiança, fortalece o posicionamento e gera impacto real na percepção do mercado. Enquanto as redes sociais dialogam majoritariamente com públicos já engajados, uma narrativa construida por uma empresa especializada amplia o território da marca, inserindo-a em espaços onde ela ainda não está presente. É por meio do relacionamento com a mídia que empresários e executivos passam a integrar o debate público, participam de pautas que formam opinião e ocupam arenas que constroem reputação e legado. Trata-se de um trabalho menos ruidoso, porém mais profundo, consistente e duradouro. Marcas fortes não se constroem apenas de estética ou pelo volume de alcance, mas de substância. Elas não se sustentam apenas por métricas de visibilidade, e sim pela confiança, construída ao longo do tempo com coerência, credibilidade e presença estratégica em ambientes que realmente importam. Nesse contexto, empresas orientadas ao longo prazo priorizam a relevância institucional como base para, então, potencializar engajamento e performance. Isso não significa que social media e assessoria de imprensa disputam espaço. Pelo contrário: quando bem integrados, se potencializam. Uma constrói autoridade e a outra amplia e distribui a narrativa. Um fortalece o outro. Mas a base precisa ser sólida, porque sem credibilidade, o alcance vira ruído. Nos últimos anos, a comunicação se tornou mais veloz, mais exposta e, paradoxalmente, mais frágil. A tecnologia encurtou distâncias, mas também reduziu o tempo de reação. Hoje, uma informação mal contextualizada pode se espalhar em segundos, ganhar versões, gerar julgamentos e afetar imagens públicas antes mesmo que os fatos estejam claros. Nesse cenário, a assessoria assume um papel ainda mais estratégico: o de organizar narrativas em meio ao ruído, proteger marcas quando elas são impactadas negativamente e sustentar discursos com responsabilidade, apuração e consistência editorial. Qual a lição que fica? A de que o futuro da comunicação não será definido por quem fala mais rápido, mas por quem consegue construir relações de confiança em ambientes cada vez mais imediatos. Porque, no fim, tecnologias mudam, plataformas surgem e desaparecem, mas a solidez de uma marca continua sendo o ativo mais valioso de qualquer negócio.

Como as lojas autônomas estão redefinindo a experiência de compra por meio da Inteligência Artificial

Por Mariana Ramírez, Gerente de Marketing para a América Latina da Axis Communications O comércio varejista está passando por uma profunda transformação. As lojas sem funcionários deixaram de ser uma curiosidade tecnológica para se tornarem uma alternativa real que responde às novas formas de consumo, onde rapidez, autonomia e experiências sem contato são fundamentais. Esse modelo redefine a compra física ao combinar conveniência para o cliente e eficiência para os negócios. Por trás dessas lojas autônomas, existem soluções digitais que integram vídeo, áudio e análise inteligente para garantir segurança e fluidez operacional. As câmeras conectadas permitem supervisionar acessos, corredores e áreas de pagamento, oferecendo controle permanente sem intervenção humana constante. Assim, as lojas podem operar 24 horas por dia, 7 dias por semana, e responder em tempo real a qualquer situação. A inteligência artificial desempenha um papel central nessa evolução do varejo. Graças ao aprendizado automático, os sistemas podem detectar comportamentos incomuns, prevenir roubos e alertar sobre riscos sem a necessidade de monitoramento contínuo. É até possível interagir com os clientes por meio de mensagens de áudio, oferecendo orientações ou avisos quando a situação exigir. Além da segurança, a IA também melhora a experiência de compra. Ao analisar o movimento dos consumidores, as lojas sem funcionários otimizam seu design, destacam produtos populares e ativam promoções personalizadas. Além disso, o controle automatizado do estoque evita rupturas e reduz o desperdício, especialmente em produtos perecíveis. Olhando para o futuro, o varejo autônomo promete ser ainda mais inteligente. Análises preditivas permitirão antecipar demandas, prevenir falhas técnicas e reforçar a proteção do negócio. As lojas sem funcionários não só vieram para ficar, como também se perfilam como um dos pilares do varejo moderno, impulsionado pela inteligência artificial e pela inovação digital.

Ser dispensável é uma conquista

Por Tatiana Pimenta, CEO da Vittude* Durante anos, minha rotina foi construída em torno de uma premissa silenciosa: se eu não estiver presente, as coisas não vão acontecer direito. Não era arrogância, era medo. Medo de soltar, de que o padrão caísse, de descobrir que eu era, de alguma forma, dispensável. Eu não estava sozinha nessa armadilha. Uma pesquisa da Gallup com CEOs das empresas de maior crescimento nos EUA revelou que 75% dos empreendedores têm capacidade limitada de delegação. Três em cada quatro fundadores seguram mais do que deveriam. E pagam o preço: segundo um levantamento da Sifted com mais de 150 fundadores, 45% avaliam sua saúde mental como ruim ou muito ruim. Mais da metade já experimentou burnout. A ironia é que segurar tudo não só adoece, também limita o crescimento. A mesma pesquisa da Gallup mostrou que CEOs com alta capacidade de delegação cresceram 112 pontos percentuais a mais em três anos e geraram 33% mais receita do que aqueles que centralizam. Delegar não é perder controle, é a condição para escalar. Quando o positivo finalmente veio, depois de meses de Fertilização in Vitro, a primeira coisa que pensei não foi em enxoval ou nome. Foi: como a Vittude vai funcionar sem mim por alguns meses? A pergunta, olhando agora, já revelava o problema. Uma empresa que depende de uma única pessoa para funcionar não é uma empresa saudável, é uma armadilha disfarçada de protagonismo. Eu sabia disso teoricamente, mas em 2025, precisei aprender na prática. Os primeiros meses foram de construção intensa. Contratei uma nova camada de liderança mais sênior. Criei rituais de gestão que não existiam, ou que existiam de forma improvisada. Comecei a documentar processos que estavam apenas na minha cabeça. Gravei vídeos, treinamentos, explicações. Tudo o que eu fazia no automático precisou virar método. Tem sido exaustivo, mas também libertador. Porque no meio desse processo, percebi que muita coisa que eu achava que só eu sabia fazer, outras pessoas podiam fazer tão bem quanto ou melhor. O que me faltava não era competência para delegar, era coragem para confiar. Breakeven: uma conquista que não foi minha Em 2025, a Vittude atingiu o breakeven. Depois de anos de investimento, construção e travessia de crises, a empresa passou a se sustentar. Seria fácil e tentador contar essa história como um triunfo pessoal, mas não seria verdade. O breakeven foi uma conquista do time, de gente que esteve junto nas decisões difíceis, nos ajustes de rota, nas apostas de longo prazo. Meu papel foi importante, mas não foi solitário. E reconhecer isso mudou algo em mim. Em janeiro realizamos mais uma edição do Decola Freud, nosso principal ritual de gestão. É ali que as metas são revisadas, os problemas são destravados, as decisões são tomadas. Boa parte desse ritual foi conduzida pelos novos líderes que chegaram ao longo de 2025. Foram eles também que ajudaram a propor novos processos e a desenhar um núcleo de decisão mais colegiado para o período da minha licença. Não tenho ilusão de que será uma licença longa. Em um ano em que a NR-1 entra em vigor e o mercado de saúde mental corporativa se transforma, provavelmente não conseguirei “desaparecer” por meses. Mas a diferença é que agora existe uma estrutura que não depende só de mim para funcionar. Não é sobre sair completamente, e sim sobre sair do centro. O corpo como professor A gravidez tem uma forma particular de ensinar humildade. Você pode ser a pessoa mais disciplinada do mundo, mas quando o primeiro trimestre chega com ondas de cansaço, não há força de vontade que resolva. O corpo decide, e você obedece. Tive semanas em que mal conseguia funcionar depois das 18h. Outras em que acordava exausta, sem motivo aparente. Agora, no terceiro trimestre, fico sem ar subindo um lance de escada. Preciso sentar, pausar e aceitar. Encerrei minha agenda de palestras externas antes do previsto. Despriorizei projetos que eu queria muito fazer. Intensifiquei práticas que antes eram acessórias: yoga, fisioterapia pélvica e drenagem linfática. O autocuidado deixou de ser luxo e virou estrutura. Por outro lado, ganhei tempo para algo que vinha adiando: acelerei a escrita do meu primeiro livro. A gravidez me tirou de algumas frentes e me empurrou para outras. Nem tudo foi perda, muito foi redistribuição. Olhando para trás, percebo que 2025 foi o ano em que finalmente internalizei algo que eu já sabia, mas não praticava: liderar não é dar conta de tudo, é construir condições para que as coisas aconteçam sem depender de você. Isso não significa sumir, significa estar presente de forma diferente. Menos como a pessoa que resolve, mais como a pessoa que orienta, destrava, cuida da direção. A Vittude hoje tem líderes mais seniores, rituais mais robustos, comitês funcionando, um plano de transição estruturado para minha licença. Não é perfeito, mas é real. E é mais sustentável do que qualquer modelo que dependesse de mim estar em todas as reuniões, todas as decisões, todas as entregas. Em abril, a Lara nasce. Vou me afastar por alguns meses, e pela primeira vez, sinto que posso fazer isso sem medo de que tudo desmorone. Não porque eu seja dispensável,  mas porque construí, junto com muita gente, algo que não depende só de mim para existir. Esse é o maior aprendizado que levo do ano que passou. E talvez seja o mais difícil para quem, como eu, cresceu acreditando que liderar era sinônimo de estar no controle. Não é. Liderar é preparar o terreno, confiar nas pessoas, e aceitar que o seu jeito não é o único jeito. É soltar. E soltar, eu descobri, não é fraqueza. É a única forma de se tornar, finalmente, dispensável. *Tatiana Pimenta é fundadora e CEO da Vittude, referência no desenvolvimento e gestão estratégica de programas de saúde mental para empresas. Engenheira civil de formação, com MBA Executivo pelo Insper e especialização em Empreendedorismo Social pelo Insead, escola francesa de negócios. Empreendedora, palestrante, TEDx Speaker e produtora de conteúdo sobre saúde mental e bem-estar, foi reconhecida em 2023 como LinkedIn

Indicadores de performance (KPIs) com SAP: como impulsionar os resultados em cinco áreas (finanças, vendas, logística, RH e Responsabilidade Social)

Por Jenner Marques, CEO da EVOX A capacidade de obter recursos para aprimorar processos, reduzir custos e, principalmente, impulsionar os resultados de negócios é fundamental para o sucesso corporativo a longo prazo.  Nesse contexto, a tecnologia SAP ganha importância por ter uma diversidade de funcionalidades para a gestão dos indicadores de performance (KPIs) das empresas. Ao fornecer uma visão clara e objetiva do progresso, os KPIs com SAP identificam necessidades de melhoria e embasam a tomada de decisões estratégicas, sendo essenciais para:  KPIs específicos por área dentro das empresas: finanças, vendas, logística, RH e RSC A definição dos indicadores de performance adequados varia conforme os objetivos estratégicos e o setor de cada empresa. Compartilho exemplos reais de indicadores em cinco áreas: 1. Finanças Os KPIs da área financeira são: 2. Vendas  Os KPIs de vendas podem ser acompanhados para otimizar diversas atividades : 3. Logística O acompanhamento de KPIs na cadeia de suprimentos e da logística tem impacto significativo nos custos operacionais e na satisfação do cliente: 4. Recursos Humanos A gestão eficaz do capital humano é essencial para o sucesso a longo prazo. Os KPIs de RH são: 5. Responsabilidade Social Corporativa (RSC) Cada vez mais, as empresas estão sendo avaliadas por seu desempenho em sustentabilidade e RSC. Os KPIs avaliados são: Portanto, o monitoramento eficaz dos KPIs com SAP é fundamental para direcionar estratégias e garantir a competitividade no mercado por meio de agilidade e precisão operacional. Gerenciar indicadores em tempo real é a melhor forma de promover uma gestão orientada por resultados.

Seus relatórios de app estão mentindo para você

Por Guilherme Martins, cofundador da Eitri   Se você investe em campanhas para app e sente que os números simplesmente não fecham, o problema provavelmente não está na sua mídia, nem no seu time, nem no produto. Está nos relatórios. A atribuição mobile, do jeito que muita gente ainda acredita que funciona, deixou de existir há alguns anos. O que vemos hoje são aproximações imperfeitas, dados fragmentados e decisões tomadas com base em uma sensação de controle que já não é real.  Os principais canais de aquisição de usuários continuam concentrados em mídia paga, com Meta Ads liderando em volume e capacidade de segmentação, Google Ads com campanhas universais fortemente integradas às lojas, TikTok Ads crescendo de forma acelerada entre públicos mais jovens, Apple Search Ads capturando usuários com alta intenção e redes programáticas especializadas em mobile como ironSource, Unity Ads e AppLovin. Esses esforços convivem com canais orgânicos como ASO, programas de indicação, conteúdo em redes sociais e SEO para landing pages, além de ações complementares com influenciadores, parcerias, retargeting, push notifications e email marketing. O desafio começa quando se tenta transformar esse ecossistema diverso em uma leitura única e confiável de performance.  A primeira grande quebra costuma ocorrer entre o clique e a instalação. O usuário vê um anúncio, clica, é redirecionado para uma loja de aplicativos e só instala horas ou dias depois. Nesse caminho, parâmetros se perdem, janelas de atribuição expiram e a relação direta entre exposição e conversão se enfraquece. Em muitos casos, o anúncio é visto em um dispositivo e a instalação feita em outro, o que elimina qualquer chance de identificação determinística.  No ambiente iOS, a situação se tornou estruturalmente mais complexa com a introdução do App Tracking Transparency. Desde o iOS 14.5, os aplicativos precisam solicitar permissão explícita para rastrear usuários entre apps e sites, e a maioria simplesmente não autoriza. Sem consentimento, o IDFA deixa de existir e o modelo tradicional de atribuição colapsa. Para substituir esse sistema, a Apple introduziu o SKAdNetwork, um framework que opera com lógica completamente diferente. Em vez de identificar usuários individualmente, o SKAN trabalha com atribuição probabilística, dados agregados e atrasados em até 72 horas, além de limitar a mensuração pós-instalação a apenas 64 valores possíveis. A leitura deixa de ser precisa e passa a ser estatística.  Mesmo fora do iOS, as limitações persistem. O Android sofre com fragmentação de sistema, variações entre fabricantes e políticas de privacidade inconsistentes. Adblockers e DNS privados bloqueiam pixels e scripts de tracking. A restrição a cookies de terceiros afeta fluxos web-to-app. Deep links falham em cenários de cold start e integrações entre plataformas raramente funcionam de forma perfeita. Soma-se a isso as discrepâncias naturais entre o que as redes de anúncios reportam e o que plataformas independentes conseguem medir, além dos conflitos quando múltiplos canais reivindicam a mesma conversão.  Diante desse cenário, alguns erros se repetem com frequência. Confiar apenas nos dados das plataformas de mídia é um dos mais comuns, pois cada rede tem interesse direto em maximizar sua contribuição. Tentar construir atribuição internamente costuma gerar soluções frágeis que não escalam. Ignorar as particularidades do SKAN e insistir em modelos determinísticos no iOS leva a decisões equivocadas. Há também o foco excessivo em instalações, tratando CPI como métrica final, sem acompanhar retenção, LTV ou monetização real. Janelas de atribuição mal definidas, confusão entre tráfego orgânico e pago e o desprezo pela atribuição por visualização completam o quadro.  Por isso, o mercado consolidou o uso de Mobile Measurement Partners como fonte neutra de verdade. Essas plataformas funcionam como intermediárias independentes, integrando múltiplos canais, padronizando regras de atribuição, oferecendo deep linking, análise de cohorts, prevenção de fraude e suporte às exigências de privacidade. Elas não eliminam todas as limitações, mas criam uma base consistente para análise. Quando a atribuição granular não é viável, entram métodos complementares como modelagem de marketing mix e testes de incrementalidade, que ajudam a responder se o investimento realmente gerou impacto ou apenas coincidiu com ele.  Nesse contexto, as métricas que importam mudam de prioridade. CPI, IPM e taxas de conversão ajudam a entender eficiência de aquisição, mas não indicam valor. Retenção em D1, D7 e D30, LTV, ROAS, payback e análise de cohorts revelam a qualidade real dos usuários adquiridos. Métricas de engajamento, como frequência e duração de sessões, e eventos-chave dentro do app mostram se o produto entrega valor. Em e-commerce mobile, indicadores como taxa de adição ao carrinho, conversão de compra, ticket médio e recompra são essenciais. A maturidade está em conectar métricas de topo de funil com métricas financeiras de longo prazo.  Quando a atribuição é feita da melhor forma possível, mesmo com todas as restrições, o impacto é direto nas decisões de negócio. O investimento passa a ser direcionado para canais que trazem usuários valiosos, não apenas volume de instalações. A sensação de caixa preta dá lugar a hipóteses testáveis. Criativos e mensagens são otimizados com base no uso real do app, fraudes são identificadas antes de consumir orçamento e a previsibilidade financeira melhora. Tudo isso acontece respeitando as regras de privacidade e alinhando marketing, produto e financeiro em torno de métricas comuns.  A realidade é que a atribuição perfeita não existe mais. No cenário atual, especialmente no iOS, trabalhar com incerteza faz parte do jogo. O objetivo deixou de ser controle absoluto e passou a ser a melhor aproximação possível, combinando dados agregados, modelagem probabilística e testes de incrementalidade. Quem entende isso toma decisões melhores. Quem ignora continua acreditando em relatórios que já não dizem toda a verdade.  *Guilherme Martins é confundador da Eitri, plataforma para o desenvolvimento de aplicativos móveis, com inspiração nos principais apps chineses. – E-mail: eitri@nbpress.com.br. 

O dividendo da confiança: por que a Assessoria de Imprensa é um dos ativos mais valiosos em 2026

Por Cristiane Soethe (sócia da Presse Comunicação, jornalista e professora universitária) Se você sente que a atenção do seu cliente está mais difícil de capturar hoje do que há alguns anos, você não está sozinho — e os números explicam o porquê. Entramos em 2026 enfrentando o que chamamos de “Fadiga da Influência”. Uma pesquisa recente da plataforma de pesquisas online global Toluna revelou que 27% dos brasileiros iniciaram este ano com a meta explícita de reduzir o tempo em redes sociais, buscando fugir do ruído algorítmico e da desinformação. Neste cenário, onde o “post patrocinado” perde força para o ceticismo do consumidor, a assessoria de imprensa deixou de ser um serviço de apoio para se tornar o motor de tração da credibilidade corporativa. Não se trata mais de “aparecer no jornal”, mas de construir um escudo reputacional e um selo de autoridade que o marketing direto simplesmente não consegue comprar. A matemática da reputação Muitos CEOs ainda enxergam a comunicação como um custo intangível, o que pode representar um erro fatal. Dados consolidados deste início de ano pela Internal Communication Effectiveness Enhances Bottom-Line Results, da Watson Wyatt Worldwide, mostram que empresas com estratégias de comunicação altamente eficazes apresentam um valor de mercado até 19% maior e um retorno total ao acionista 57% superior em comparação àquelas que negligenciam sua imagem pública. Além disso, um estudo setorial da Cision Communications Cloud aponta que marcas que investem em assessoria de imprensa estratégica crescem até 3 vezes mais em reconhecimento de marca. Por quê? Porque em 2026, a validação de terceiros (o earned media) vale mais do que qualquer autoproclamação em canais proprietários. Além do release: a assessoria na era da IA e dos dados Em 2026, a assessoria de imprensa não sobrevive de textos genéricos enviados em massa. Ela opera na intersecção entre a inteligência de dados e a curadoria humana. Utilizamos ferramentas avançadas para monitorar tendências em tempo real, mas a “alma” da narrativa (o storytelling que humaniza o CNPJ)  permanece sendo uma competência exclusivamente humana.  De acordo com as tendências da Abracom, 85% dos clientes de comunicação corporativa agora priorizam a gestão de reputação e crises. A assessoria moderna não apenas “fala”, ela estabelece diálogos em ecossistemas fragmentados (de newsletters exclusivas a grandes portais de notícias). Portanto, o retorno sobre o investimento (ROI) em assessoria de imprensa deve ser lido como um somatório de valor de marca, economia em marketing direto e segurança jurídica e financeira. A comunicação deixou de ser o departamento que “escreve textos” para se tornar o setor que gerencia o maior ativo da empresa: a confiança do mercado. Sem essa ponte, a empresa permanece isolada em sua própria bolha, dependente de algoritmos cada vez mais imprevisíveis. Em 2026, a verdade é o  ativo mais caro. A assessoria de imprensa é quem garante que ela seja entregue ao público certo, no momento exato, com a autoridade necessária. A pergunta para o empresário moderno não é mais “quanto custa fazer assessoria?”, mas “quanto custa ser irrelevante ou desacreditado em um mercado que não perdoa a falta de transparência?”.

Por que o interior do Nordeste virou terreno fértil para o varejo?

Por Paulo Borges, especialista em varejo e multifranqueado da Santa Lolla Falar sobre varejo no interior do Nordeste exige ir além dos estigmas. Embora a região ainda enfrente gargalos históricos de infraestrutura, logística e renda, é justamente nesse contexto que surgem algumas das maiores oportunidades de crescimento e inovação do varejo brasileiro. Nos últimos anos, o interior nordestino deixou de ser apenas um mercado “em desenvolvimento” para se tornar um território estratégico. O aumento da formalização, a interiorização de grandes marcas e o fortalecimento do consumo local mudaram o jogo. Hoje, quem entende a dinâmica regional consegue operar com mais eficiência, fidelizar clientes e construir marcas sólidas. Um dos pontos frequentemente citados como desafio, a logística, também tem impulsionado soluções criativas. Empresas que atuam no interior passaram a trabalhar com estoques mais inteligentes, fornecedores regionais e parcerias locais, reduzindo custos e aumentando a agilidade. Além disso, a expansão de centros de distribuição no Nordeste tem encurtado distâncias e melhorado o abastecimento. Outro fator relevante é o perfil do consumidor. No interior, a relação com o comércio é mais próxima, humana e baseada em confiança. Isso favorece estratégias de fidelização, atendimento personalizado e boca a boca, algo que grandes centros urbanos já perderam em parte. Marcas que respeitam a cultura local e adaptam seu mix de produtos conseguem taxas de recompra elevadas e clientes mais leais. A mão de obra, muitas vezes vista como limitação, também representa uma oportunidade. Investir em capacitação local reduz turnover, fortalece o vínculo com a comunidade e cria equipes mais comprometidas. Varejistas que apostam em treinamento colhem ganhos diretos em produtividade e experiência do cliente. No campo digital, o avanço da conectividade tem acelerado a integração entre loja física e canais online. Modelos híbridos, como vendas pelo WhatsApp, redes sociais e retirada em loja, funcionam especialmente bem no interior, onde a confiança no comerciante local é alta e a proximidade encurta o funil de decisão. Por fim, o interior do Nordeste oferece algo cada vez mais raro: espaço para crescer com menos saturação. Aluguéis mais acessíveis, concorrência menos agressiva e maior potencial de expansão territorial permitem que negócios cresçam de forma sustentável, com margens mais equilibradas. O varejo no interior nordestino não é sobre “superar dificuldades”, mas sobre enxergar valor onde outros ainda veem barreiras. Quem entende o ritmo, respeita a cultura e aposta no longo prazo descobre um mercado resiliente, em transformação e cheio de possibilidades. Mais do que um desafio, o interior do Nordeste é um convite para construir um varejo mais próximo, eficiente e conectado com as pessoas.

Administração pública antecipa problemas com apoio de soluções GovTech

*Por Diogo Catão, CEO da Dome Ventures  Na contramão da burocracia tradicional, um número crescente de governos no Brasil começa a apostar em soluções GovTech para prever e resolver problemas antes mesmo que eles impactem diretamente a população. A adoção de tecnologias inovadoras, como inteligência artificial e plataformas de serviços públicos conectados, está transformando a lógica da administração pública, fazendo com que ela atue de forma mais proativa e eficiente. No entanto, o avanço desse ecossistema ainda enfrenta barreiras culturais, jurídicas e políticas que impedem uma integração mais ampla e estruturada.  Embora haja um movimento crescente de abertura por parte de gestores públicos, ainda existe um descompasso entre o discurso de inovação e a prática cotidiana. De um lado, há lideranças que já compreendem as GovTechs como parceiras estratégicas; do outro, muitos órgãos ainda operam com uma mentalidade ultrapassada, presa a processos analógicos e morosos. A boa notícia é que esse cenário vem mudando. Há muitas Iniciativas e laboratórios de inovação, em diferentes esferas de governo, que têm estimulado a busca ativa por soluções tecnológicas e viabilizado novas modalidades de contratação facilitando o acesso de startups ao setor público.  A atuação proativa dessas startups também está modificando a relação entre Estado e cidadão. Quando o governo antecipa demandas, como o envio de equipes antes de um alagamento ou a deflagração de campanhas preventivas contra surtos de dengue, por exemplo, o poder público deixa de ser visto como um agente reativo e passa a ser percebido como parceiro efetivo da sociedade. Isso rompe com a lógica do improviso e constrói um modelo administrativo quase preditivo, no qual o serviço chega antes da dor.   Entre as tecnologias mais promissoras em 2025, destacam-se a inteligência artificial generativa e analítica. Elas são utilizadas não apenas para atendimento, mas para cruzamento de dados de mobilidade, saúde e segurança, com foco na previsão de cenários e automatização de decisões. Os gêmeos digitais de cidades também ganham espaço, oferecendo simulações realistas que evitam erros de planejamento urbano. Além disso, o modelo Government as a Platform permite que diferentes GovTechs conectem seus serviços à administração pública por meio de contratos SaaS, em uma lógica de performance e escalabilidade, abrindo caminho para um ecossistema mais fluido, integrado e orientado a resultados.  Apesar do avanço, as GovTechs ainda enfrentam obstáculos significativos. A hiperburocracia é um dos principais entraves, dificultando tanto a contratação por parte dos governos quanto a disposição das startups em ofertar suas soluções. Nesse contexto, modelos jurídicos mais flexíveis, como sandbox regulatórios e pilotos com baixo risco, são fundamentais. Outro desafio é a cultura de aversão ao risco, que só pode ser superada com a apresentação de dados concretos, parcerias confiáveis e cases de sucesso. Por fim, os ciclos políticos curtos exigem que os serviços oferecidos gerem valor de forma rápida e se sustentem independentemente de mudanças de gestão.  A transformação digital do setor público brasileiro passa, necessariamente, pelo fortalecimento das GovTechs e pela construção de pontes entre inovação e impacto social. Ao superar barreiras estruturais e culturais, esse ecossistema tem potencial não apenas de modernizar a máquina pública, mas de reconfigurar a experiência cidadã com o Estado de forma mais ágil, preditiva e centrada em resultados reais.  *Diogo Catão é CEO da Dome Ventures, uma Venture Builder GovTech que tem o propósito de transformar o futuro das instituições públicas no Brasil – e-mail: domeventures@nbpress.com.br  

A obsessão por prever o mercado é o maior erro dos investidores

Por Daniel Mazza, Sócio-Fundador da MZM Wealth* Em um ambiente de mercado marcado por alta volatilidade, ciclos econômicos cada vez mais curtos e excesso de informação, a forma como o capital é alocado tornou-se tão relevante quanto, ou até mais do que, a escolha dos ativos individuais. Ainda assim, grande parte dos investidores concentra seus esforços em decisões táticas, tentando antecipar movimentos de mercado. Um grupo mais restrito, formado por famílias patrimonialmente estruturadas, segue um caminho diferente: a alocação estratégica de longo prazo como eixo central da gestão patrimonial. Essa diferença de postura ajuda a explicar por que alguns patrimônios atravessam décadas com consistência, enquanto outros enfrentam perdas recorrentes, mesmo em períodos de crescimento econômico. Para famílias patrimonialmente estruturadas, a alocação não surge como reação a manchetes, ruídos informacionais ou tentativas de prever o próximo movimento do mercado. Trata-se de uma construção deliberada e contínua, baseada em objetivos de longo prazo, tolerância a risco e diversificação real, desenhada para atravessar ciclos econômicos distintos, absorver choques e preservar e expandir o capital ao longo do tempo. Um dos erros mais comuns entre investidores é confundir alocação com timing. A busca pelo “melhor momento” para entrar ou sair de ativos costuma gerar decisões reativas, influenciadas por ruído informacional e emoções. Famílias patrimonialmente organizadas compreendem que alocação estratégica não depende de prever o mercado, mas de definir, com disciplina, como o capital será distribuído entre classes de ativos, considerando objetivos, horizonte de tempo e tolerância ao risco. Investidores comuns frequentemente começam analisando produtos financeiros e, só depois, tentam encaixá-los em uma carteira. Famílias estruturadas fazem o oposto, onde primeiro constroem a estratégia e depois selecionam os instrumentos adequados para executá-la. Essa inversão reduz significativamente o risco de concentrações excessivas, desalinhamento entre risco e objetivo e decisões influenciadas por modismos de mercado. Na alocação estratégica, diversificação também ganha um significado mais profundo. Não se trata de quantidade de ativos, mas de equilíbrio entre diferentes fontes de risco e retorno. Famílias estruturadas analisam correlações, liquidez, exposição geográfica e sensibilidade a ciclos econômicos. O objetivo central não é maximizar ganhos em cenários favoráveis, mas proteger o patrimônio e reduzir a volatilidade ao longo do tempo. O “UBS Global Family Office Report 2025″, que entrevistou family offices globais com patrimônio médio de US$ 2,7 bilhões, revelou um modelo equilibrado desses investidores com a alocação estratégica: 30% em ações, 18% em renda fixa e 21% em private equity, com quase 80% dos ativos direcionados a mercados desenvolvidos, como América do Norte e Europa Ocidental. Essa construção diversificada é um forte indicativo de que famílias patrimonialmente estruturadas não buscam apenas retornos extraordinários de curto prazo, mas portfólios resilientes, preparados para atravessar diferentes cenários macroeconômicos. Outro ponto frequentemente negligenciado por investidores comuns é a clareza sobre a função de cada parcela do patrimônio. Famílias estruturadas distinguem capital destinado à preservação, recursos voltados ao crescimento e valores reservados ao padrão de vida. Essa segmentação permite decisões de alocação mais eficientes e evita que demandas de curto prazo comprometam objetivos patrimoniais de longo prazo. A disciplina é, talvez, a maior vantagem competitiva da alocação estratégica, já que, uma vez definida, a estratégia é mantida ao longo dos ciclos econômicos, com ajustes metodológicos e rebalanceamentos periódicos, e não em resposta a oscilações momentâneas do mercado. Esse comportamento reduz decisões impulsivas em momentos de estresse ou euforia, preservando a coerência do portfólio. Desse modo, famílias patrimonialmente estruturadas integram a alocação estratégica ao planejamento sucessório e à governança patrimonial. Essa continuidade assegura que transições geracionais não provoquem rupturas estratégicas, um dos principais riscos à preservação de grandes patrimônios. Em um cenário econômico cada vez mais complexo, a alocação estratégica se consolida como o maior diferencial entre investidores comuns e famílias estruturadas: menos foco em retornos extraordinários e mais em consistência, resiliência e disciplina ao longo do tempo. *Daniel Mazza é sócio fundador da MZM Wealth, especialista em Gestão Patrimonial Familiar, com experiência no mercado financeiro brasileiro e internacional. Possui a certificação CFP®️ (Certified Financial Planner) e atua há mais de 10 anos em Planejamento Financeiro, Consultoria de Investimentos, Proteção Familiar, Planejamento Sucessório e Tributários. 

A crise silenciosa da contratação: quando o problema não é o talento

Por Fred Torrës*  O mercado de trabalho passou por uma transformação estrutural profunda nos últimos anos. Mudaram as expectativas dos profissionais, a dinâmica de poder entre empresas e candidatos, o acesso à informação e, principalmente, a forma como executivos avaliam riscos de carreira. Ainda assim, muitas organizações seguem conduzindo seus processos de contratação com lógicas que pertencem a um contexto que já não existe. Pesquisas do LinkedIn Talent Solutions indicam que mais de 70% dos profissionais globalmente não estão em busca ativa de novas posições, mas permanecem abertos a oportunidades que façam sentido do ponto de vista estratégico, de propósito e de desenvolvimento. Esse dado, por si só, desmonta a premissa de que o talento está “disponível” e disposto a se adaptar a qualquer processo. O profissional sênior escolhe, e escolhe com critérios cada vez mais sofisticados. Ao mesmo tempo, estudos da McKinsey mostram que organizações enfrentam dificuldades crescentes para preencher posições críticas, não apenas pela escassez técnica, mas pela incapacidade de alinhar velocidade, clareza decisória e atratividade real. Processos longos, com múltiplos decisores e critérios pouco definidos, tornaram-se um dos principais fatores de abandono por parte de candidatos qualificados. Do ponto de vista dos gestores, esse cenário gera um paradoxo perigoso. De um lado, a pressão por crescimento, inovação e resultado nunca foi tão intensa. Do outro, as estruturas de decisão seguem lentas, fragmentadas e excessivamente defensivas. O recrutamento passa a refletir essa tensão: muitas etapas, pouca convicção e medo constante de errar. Relatórios do ManpowerGroup apontam que mais de 75% das empresas relatam dificuldade para contratar talentos estratégicos, especialmente em áreas como tecnologia, dados, engenharia, produto e liderança. No entanto, quando se analisa a fundo esses processos, percebe-se que o problema raramente está apenas na falta de candidatos. Em muitos casos, está na falta de decisões claras sobre o que realmente se espera do profissional e qual problema ele deve resolver. Outro fator relevante é o impacto reputacional dos processos seletivos. Segundo dados do Glassdoor, experiências negativas são compartilhadas de forma recorrente entre executivos, impactando diretamente a marca empregadora. Diferentemente do passado, essas percepções não ficam restritas a círculos pequenos (elas se espalham rapidamente e influenciam decisões futuras de profissionais altamente qualificados). A dor crônica da contratação, portanto, não é consequência direta de um mercado hostil, mas de modelos organizacionais que não acompanharam a evolução desse mercado. Empresas continuam tratando decisões estratégicas de pessoas como processos operacionais, quando, na prática, exigiria leitura de contexto, alinhamento executivo e responsabilidade compartilhada. Para os gestores, o alerta é claro: insistir em práticas antigas não apenas prolonga vagas abertas, mas compromete a execução da estratégia. Contratar tornou-se difícil não porque o talento desapareceu, mas porque a forma de decidir não evoluiu no mesmo ritmo. Enquanto as empresas não revisarem seus modelos de decisão, governança e condução de processos seletivos, a contratação continuará sendo uma dor recorrente — não episódica. O mercado mudou. Adaptar-se a ele deixou de ser opção e passou a ser uma condição de sobrevivência estratégica. *Fred Torrës é sócio sênior do Grupo Hub, consultoria de RH especializada em recrutamento e seleção e desenvolvimento de pessoas, com mais de dez anos de atuação no mercado.

Por que a razão humana segue sendo o principal ativo competitivo

Por Paulo Zahr Dados do Banco Mundial mostram que pela primeira vez na história mais pessoas têm mais de 60 anos do que menos de 15 em diversas partes do mundo, incluindo o Brasil. Essa mudança demográfica altera profundamente a composição da força de trabalho, elevando o valor de habilidades que só humanos possuem. Paralelamente, a inteligência artificial (IA) deixou de ser um conceito distante. Desde o lançamento do ChatGPT, há mais de dois anos, ferramentas de IA têm transformado como empresas criam produtos, interagem com clientes e tomam decisões estratégicas. Um estudo de pesquisadores da Yale University e do The Brookings Institution concluiu que, embora exista temor de substituição massiva de trabalhadores, a automação ainda não corroeu significativamente a demanda por trabalho cognitivo em toda a economia. Então, como conectar essas duas grandes forças, longevidade da população e adoção acelerada de IA, ao futuro do trabalho? A IA é extraordinária em automatizar tarefas repetitivas e gerar eficiência em escala. Porém, seu valor é amplificado quando aplicada em parceria com pessoas que pensam criticamente, traduzem problemas complexos em soluções e constroem conexões humanas autênticas, algo que algoritmos, por mais avançados, ainda não replicam. Segundo o Deloitte Global Human Capital Trends, as organizações de maior desempenho estão investindo em capacidade de adaptação humana, pensamento crítico e habilidades sociais justamente para integrar equipes híbridas de humanos e IA. Isso significa que o diferencial competitivo não é quem tem mais tecnologia, mas quem consegue extrair significado dela aplicando discernimento, experiência e visão estratégica. O envelhecimento populacional não é um problema, é uma oportunidade estratégica. Trabalhadores mais experientes trazem melhor capacidade de julgamento, visão sistêmica, gestão de complexidade e inteligência relacional. Essas habilidades são críticas em um mundo no qual a IA já está assumindo tarefas operacionais. Além disso, pessoas mais velhas, com bagagem profissional consolidada, são menos propensas a ser substituídas por ferramentas automatizadas porque trabalham em níveis de abstração mais altos, envolvendo nuances de contexto que a tecnologia ainda não domina. O mercado já está sinalizando quais papéis serão mais valorizados: especialistas que criam diretrizes éticas e de uso responsável de IA, líderes que alinham tecnologia a propósito organizacional, facilitadores que traduzem dados em decisões humanas, designers que desenham experiências colaborativas entre humanos e máquinas e curadores de conhecimento que mantêm a inteligência atualizada e contextualizada. Esses perfis, identificados em estudos de tendências de futuro do trabalho, não trocam pensamento por automação, eles elevam a automação à inteligência estratégica. A equação humana + IA é a que cria valor sustentável. A principal tendência para os próximos anos não é a IA substituindo pessoas, nem um retorno ao trabalho exclusivamente humano. É a colaboração entre ambos, a IA acelera a execução, e os humanos comandam significado. Empresas que perceberem essa dupla lógica, tecnológica e humana, estarão não apenas mais competitivas, mas mais resilientes frente às mudanças demográficas e de mercado. Em um mundo que muda rápido, a pergunta que líderes e profissionais devem fazer não é “O que a inteligência artificial vai fazer por mim?”, mas “Como eu uso a inteligência artificial para expandir aquilo que só eu posso oferecer: pensamento crítico, criatividade e julgamento ético?” Essa é a pergunta que determina quem prosperará no futuro do trabalho. Paulo Zahr é fundador da OdontoCompany, empreendedor e especialista em franquias, com mais de 30 anos de experiência no setor

Design thinking social: inovação centrada nas pessoas para um futuro sustentável

Por Guilherme Hoppe  Diante de desafios globais cada vez mais complexos, como desigualdade, vulnerabilidade social e mudanças climáticas, é urgente repensar a forma como desenvolvemos soluções. O design thinking social emerge como uma abordagem capaz de transformar realidades, ao colocar as pessoas no centro do processo de inovação. Mais do que uma metodologia, trata-se de uma mudança de mentalidade: ouvir, cocriar e testar com comunidades envolvidas o desenvolvimento do trabalho, garantindo resultados relevantes  Diferentemente dos modelos tradicionais de intervenção, que muitas vezes impõem soluções “de cima para baixo”, o design thinking social parte do olhar humano, da escuta ativa e da empatia. Ele envolve diretamente as comunidades, respeita seus contextos e valoriza o conhecimento local, transformando desafios complexos em oportunidades de inovação.  Isso garante não só mais efetividade nas ações, mas também maior legitimidade e sustentabilidade a longo prazo.  Um exemplo notável na administração pública brasileira é o programa Poupatempo, em São Paulo, que redesenhou o atendimento ao público a partir da experiência do usuário, centralizou serviços e aumentou a eficiência. Por outro lado, a ausência dessa abordagem pode levar a falhas significativas, como ocorreu em Jequié (BA), onde a distribuição de mochilas superdimensionadas a crianças de creche evidenciou os riscos de ignorar as necessidades reais da população e não envolver os beneficiados na tomada de decisão.  Projetos que envolvem comunidades periféricas, rurais ou tradicionais permitem construir confiança e gerar soluções que respeitam a cultura local. O Instituto Tellus, por exemplo, renovou bibliotecas em escolas públicas de Santos, com a participação de mais de mil pessoas da comunidade escolar, gerando engajamento e pertencimento.  Já o app “Alerta Indígena Covid-19”, criado com o apoio de organizações indígenas, permitiu monitorar casos da doença em tempo real, salvando vidas e protegendo territórios.  Diversas metodologias de design thinking social, como o Human-Centered Design (IDEO.org), o DIY Toolkit (Nesta), além de laboratórios de inovação social e abordagens participativas de co-design, mostram como a cocriação entre diferentes setores – governos, empresas, academia e sociedade civil – pode gerar soluções com maior impacto e replicáveis. Esse modelo colaborativo, conhecido como Quádrupla Hélice, amplia o impacto e fortalece os ecossistemas de inovação.  Pesquisas no campo científico também reforçam o potencial do design thinking social. Um estudo publicado na revista Sustainability demonstrou que, quando aplicado em contextos de aprendizagem baseada em desafios e na colaboração, o design thinking social amplia a criatividade, o engajamento e a capacidade de resolução de problemas de grupos diversos. Ao estimular a troca de saberes entre diferentes atores, cria-se um ambiente fértil para a inovação social.   Apesar do potencial transformador, o design thinking social enfrenta obstáculos. Engajar comunidades de forma genuína requer tempo, escuta e disposição para adaptar estratégias. A escassez de recursos e a dificuldade de mensurar impactos sociais de maneira objetiva ainda são desafios.  Além disso, equilibrar personalização e escalabilidade também é essencial, pois soluções eficazes em um território podem demandar ajustes para serem replicadas em outro.  Ainda assim, os benefícios superam os entraves. Projetos estruturados a partir dessa lógica deixam legados duradouros:  fortalecem a capacidade de auto-organização, desenvolvendo lideranças locais e construindo pontes entre setores antes isolados. Ao articular a cooperação entre Estado, empresas, universidades e organizações da sociedade civil, o design thinking social contribui para um modelo de desenvolvimento mais inclusivo e resiliente.  Em um mundo que busca respostas urgentes para problemas estruturais, inovar com foco nas pessoas não é apenas uma escolha metodológica, mas uma necessidade ética. O design thinking social convida gestores públicos, empreendedores e cidadãos a repensar a forma como concebem e implementam mudanças. Ele propõe uma virada de chave. Em vez de levar soluções prontas às comunidades, construir soluções com elas, valorizando o conhecimento local e criando caminhos sustentáveis de transformação. Mais do que desenvolver produtos ou serviços, trata-se de gerar sentido, e quando a inovação nasce da empatia, da colaboração e do uso de metodologias estruturadas, ela deixa de ser um exercício de criatividade para se tornar uma ferramenta de dignidade, capaz de transformar não apenas processos, mas vidas.  Guilherme Hoppe tem mais de 16 anos de experiência em gestão de projetos sociais e econômicos e na criação de ecossistemas e comunidades inovadoras. Entre 2023 e 2024, atuou como agente de inovação na ADE SAMPA. Atualmente coordena o Ibrawork, hub dedicado a cidades inteligentes, inovação e desenvolvimento social. 

Empreender em tempos de margens apertadas: Como sobreviver ao aumento de custos e à concorrência digital

Por Carla Hladczuk, administradora, gestora e sócia da Uled Luminosos Empreender no Brasil nunca foi simples, mas o cenário atual impõe desafios ainda mais complexos. O aumento contínuo dos custos operacionais, pressão inflacionária, juros elevados e a concorrência cada vez mais acirrada no ambiente digital têm comprimido as margens de lucro de pequenas e médias empresas. Nesse contexto, sobreviver e crescer demanda gestão rigorosa, estratégia e capacidade de adaptação. Quando as margens estão apertadas, não existe espaço para improviso, e esse cenário obriga o empreendedor a abandonar decisões intuitivas e adotar uma postura cada vez mais analítica. O empreendedor precisa conhecer profundamente seus custos, entender onde está perdendo eficiência e tomar decisões baseadas em dados. O aumento dos custos não pode ser enfrentado apenas com reajustes de preços. O caminho, na maioria dos casos, passa por revisão de processos, renegociação com fornecedores e uso estratégico da tecnologia, com plataformas de venda online, automação de processos e ferramentas de gestão, permitindo que empresas menores ampliem alcance, tomem decisões mais rápidas e melhorem o controle financeiro e o relacionamento com o cliente.  Outro ponto central é a disciplina financeira. Em períodos de margens reduzidas, qualquer erro de planejamento pode comprometer a sustentabilidade do negócio. Um fluxo de caixa bem estruturado, controle rigoroso de despesas e análise constante de indicadores são essenciais para a sobrevivência da empresa. Mas vale reforçar que atravessar períodos de pressões financeiras não se resume a cortes de custos: inovação e diferenciação seguem sendo elementos centrais para a manutenção da competitividade e da relevância no mercado. Com a expansão contínua de marketplaces e a consolidação de novos hábitos de consumo, a tendência é que a pressão sobre as margens permaneça nos próximos anos.  Empreender em tempos difíceis exige coragem, mas principalmente método. Quem consegue transformar dados em decisões e enxergar a tecnologia como aliada sai na frente, mesmo em um cenário de margens apertadas.

Tendências para 2026 e além: Qual é o futuro do trabalho?

Por Henrique Calandra* O colunista da Forbes Bryan Robinson, PhD e autor de “Chained to the Desk in a Hybrid World: A Guide to Balance”, publicou um artigo no portal de negócios reunindo dicas e insights de 10 especialistas sobre o futuro do trabalho em 2026. Quero discutir um pouco sobre as tendências mais valiosas que eles listam aqui neste texto.  A dominação da IA será acompanhada pelo foco no humano Segundo o autor, embora a inteligência artificial (IA) esteja dominando tanto os debates como os aspectos técnicos do trabalho (para não falar dos investimentos), habilidades humanas passam a ser cada vez mais valiosas.  Isso significa que as “soft skills” vão passar a ser encaradas como “power skills”, extremamente necessárias e responsáveis por diferenciais profissionais preparados para novos desafios. O autor fala de habilidades como inteligência emocional, criatividade, resiliência, curiosidade e influência social.  A meu ver, a IA deixou de ser promessa e passou a ser infraestrutura. Então, se a pergunta é “o que vai continuar sendo exclusivamente ou prioritariamente humano?”, a resposta está nas “power skills”, que serão o ponto mais valorizado do trabalho moderno. Paradoxalmente, quanto mais tecnologia usamos, mais valiosas se tornam as habilidades que não podem ser automatizadas. E o profissional do presente e do futuro não é o que compete com a IA, mas o que sabe trabalhar com ela, usando-a como amplificadora de sua capacidade. A retenção de funcionários será repensada Segundo o autor, as avaliações de desempenho anuais estão desaparecendo. Em seu lugar, entram rotinas de feedback contínuo e integrado por tecnologia, com ajuda da IA para sinalizar momentos e contextos. E para reter talentos, será essencial alinhar as ambições pessoais dos colaboradores com os objetivos da empresa. Isso demonstra que trabalhar com políticas rígidas, sem planos de carreira maleáveis e com metas desconectadas de um propósito maior, com transparência com os colaboradores, é o mesmo que mandar seus talentos em busca de novos empregos.  O que surge é um novo modelo de gestão de pessoas, que preza pelo desenvolvimento personalizado e alinhamento entre os objetivos do negócio e as ambições do profissional.  O trabalho remoto ou híbrido se torna um benefício e um diferencial Segundo o artigo na Forbes, trabalho remoto passa a ser um diferencial competitivo, assim como a tendência de flexibilidade para o horário do trabalho.  O que vemos no cenário nacional segue essa linha, porém, com foco no retorno ao presencial, pelo fortalecimento de questões como a cultura da empresa e maior controle das entregas.  Ainda assim, flexibilidade será vista, cada vez mais, como privilégio a colaboradores que cumprem responsavelmente com prazos, reuniões e compromissos.  O RH com mais impacto no dia a dia Os departamentos de recursos humanos deixam de ser apenas administrativos e ganham foco em impacto escalável, com ferramentas tecnológicas integradas (e IA realizando as tarefas repetitivas), dando espaço para os profissionais de RH trabalharem em conexões, orientação e desenvolvimento de talentos.  Neste ponto, estou 100% de acordo. Aqui no WallJobs, percebemos que organizações que ainda têm seu RH focado em processos burocráticos vão sofrer nesse novo cenário, principalmente, com ferramentas de IA. Precisamos permitir que ferramentas digitais e inteligência artificial assumam tarefas operacionais para que os profissionais de RH atuem nas conexões humanas, no engajamento e na formação de lideranças.  Não há como dizer de outra forma: o RH do futuro é menos administrativo e muito mais estratégico, analítico e humano. A conclusão é que o mundo do trabalho de hoje já exige algo que antes parecia opcional: a capacidade de se reinventar, o aprimoramento em nome da performance, sem deixar de lado as características pessoais fundamentais e as melhores características de cada colaborador.  Não tenha dúvida. No presente e no futuro, o diferencial competitivo é humano.  Henrique Calandra é fundador do WallJobs, empresa de tecnologia brasileira que oferece soluções automatizadas para contratos de estágio, autor do livro “Inteligência Artificial Generativa para Iniciantes”, e palestrante de grandes ecossistemas como InovaBRA e Distrito.

É um erro medir o futuro com régua do passado

Por Ederson de Manoel* A narrativa pode ser entendida como um soco no estômago da ortodoxia corporativa e acadêmica. Ela aponta para um divórcio doloroso, mas inevitável, entre as estruturas de poder tradicionais e a efervescência de uma nova geração de empreendedores. O cerne da questão não reside na preguiça ou na falta de disciplina dos jovens; reside na cegueira voluntária de quem insiste em aplicar métricas obsoletas a uma realidade em profunda e rápida transformação. A crítica aos “engravatados presos em relatórios e PPTs ridículos” não é um ataque à formalidade, mas sim à burocracia improdutiva e à autossatisfação estrutural. As grandes organizações (e, por extensão, as instituições de ensino) ainda medem o sucesso pelo tempo de permanência no escritório, pela hierarquia formal ou pela complexidade dos documentos gerados, o que nos permite falar sobre a tirania dos modelos engessados. Enquanto isso, as novas gerações estão operando em um novo paradigma de valor. Eles aprendem, testam e faturam em modelos que valorizam a velocidade da execução e a capacidade de adaptação acima de tudo. Elas não estão fora do mercado; elas estão operando em micro-economias digitais, seja no dropshipping, na criação de conteúdo de nicho monetizado ou no desenvolvimento de negócios digitais. Primeiro considerar que  o valor é físico: A régua do passado mede ativos tangíveis (imóveis, estoque, capital de giro). O futuro é medido em ativos intangíveis: atenção, dados, comunidade e código. Um jovem que fatura milhares com 10 minutos de vídeo semanal vale mais, em termos de flow de receita e influência, do que muitos gerentes presos a reuniões intermináveis. Assim, detectamos o ato de confundir Forma com Essência: O sucesso é medido pelo diploma e pelo dress code, e não pela competência de gerar receita e solucionar problemas reais. O novo sistema não exige CNPJ complexo nem escritório na Faria Lima para começar. Exige apenas conexão e criatividade, devendo ser considerado que essa não é uma geração de rebeldes sem causa, é uma geração de arquitetos digitais. Eles estão criando um sistema paralelo de geração de riqueza e conhecimento, onde o capital é o know-how e a reputação pessoal, e não o capital financeiro da empresa. Nessa nova economia, a aprendizagem é sob demanda, sendo que a  habilidade pode ser adquirida em bootcamps e vídeos tutoriais e não em longos cursos que não conseguem acompanhar a velocidade da tecnologia, sendo o trabalho distribuído e assíncrono: Onde a eficácia é o entregável, e não o cumprimento de horário. Talvez o maior erro seja achar que eles estão fora do sistema, quando na prática, eles estão construindo um novo sistema! O futuro não será validado pelos relatórios PowerPoint do presente, mas sim pelas métricas de crescimento e faturamento desses novos modelos. Se as empresas e as instituições quiserem sobreviver e prosperar, precisam urgentemente aposentar a régua do passado. Devem parar de tentar encaixar a nova realidade em velhos templates e começar a aprender a investir nos sistemas que esta nova geração já está construindo. O futuro não espera por quem se recusa a olhar para frente. *Ederson Dé Manoel é CEO do Grupo Atalhos. É executivo com sólida experiência em inteligência artificial, inovação, transformação digital, desenvolvimento de produtos digitais, tecnologias ‘no-code e vibe coding AI’.

Experiência do cliente começa na fábrica: como a engenharia de produto impacta a percepção da marca

Por Moisés Olavo da Silva, executivo com mais de 20 anos de experiência em engenharia de produto, sourcing e gestão de produção para marcas globais Em mercados cada vez mais competitivos e conectados, a experiência do cliente se torna uma jornada que já começa na própria fábrica, com a instalação de engenharia de produto e controles de qualidade, como indica, inclusive, dados do Gitnux Market Data Report, site de estatísticas sobre o mercado, que aponta que 86% dos consumidores afirmam estar dispostos a pagar mais por produtos que entregam uma experiência superior, evidenciando que a percepção de valor vai além do preço ao começar muito antes do contato direto com o cliente. Na indústria, essa experiência é construída a partir das decisões tomadas nas áreas de engenharia de produto, processos e qualidade, relacionados a materiais, desempenho, durabilidade, segurança e usabilidade. A relação entre a fábrica e a percepção da marca é direta, porém, algumas vezes, subestimada. É necessário entender que a experiência do cliente começa no projeto. Cada decisão técnica tomada pela engenharia, desde a robustez do produto até a facilidade do uso, impacta o que o cliente vai perceber depois, e quando a engenharia erra, a marca paga a conta. Outro ponto crítico é o alinhamento entre engenharia, produção e áreas comerciais, já que muitas falhas de percepção surgem quando o discurso do marketing não está conectado à realidade técnica do produto. Quando a promessa feita ao mercado não reflete o que foi validado na engenharia e na qualidade, o impacto negativo recai sobre a marca. Ou seja, é fundamental que as áreas conversem desde o início do desenvolvimento. Por esse motivo, ao longo dos últimos anos, a indústria passou a integrar cada vez mais conceitos de customer experience aos processos produtivos. Metodologias de engenharia simultânea, análise de falhas, melhoria contínua e testes mais próximos da realidade de uso têm ganhado espaço como forma de reduzir retrabalho, falha de produto, problemas de durabilidade, recalls e desgaste de imagem.  Marcas que colocam a engenharia de produto no centro da estratégia conseguem não apenas entregar melhor desempenho e confiabilidade, mas também fortalecer sua reputação e aumentar a fidelização, consolidando a qualidade como um dos principais ativos de valor em cada peça desenvolvida.