Tag: Artigos Especiais

O impacto da inteligência artificial no futuro da gestão de projetos

Por Carlos Felipe de Azevedo Castilho, especialista em TI e gestão de projetos A inteligência artificial (IA) se tornou um componente ativo na transformação das organizações. Na gestão de projetos, esse movimento é particularmente significativo: ferramentas inteligentes estão redefinindo práticas consolidadas, alterando a dinâmica de tomada de decisão e ampliando o papel estratégico dos gestores. Tradicionalmente, a gestão de projetos sempre esteve apoiada em planejamento estruturado, acompanhamento de indicadores e mitigação de riscos. Embora esses pilares permaneçam relevantes, a IA introduz uma nova camada de sofisticação, baseada na capacidade de analisar grandes volumes de dados em tempo real. Isso permite não apenas reagir a desvios, mas antecipá-los com mais precisão. Soluções baseadas em IA já são capazes de prever atrasos, sugerir alocação otimizada de recursos e identificar gargalos antes que eles impactem o desempenho do projeto. Relatórios que antes demandavam horas de trabalho manual podem ser gerados automaticamente, liberando o gestor para atividades mais estratégicas. Nesse contexto, a gestão passa a assumir um caráter preditivo e adaptativo. No entanto, essa evolução não se limita à automação de tarefas, já que a introdução da IA exige uma mudança mais profunda na forma como projetos são conduzidos. A qualidade dos dados passa a ser um fator crítico, assim como a transparência dos algoritmos utilizados nas análises. Decisões baseadas em sistemas inteligentes precisam ser compreendidas, validadas e contextualizadas, especialmente em ambientes corporativos complexos. Outro aspecto relevante é o impacto sobre os profissionais da área, pois a tendência é que atividades operacionais e repetitivas sejam progressivamente automatizadas, deslocando o foco dos gestores para funções que exigem mais capacidade analítica, visão estratégica e habilidade de interpretação de dados. Sendo assim, competências relacionadas à tecnologia se tornam tão importantes quanto as habilidades tradicionais de liderança. Ao mesmo tempo, a adoção da IA na gestão de projetos impõe desafios organizacionais. Empresas que não conseguirem integrar essas ferramentas de forma estruturada podem enfrentar perda de competitividade, enquanto aquelas que avançarem de maneira consistente tendem a obter ganhos significativos em eficiência, previsibilidade e controle. É importante destacar que a inteligência artificial não elimina a necessidade do fator humano, pelo contrário, já que reforça sua relevância. A interpretação dos dados, a definição de prioridades e a tomada de decisões críticas continuam dependendo da experiência e do julgamento dos gestores. A tecnologia atua como um amplificador de capacidades, não como substituto. Diante desse cenário, o futuro da gestão de projetos será marcado pela integração entre inteligência humana e inteligência artificial. A IA, portanto, não deve ser vista apenas como uma ferramenta, mas como um elemento estruturante de uma nova forma de gerir projetos: mais orientada por dados, mais ágil e, sobretudo, mais estratégica.

Do empreendedorismo à liderança: o avanço estratégico das mulheres em vendas

Por Mari Genovez No cenário atual, em que o mercado de vendas exige cada vez mais estratégia, inteligência emocional e construção de relacionamento, a presença feminina vem ganhando relevância no empreendedorismo. De acordo com o Sebrae, 34% dos negócios no país já são liderados pelas mulheres. No dia a dia, não vejo mais mulheres pedindo permissão para entrar no mercado de vendas. Nós já entramos. O próximo passo é ocupar espaço, assumir resultados e exercer liderança sem pedir desculpas por isso. Acredito que, nos próximos cinco anos, veremos um cenário mais equilibrado, no qual homens e mulheres serão avaliados pelo desempenho, não pelo gênero. Minha expectativa é contribuir para que mais mulheres não apenas empreendam, mas prosperem de forma consistente e escalável. Se por um lado muitas encontraram no próprio negócio um caminho de autonomia e protagonismo, grande parte ainda permanece concentrada em micro e pequenos empreendimentos. Escalar exige domínio de vendas, e vender muda conforme o negócio cresce. O que funciona no início não sustenta uma operação maior. Além do desafio técnico, existe um obstáculo adicional: o mercado ainda associa vendas a agressividade, ostentação e demonstração de poder. Muitas mulheres, especialmente as que enfrentam a síndrome do impostor, têm dificuldade de assumir o papel de autoridade comercial. No ambiente corporativo há uma estrutura que sustenta decisões. No empreendedorismo, a responsabilidade é integral. Ainda vejo negócios liderados por mulheres que faturam o suficiente para sobreviver, mas não para crescer de forma estruturada. Quando esse negócio evolui, surge outro ponto sensível: a liderança. Muitas vezes, o melhor vendedor é promovido a líder. Nem sempre, porém, o melhor vendedor tem perfil de gestão. Isso vale para homens e mulheres. Atualmente, os números reforçam esse cenário: as mulheres representam cerca de 39% da força de vendas global. Já no recorte de liderança, aproximadamente 19% dos cargos de vice-presidência de vendas são ocupados por mulheres, segundo o relatório Diversity, Equity and Inclusion in the Sales Industry, da Gitnux – uma plataforma independente de pesquisa de mercado e inteligência de dados, que fornece relatórios, estatísticas e análises de tendências para empresas e profissionais. No caso feminino, há ainda o peso de um estereótipo persistente. O homem é firme. A mulher é histérica. Para se posicionar, precisa equilibrar firmeza e empatia sem ser rotulada como exagerada ou desequilibrada. Liderar exige equilíbrio entre engajar, inspirar, cobrar e participar. Liderança se prova na prática. A equipe precisa ver o líder em ação. Chegando cedo, preparado, negociando, performando. Não é possível esperar que o time caminhe sozinho sem exemplo. Também falta autorresponsabilidade no desenvolvimento profissional. Muitas pessoas aguardam que a empresa invista nelas. Poucas buscam formação por iniciativa própria, como mentoria, MBA ou especialização, com o objetivo claro de ocupar uma cadeira de gestão no futuro. Autoconhecimento é o primeiro passo. Nem todo mundo quer liderar, e está tudo bem. Mas quem deseja precisa se preparar. Soft skills são determinantes nesse processo. Diferenciais das mulheres nas vendas Mulheres costumam ouvir o cliente com atenção genuína, registram informações relevantes, sustentam o raciocínio durante a negociação e constroem perguntas estratégicas sem perder a coerência da conversa. Essa escuta ativa se torna um diferencial decisivo nas vendas consultivas, em que relacionamento e confiança sustentam negociações consistentes. Humildade e resiliência também se destacam. Reconhecem com clareza onde precisam evoluir e assumem uma postura real de aprendizado contínuo, o que impacta diretamente na performance. Enquanto muitos homens ainda iniciam a negociação focados rapidamente em preço e fechamento, a mulher tende a priorizar a construção do relacionamento. E vendas são, essencialmente, relacionamento. Confiança não se constrói com pressa. Parte dessas competências está ligada à vivência de conciliar múltiplas responsabilidades, negociar constantemente e administrar diferentes demandas ao mesmo tempo. No contexto comercial, isso se traduz em organização, preparo e consistência na execução. Mulheres já ocupam espaço nas vendas. O próximo passo é ocupar as cadeiras de decisão. Vender com estratégia, liderar com equilíbrio e crescer com consistência não é uma questão de gênero. É uma questão de preparo.Parte superior do formulário. * Mari Genovez possui cerca de 15 anos de experiência na área comercial, planejamento estratégico, prospecção, negociação e gestão de vendas e resultados. Também é especialista em treinamento e capacitação de profissionais de vendas SDR (Sales Development Representative), que são responsáveis por identificar e qualificar os leads, potenciais clientes. A executiva é CEO da Matchez, empresa focada em prospecção de novos clientes e fortalecimento estratégico da equipe comercial. Em janeiro de 2025 ganhou o prêmio ChangeMaker Vendas da Comunicare Hub.

Por que a próxima onda da inovação não nascerá dos grandes hubs

Por Guilherme Hoppe, coordenador do Ibrawork  Durante décadas, a inovação global foi associada a grandes polos tecnológicos. Vale do Silício, Shenzhen, Tel Aviv, Londres e Berlim tornaram-se sinônimos de progresso, capital de risco e vanguarda científica. Esses ecossistemas continuam sendo fundamentais para o avanço tecnológico, mas começam a revelar uma fragilidade estrutural pouco discutida.  Em um mundo cada vez mais instável geopoliticamente, volátil economicamente e fragmentado socialmente, a concentração excessiva da inovação em poucos territórios cria riscos sistêmicos. O Índice Global de Inovação 2024, da Organização Mundial da Propriedade Intelectual (WIPO), confirma que os países líderes seguem altamente concentrados. Ao mesmo tempo, o próprio relatório aponta uma desaceleração dos investimentos globais em P&D e capital de risco desde 2022, especialmente fora desses grandes centros.  O paradoxo é claro: o modelo dos grandes hubs é poderoso, mas pouco resiliente. Estudos da McKinsey mostram que setores intensivos em inovação cresceram quase o dobro da média da economia norte-americana nas últimas décadas. Essa performance explica por que governos continuam apostando em grandes polos. No entanto, disputas comerciais, guerras tecnológicas envolvendo semicondutores e inteligência artificial, além de mudanças regulatórias abruptas, têm mostrado que ecossistemas excessivamente dependentes de decisões centralizadas e fluxos globais de capital podem entrar rapidamente em ciclos de retração.  Há ainda um fator menos visível, mas decisivo: a armadilha da atenção. Nos últimos anos, diversos territórios passaram a competir por visibilidade, moldando seus ecossistemas em torno de modismos tecnológicos. Blockchain, criptoativos e metaverso atraíram investimentos intensos entre 2017 e 2021. Quando o ciclo virou, muitos desses hubs encolheram quase na mesma velocidade com que cresceram.  Quando a inovação depende do palco, ela se torna refém do próximo ciclo de entusiasmo coletivo. É nesse espaço de fragilidade que começam a emergir, de forma silenciosa, os micros ecossistemas de inovação. Diferentemente dos grandes hubs, esses sistemas operam em escala territorial reduzida, profundamente conectados à identidade local e aos problemas reais de suas comunidades.  Pesquisas recentes indicam que empresas inseridas em ecossistemas locais apresentam maior capacidade de inovação incremental contínua. Um estudo sobre a região de Campinas mostrou maior adoção de tecnologias digitais avançadas em empresas fortemente conectadas ao território, universidades e cadeias produtivas locais. A razão é simples: quando a inovação nasce próxima de desafios concretos — saúde, mobilidade, educação, inclusão produtiva — ela encontra demanda mais estável e ciclos de aprendizado mais rápidos.  Experiências internacionais reforçam essa lógica. Em Barcelona, o projeto 22@ transformou um antigo bairro industrial em um distrito urbano de inovação, integrando empresas, universidades, habitação e cultura. Em St. Louis, o Cortex Innovation Community gerou milhares de empregos e mais de US$ 2 bilhões em impacto econômico sem a criação de um mega hub artificial. No Oregon, regiões fora dos eixos tradicionais concentram centenas de empresas de tecnologia, sustentadas por formação técnica e identidade produtiva clara.  A força desses micros ecossistemas não está na escala, mas na arquitetura. Eles são menos dependentes de capital especulativo internacional, ajustam-se mais rapidamente a mudanças regulatórias e constroem um ativo invisível, porém essencial: capital social. Confiança, cooperação e proximidade reduzem custos de transação e aumentam a resiliência em momentos de crise.  Isso não significa dispensar o palco. Visibilidade continua sendo importante para conectar mercados e ampliar impacto. Mas a experiência internacional mostra que políticas públicas eficazes são aquelas que apoiam sem capturar, financiam sem controlar e dão visibilidade sem substituir a identidade local. Israel é um exemplo claro desse equilíbrio, com clusters regionais especializados coexistindo dentro de uma estratégia nacional robusta.  Para países emergentes como o Brasil, a aposta em micro ecossistemas oferece vantagens estratégicas claras: reduz dependência de capitais voláteis, aproveita vocações regionais, integra inovação e inclusão social e cria trajetórias de desenvolvimento de longo prazo. Talvez o erro das últimas décadas tenha sido tentar replicar modelos estrangeiros, em vez de cultivar redes de ecossistemas locais interconectados.  Os grandes polos continuarão sendo essenciais para a fronteira tecnológica global. Mas o futuro mais resiliente da inovação provavelmente será construído de forma diferente: em bairros, distritos e cidades que conhecem profundamente seus próprios desafios.  Menos espetacular. Menos dependente de holofotes. E, justamente por isso, mais duradouro.  Guilherme Hoppe tem mais de 16 anos de experiência em gestão de projetos sociais e econômicos e na criação de ecossistemas e comunidades inovadoras. Entre 2023 e 2024, atuou como agente de inovação na ADE SAMPA. Atualmente coordena o Ibrawork, hub dedicado a cidades inteligentes, inovação e desenvolvimento social. 

O que empresas brasileiras ganham com a entrada em vigor do Acordo de Comércio Provisório Mercosul-UE

Por Nailia Aguado Ribeiro Franco A partir de 1º de maio, entra em vigor provisoriamente o Acordo de Comércio Provisório (Interim Trade Agreement – ITA), que faz parte do acordo mais amplo firmado entre União Europeia e Mercosul. Vale destacar que esse acordo entre os blocos é estruturado em dois instrumentos complementares: o próprio ITA, voltado principalmente a temas tarifários e comerciais, e o Acordo de Parceria (European Union–Mercosur Partnership Agreement – EMPA), que possui escopo mais abrangente, incluindo também aspectos políticos, de desenvolvimento e de cooperação. Esta última,  com capítulos específicos, como o de gênero, e que ainda depende de etapas adicionais de ratificação, especialmente no âmbito da União Europeia. No âmbito do Mercosul, Brasil, Argentina e Uruguai já concluíram os procedimentos internos e formalizaram suas notificações, de modo que a aplicação provisória passa a produzir efeitos de forma coordenada no bloco, enquanto o Paraguai deve formalizar sua notificação em breve. Na prática, o que veremos neste primeiro momento é uma abertura progressiva de mercado. A chamada ‘desgravação tarifária’, ou seja, a redução dos impostos de importação ao longo do tempo, ocorrerá de forma escalonada em ambos os blocos, permitindo que as empresas se adaptem ao novo ambiente competitivo.Para o setor privado, há oportunidades relevantes tanto para exportadores quanto para importadores. Empresas brasileiras tendem a ganhar competitividade no mercado europeu, especialmente considerando a vantagem comparativa do Brasil em energia limpa, tanto na exportação de soluções e tecnologias associadas (como equipamentos e projetos ligados à transição energética) quanto no fato de contar com uma matriz energética mais sustentável, o que se reflete diretamente nos processos produtivos e na prestação de serviços, um diferencial relevante diante das rigorosas exigências ambientais e de ESG adotadas pela União Europeia. Ao mesmo tempo, a redução de custos de insumos e matérias-primas importadas pode fortalecer cadeias produtivas locais brasileiras.No setor agro, os impactos tendem a ser especialmente relevantes. O acordo amplia o acesso a um mercado exigente e de alto valor agregado, o que pode impulsionar as exportações de produtos centrais da pauta brasileira, especialmente em regiões em que o agro tem papel estratégico, como o Sul do país. Ao mesmo tempo, a maior inserção no mercado europeu tende a reforçar a competitividade do setor e a integração do Brasil às cadeias globais de valor. Por outro lado, será essencial atenção aos requisitos sanitários, fitossanitários, ambientais e de rastreabilidade, que passam a ser ainda mais determinantes nesse tipo de operação. Nesse contexto, é importante destacar que o próprio governo brasileiro já vem promovendo iniciativas de capacitação para preparar as empresas, com foco justamente em temas como cronograma de desgravação, regras e certificação de origem e adequação às exigências do acordo. Aproveitar esse movimento pode ser um diferencial importante. Mais do que uma mudança imediata, trata-se de um processo de médio e longo prazo, que exige preparação. As empresas devem revisar práticas comerciais e contratuais, compreender as regras aplicáveis e, principalmente, adotar uma postura ativa na busca por novos mercados e parcerias, agora com maior segurança jurídica e previsibilidade. Por fim, o acordo ganha ainda mais relevância em um cenário internacional marcado por instabilidades geopolíticas. Conflitos recentes,  especialmente no Oriente Médio, têm impacto direto sobre preços de energia, logística internacional e custos de produção, afetando cadeias globais de valor. Para o Brasil, embora possam surgir efeitos pontuais positivos em exportações de líquido de petróleo, há também aumento de custos, especialmente pela dependência de insumos importados, como fertilizantes e derivados de petróleo. Nesse contexto, iniciativas que fortalecem o comércio multilateral e ampliam a previsibilidade nas relações econômicas tornam-se ainda mais estratégicas para mitigar riscos e garantir maior estabilidade para as empresas *Nailia Aguado Ribeiro Franco é advogada da Andersen Ballão Advocacia.

Estratégia orientada à experiência: o novo modelo competitivo do varejo digital

Por Isadora Vecchi O e-commerce está sob um cenário de competição intensa, maior maturidade digital e consumidores cada vez mais criteriosos. Com o crescimento contínuo das compras online e a consolidação de novos hábitos de consumo, o foco das empresas deixou de ser apenas a expansão de vendas e passou a incluir eficiência operacional, experiência consistente e relacionamento de longo prazo com o cliente. Nesse contexto, tecnologia, logística e atendimento deixam de atuar de forma isolada e passam a ser pilares estratégicos da proposta de valor. A evolução do setor evidencia que vencer no ambiente digital exige decisões mais precisas sobre preço, entrega, personalização e pós-venda. Entender o comportamento do consumidor, estruturar operações logísticas eficientes e integrar canais tornou-se essencial para a conversão, fidelização e crescimento sustentável. A seguir, alguns dos principais fatores que têm moldado a dinâmica do e-commerce e a relação das marcas com seus clientes. O consumidor online brasileiro se torna cada vez mais sensível a preço e custo de frete: de acordo com a Pesquisa de Intenção de Compra – Black Friday 2025, realizada pelas empresas Tray, Bling, Octadesk e Vindi, (unidades da LWSA), 48% dos entrevistados relataram desistência de compra devido a frete caro. Por outro lado, 53% disseram estar dispostos a esperar mais se o frete for gratuito. Isso demonstra que, em 2026, oferecer frete competitivo e clareza nas condições é requisito básico para conversão de clientes. A pressão pela velocidade de entrega se intensifica: segundo levantamento Future Shopper da VML, 57% dos brasileiros esperam entrega em até 24 horas, sendo um indicador claro de urgência e expectativa por eficiência. Além disso, os dados mais recentes mostram o crescimento do volume de pedidos no país: o e-commerce movimentou R$ 100,5 bilhões apenas no primeiro semestre de 2025, com forte expansão da base de compradores. Para 2026, quem garantir frete ágil, rastreamento em tempo real e prazos confiáveis ganha vantagem competitiva. A expansão do e-commerce atrai consumidores mais diversos, com diferentes perfis e expectativas, o que torna a personalização um diferencial importante. A digitalização ampliada e o crescimento das vendas por dispositivos móveis reforçam a necessidade de integração entre canais: sites, apps, marketplaces e redes sociais. Com isso, acredito que a omnicanalidade e a experiência fluida entre esses pontos serão essenciais para aumentar a conversão e a fidelização dos clientes. A logística e o serviço pós-venda deixam de ser custos operacionais e reafirmam-se como pilares da experiência do cliente. Lojas que oferecem rastreamento transparente, política de devolução clara e entrega confiável estarão mais propensas a conquistar confiança e fidelização — especialmente em um contexto de consumidores mais cautelosos e exigentes. Portanto, o futuro do e-commerce não será definido apenas por preço ou descontos, mas por quem consegue entregar relevância, conveniência e consistência em cada ponto da jornada do cliente. A combinação de logística eficiente, comunicação transparente, tecnologia e integração entre canais define quem estará à frente. Para marcas que entenderem e responderem a essas demandas, 2026 oferecerá oportunidades expressivas de crescimento e fidelização. *Isadora Vecchi é diretora de Desenvolvimento de Novos Negócios, Marketing e CX, da Loggi

Inteligência Artificial na saúde tem potencial para impulsionar a inovação nos cuidados e em processos de instituições do setor

Por Allan Conti No Brasil, a utilização de Inteligência Artificial na saúde apresenta uma tendência de crescimento entre os hospitais privados, considerando que 82% das instituições já disponibilizam recursos ou soluções de IA para processos pré-estabelecidos. Isso é um indicativo de que o setor vem se atualizando cada vez mais e buscando inovações para elevar a qualidade no atendimento aos pacientes, do diagnóstico ao tratamento, ao mesmo tempo que otimizam fluxos de trabalho e processos internos nas organizações. O dado inicial, presente na Pesquisa sobre qualidade, segurança do paciente e a importância das ferramentas de suporte à decisão clínica, da Associação Nacional de Hospitais Privados (ANAHP) em parceria com a Wolters Kluwer, revela um maior engajamento de profissionais e instituições na adoção destas ferramentas, seja por pressão competitiva ou promessa de eficiência, com o objetivo de alcançarem, principalmente, redução da variabilidade do cuidado a fim de aprimorar o desfecho do atendimento e otimizar a gestão de recursos financeiros nas empresas. Isto é um reflexo da velocidade de desenvolvimento e implementação de novas tecnologias nos negócios. Um artigo da Universidade de Rochester em parceria com o Centro Médico Langone NYU rastreou a história da IA, datando seu surgimento em 1950. Histórico e evolução da Inteligência Artificial na saúde O estudo aponta que, naquela época, os primeiros modelos apresentavam limitações para o setor de saúde que só foram ultrapassadas no início dos anos 2000 com o deep learning. Com a evolução da tecnologia, instituições de saúde passaram a utilizar a IA para buscas mais assertivas e captação de padrões. Atualmente, com os sistemas de Inteligência Artificial sendo capazes de analisar e aprender a partir de dados, essas ferramentas ganham novos espaços dentro do segmento. Hoje, a adoção de ferramentas com IA é impulsionada pela necessidade de equilibrar o aumento na eficiência dos processos e a redução nos custos da operação. Elas surgiram como uma oportunidade para o excesso de demanda dos sistemas de saúde e se fazem presentes desde a área administrativa até o cuidado direto com o paciente, por meio de gestão de recursos, prontuários eletrônicos, chatbots interativos, acesso a resultados de exames, entre outros. No entanto, quando o assunto é a chegada da Inteligência Artificial Generativa (IA Gen), ela promove uma transformação bastante relevante para a saúde. O setor que, anteriormente, era caracterizado por focar em avanços técnicos, agora volta sua atenção para o dinamismo e a personalização do cuidado. A IA Gen apresenta um contexto de geração de conhecimento a partir da interação com a máquina. A tecnologia é capaz de criar resumos, apoiar na educação médica, na capacitação contínua e na tomada de decisão, na interação direta com pacientes e profissionais, na geração de relatórios detalhados com hipóteses de diagnósticos e tratamentos, além de auxiliar a área administrativa na gestão de documentos regulatórios. Nesse sentido, a relação com essa ferramenta pode revolucionar a maneira como o setor de saúde opera desde que desenvolvida e utilizada de maneira responsável, atrelando avanço tecnológico a práticas baseadas em evidência. Complexidades da integração da Inteligência Artificial na saúde Até o momento, essa implementação tem sido realizada cautelosamente. De acordo com o relatório TIC Saúde 2024, a adesão da IA Generativa entre os médicos no Brasi foi de 17%. No entanto, ao considerar o uso coletivo, esse número atinge apenas 4% dos estabelecimentos de saúde. Como o processo de engajamento na tecnologia se encontra em um estágio ainda inicial, não é possível compreender completamente os pontos positivos e negativos da integração plena de ferramentas de IA e IA Gen para a área da saúde. Um dos principais desafios da aplicação da Inteligência Artificial na saúde diz respeito aos custos e à preparação das equipes de saúde. Este é um recurso que exige maior capacitação dos profissionais, e 74% dos hospitais privados ainda se sentem pouco preparados para aplicar essa tecnologia nas áreas clínicas, segundo a pesquisa da ANAHP com a Wolters Kluwer. O crescimento da popularidade da IA nas instituições também impacta diretamente o ensino nas universidades, assim como a infraestrutura de TI avançada e a otimização sustentável do seu consumo energético necessárias para manter essa operação, fatores que envolvem dispêndios para serem implementados. Outro gargalo significativo da inserção da IA na saúde e no universo corporativo como um todo é a questão ética. Implementar esse recurso é um processo que envolve responsabilidades éticas e legais, pois ele precisa estar em conformidade com a segurança e a proteção dos dados. Não obstante, as informações demandam um monitoramento contínuo que assegure correspondência com legislações e padronizações obrigatórias.  Futuro com IA A Inteligência Artificial na saúde tem se mostrado uma ferramenta importante para o avanço da qualidade do cuidado, principalmente quando amparada por conteúdos confiáveis. As projeções para o futuro apontam que o uso da IA Gen deve aumentar e os chats de conversas se tornarão protagonistas no cenário da Saúde 5.0. Neste contexto, a responsabilidade por parte das instituições também engloba a procura por soluções que dispõem de um banco de dados com referências de curadoria científica, capazes de fornecer orientações seguras que contribuam para a prática da Medicina Baseada em Evidências (MBE) e ofereçam suporte não somente às decisões clínicas, mas à operação empresarial como um todo. Sendo assim, com padrões e bases confiáveis bem estabelecidas, o cuidado em saúde poderá minimizar inconsistências e erros ao mesmo tempo em que se torna mais eficiente e personalizado. Allan Conti é Diretor Comercial da Wolters Kluwer Health no Brasil.

O líder ampliado e o desafio de liderar na era da inteligência artificial

Por Thomas Law A inteligência artificial já participa de decisões estratégicas em empresas, governos e instituições. Ela analisa dados, projeta cenários, identifica padrões e sugere caminhos. Segundo o AI Index Report 2024, da Universidade de Stanford, a adoção corporativa de inteligência artificial mais que dobrou nos últimos dois anos no mundo. Diante dessa transformação, a pergunta central deixa de ser tecnológica e passa a ser humana. Estamos preparados para identificar e formar líderes capazes de integrar essa nova realidade com responsabilidade e visão estratégica? Um episódio recente ajuda a ilustrar até onde essa transformação pode chegar e como a inteligência artificial já começa a impactar diferentes dimensões da sociedade. Na Colômbia, a Justiça Eleitoral autorizou que uma candidatura representada por inteligência artificial participe das eleições legislativas. A iniciativa funciona como uma plataforma digital capaz de reunir propostas, opiniões e demandas da população, que passam a orientar as decisões políticas de representantes humanos associados ao projeto. O caso evidencia que a IA já não está restrita a laboratórios ou empresas de tecnologia: ela começa a influenciar também o debate sobre representação política, tomada de decisão e os próprios modelos de liderança na esfera pública. Os critérios tradicionais de liderança, como experiência acumulada, carisma e resultados passados, continuam relevantes, mas tornaram-se insuficientes. O ambiente atual é digital, orientado por dados, volátil e interdisciplinar. Identificar novos líderes exige observar quem aprende continuamente, quem formula perguntas melhores e quem sabe utilizar tecnologia como instrumento de ampliação, e não como substituição do pensamento crítico. Nesse contexto surge o conceito de líder ampliado. Não se trata de um profissional substituído pela inteligência artificial, mas de alguém potencializado por ela. A IA amplia a capacidade de análise, acelera simulações estratégicas e antecipa riscos. O líder, por sua vez, mantém aquilo que a tecnologia não substitui: julgamento moral, empatia, responsabilidade e propósito. A inteligência artificial expande a cognição. A liderança define direção e limites. Formar esse novo perfil de liderança é um dos grandes desafios contemporâneos. Programas tradicionais de desenvolvimento executivo, focados apenas em comunicação, negociação e gestão de conflitos, já não são suficientes. Uma pesquisa global da McKinsey indica que mais de 70% das empresas já utilizam IA em ao menos uma função estratégica, mas apenas uma parcela minoritária afirma ter lideranças plenamente preparadas para governar seu uso. É necessário incorporar alfabetização digital estratégica, compreensão de vieses algorítmicos e noções de governança de dados. Liderar na era da IA implica saber quando confiar na tecnologia, quando questioná-la e como supervisioná-la. O recrutamento também passa por transformação estrutural. Sistemas automatizados realizam triagem de currículos, análises comportamentais e avaliações preditivas. Surge um paradoxo. Algoritmos começam a selecionar profissionais que precisam liderar algoritmos. Organizações que não revisarem seus critérios de seleção podem reforçar vieses invisíveis ou negligenciar competências humanas essenciais, como pensamento sistêmico e inteligência emocional. Ao mesmo tempo, a expansão da inteligência artificial impõe novos limites regulatórios e éticos. No Brasil, a Lei Geral de Proteção de Dados assegura a revisão humana de decisões automatizadas, enquanto o Projeto de Lei 2338 de 2023 propõe um marco específico para inteligência artificial, com diretrizes de classificação de riscos e responsabilidade. No plano internacional, a União Europeia aprovou o AI Act, o primeiro marco regulatório abrangente sobre inteligência artificial no mundo. A norma adota um modelo baseado em níveis de risco, estabelece obrigações de transparência, supervisão humana obrigatória em sistemas classificados como de alto risco e mecanismos institucionais de fiscalização. O alcance extraterritorial do regulamento sinaliza que a governança de IA não é apenas debate acadêmico, mas requisito estratégico para empresas e instituições que operam globalmente. A governança de IA deixa de ser apenas boa prática e passa a integrar o campo da segurança jurídica e institucional. O desafio contemporâneo é equilibrar inovação e responsabilidade. A dependência excessiva da automação pode gerar erros sistêmicos. A ausência de formação adequada pode aprofundar desigualdades internas entre profissionais que dominam tecnologia e aqueles que ficam à margem. A liderança ampliada não compete com a máquina, mas também não delega a ela a decisão final sem supervisão. A pergunta que define esta era não é se a inteligência artificial substituirá líderes. É se estamos preparados para formar líderes capazes de utilizá-la com consciência estratégica, limites claros e compromisso com a boa governança. A inteligência artificial amplia a capacidade de decisão. A responsabilidade, contudo, permanece humana. * Thomas Law é advogado, pós-doutor em Direito pela USP, professor convidado do PROLAM (Programa de Pós-Graduação em Integração da América Latina da USP) e vice-presidente do CEDES (Centro de Estudos de Direito Econômico e Social). É também presidente do IBCJ (Instituto Brasileiro de Ciências Jurídicas), do Instituto Sociocultural Brasil-China (Ibrachina) e fundador do Ibrawork, um hub de open innovation.

Datas sazonais exigem operação reforçada, não só promoção

Por Anderson Ozawa* Datas sazonais sempre foram tratadas pelo varejo como momentos de oportunidade. E são. Páscoa, Dia das Mães, Black Friday e Natal concentram aumento de fluxo, maior intenção de compra e crescimento relevante de vendas em um curto espaço de tempo. Mas existe um ponto que ainda recebe menos atenção do que deveria: nem todo crescimento de venda se transforma em crescimento de resultado. Na prática, muitos varejistas vivem o mesmo ciclo: vendem mais nas datas sazonais, mas não conseguem capturar a margem na mesma proporção. E isso não acontece por falta de demanda: acontece por falha de execução. A Páscoa é um dos melhores exemplos desse cenário. O aumento da procura por chocolates e itens sazonais gera alto giro em poucos dias. Ao mesmo tempo, trata-se de uma categoria com características específicas, como produtos sensíveis a temperatura, alto valor unitário, grande exposição no PDV e forte apelo ao consumo por impulso. Essas características criam uma combinação clara: quanto maior a oportunidade, maior o risco operacional. E esse risco não é teórico, porque ele se materializa rapidamente em ruptura em momentos críticos, excesso de estoque após o pico, avarias por manuseio inadequado, falhas na reposição e aumento de perdas, incluindo furtos oportunistas. O desafio não está em vender chocolate, mas sim, em vender chocolate com controle. O varejo ainda tende a tratar datas sazonais como eventos de marketing: mais exposição, mais promoção e mais volume. Só que volume sem controle não sustenta resultado. A experiência prática mostra que, em muitos casos, o aumento de vendas vem acompanhado de descontos mal calibrados, perda de mix (vendendo mais itens de menor margem) e falhas operacionais que passam despercebidas no curto prazo. E o efeito aparece depois, quando o resultado não acompanha o faturamento, o que leva a uma constatação importante: a campanha atrai o cliente, mas, é a operação define se há lucro. Dois fatores costumam impactar diretamente o resultado nas datas sazonais: ruptura e perdas operacionais. A ruptura acontece justamente no momento de maior intenção de compra e, se o consumidor encontra o espaço vazio, muitas vezes não retorna para o estabelecimento. Já as perdas — por avarias, erros de processo ou furtos — crescem quando o fluxo aumenta e a operação fica mais pressionada. Esses impactos não aparecem imediatamente no caixa, mas, aparecem no resultado consolidado. E, quando aparecem, já não há mais como corrigir. As empresas que conseguem extrair mais resultado das datas sazonais têm algo em comum: tratam esses períodos como operação crítica. Elas entram nesses momentos com planejamento de estoque baseado em demanda real, integração entre áreas comerciais e operacionais, acompanhamento constante dos indicadores e reforço de processos nas lojas. Não se trata de complexidade, mas de consistência. Datas sazonais continuam sendo uma grande oportunidade para o varejo, mas são momentos em que as fragilidades operacionais ficam mais evidentes. O cenário atual exige mais do que campanhas bem executadas: exige disciplina, controle e visão de margem. No final, o desempenho não é definido apenas pelo volume vendido, mas pelo quanto se transforma em resultado. Vender mais é importante, operar melhor é decisivo. E, nas datas sazonais, essa diferença aparece rápido e custa caro para quem não está preparado. *É CEO da AOzawa Consultoria, especialista em Prevenção de Perdas e Governança, consultor com mais de 40 programas de prevenção de perdas implantados com sucesso, palestrante, professor da FIA Business School e autor do livro “Pentágono de Perdas: Transformando Perdas em Lucros” SOBRE A AOZAWA CONSULTORIA (www.aozawaconsultoria.com.br) Fundada em 2014, a AOzawa Consultoria atua na estruturação de Governança de Margem para empresas de varejo e distribuição. Por meio do método Pentágono de Perdas, integra pessoas, processos, auditoria, tecnologia e indicadores, apoiando organizações na transformação de vulnerabilidades operacionais em eficiência e rentabilidade sustentável.

O fim do plano de saúde passivo

Por Sandro Silva, COO da Leve Saúde A saúde suplementar brasileira foi construída para reagir. O paciente adoece, procura atendimento, realiza exames e segue adiante. Durante muito tempo, esse modelo foi suficiente. Hoje, ele revela seus limites. Custos crescentes, desperdícios silenciosos e jornadas de cuidado interrompidas mostram que reagir já não basta. Uma das distorções mais evidentes desse sistema é a quantidade de exames que não cumprem sua função principal. Há um contingente relevante de pessoas que realiza exames diagnósticos e não acessa os resultados, não retorna ao médico ou não transforma aquela informação em decisão clínica. Quando um exame não gera ação, o cuidado falha. E quando o cuidado falha, o sistema inteiro paga a conta. Esse cenário expõe o esgotamento do plano de saúde passivo, aquele que se limita a autorizar procedimentos e aguarda que o paciente organize sozinho sua própria jornada. Na prática, isso raramente acontece. Entre consulta, exame e acompanhamento, há lacunas de informação, de orientação e de tempo. O resultado é um cuidado fragmentado, menos eficiente e mais caro. Atuar antes do adoecimento não é um conceito abstrato nem uma promessa distante. Trata-se de uma mudança operacional concreta. Significa acompanhar o paciente desde o início da jornada, apoiar a realização de exames, garantir que resultados relevantes não fiquem perdidos e que gerem algum tipo de encaminhamento. Significa transformar informação em cuidado contínuo. Nesse contexto, a tecnologia é meio, não fim. Sistemas integrados e prontuários acessíveis ajudam a evitar repetições desnecessárias, reduzem ruídos e dão visibilidade ao histórico de saúde. Mas tecnologia sozinha não resolve. É preciso organização assistencial e equipes preparadas para interpretar dados, priorizar riscos e acionar pessoas no momento certo. Há também um fator humano que não pode ser ignorado. Muitas vezes, o exame não é acessado por falta de orientação, excesso de tarefas ou simples dificuldade de lidar com informações médicas. Um modelo ativo reconhece essa realidade e cria mecanismos de apoio. Profissionais de enfermagem e equipes multiprofissionais passam a ter um papel central na coordenação do cuidado, permitindo que o médico foque na decisão clínica. O futuro da saúde suplementar depende dessa transição. Persistir em um modelo que reage apenas quando o problema já está instalado significa aceitar desperdícios, piores desfechos e relações cada vez mais frágeis com os usuários. Atuar antes do adoecimento é uma escolha estratégica que combina eficiência, sustentabilidade e responsabilidade. Planos de saúde que assumirem esse papel ativo estarão mais preparados para responder às demandas de um sistema pressionado por custos e expectativas crescentes. Os que permanecerem passivos continuarão correndo atrás dos problemas, sempre atrasados em relação ao que realmente importa, cuidar das pessoas no tempo certo.

Da transformação à metaruption: O novo ciclo estratégico das empresas

por Juliana Bauer, Gerente da Marketing da Access para América Latina A tecnologia deixou de ser coadjuvante: estamos em um ciclo em que esta assume o papel de protagonista silenciosa, reescrevendo as regras de setores inteiros, e transformando modelos de negócio de forma estrutural. Não se trata mais de usar ferramentas digitais para ganhar eficiência aqui e ali; trata-se de redesenhar estratégias e mercados, um fenômeno tão abrangente que já ganha nome próprio: metaruption. A disrupção deixa de ser um evento isolado e se converte no estado permanente dos negócios, ditando os rumos de empresas e indústrias inteiras. Metaruption é uma expressão cunhada por Roger Spitz, presidente do Disruptive Futures Institute, para definir “uma família multidimensional de disrupções sistêmicas, autoalimentadas e contínuas, que reescrevem a própria natureza da mudança”. Ou seja, não estamos mais lidando com ondas isoladas de inovação, mas com um ciclo autossustentado e em aceleração de transformações sobrepostas que alteram radicalmente as bases da estratégia empresarial. O conceito, mais do que um neologismo, dá nome a um movimento que muitas empresas já vivem na prática — mesmo sem saber. Setores inteiros estão sendo remodelados não por uma única inovação, mas pela sobreposição de múltiplas tecnologias, que operam em sinergia e desafiam qualquer tentativa de previsibilidade. No Brasil, essa realidade ganha contornos próprios – um país historicamente resiliente e criativo, agora em meio a uma transformação digital acelerada que desafia empresas de todos os portes a repensar sua forma de operar. Do suporte à estratégia: o que mudou no papel da tecnologia Por décadas, tecnologia nas empresas foi sinônimo de infraestrutura e eficiência operacional. Implementavam-se sistemas de ERP para integrar processos, automatizavam-se tarefas pontuais e investia-se em TI visando cortar custos ou resolver problemas específicos. Isso mudou drasticamente. A digitalização acelerada, a ubiquidade dos dados e o avanço de ferramentas como inteligência artificial (IA) redefiniram as bases da gestão. Decisões que antes se apoiavam apenas em experiência e intuição agora são guiadas por analytics preditivo em tempo real. Processos antes manuais são repensados com automação inteligente, e modelos de negócio inteiros emergem a partir de plataformas tecnológicas. Tecnologia deixou de ser apenas operacional e passou a influenciar diretamente modelos de negócio, estruturas de custo, capacidade de escalar operações, gestão de riscos e a qualidade das decisões estratégicas tomadas. Essa transformação não aconteceu da noite para o dia. Nos últimos anos, vimos uma queda brusca no custo de armazenamento e processamento de dados em nuvem, a popularização de softwares como serviço e o amadurecimento de soluções de IA e aprendizado de máquina. Esses fatores permitiram que empresas tradicionais adotassem tecnologias de ponta sem precisar de investimentos proibitivos. O resultado é um ambiente de negócios mais complexo, porém fértil para quem souber navegar: decisões mais rápidas e fundamentadas em dados, produtos digitais reinventando setores clássicos e uma pressão inédita por inovação contínua. Setores tradicionais como indústria, agronegócio, logística e varejo – pilares da economia brasileira – sentem na pele essa mudança. As margens comprimidas e a alta competitividade nesses segmentos forçam uma busca incessante por eficiência e diferenciação, e é justamente aí que a tecnologia emerge como diferencial: quem vai além do “feijão com arroz” tecnológico prospera, enquanto os que ignoram essa onda ficam para trás. Da teoria à prática na era da metaruption Se nos anos anteriores muito se falou conceitualmente sobre transformação digital, este ano carrega consigo a perspectiva de ser um ponto de inflexão em que essa conversa se torna concreta e decisiva. Veremos menos discursos genéricos sobre “ser digital” e mais cobrança por eficiência, governança, previsibilidade e retorno sobre o investimento de cada iniciativa tecnológica. Os chamados elefantes brancos – projetos grandiosos de TI sem conexão direta com a estratégia ou o caixa – tendem a perder espaço rapidamente. Em vez disso, ganharão holofote aquelas iniciativas que claramente conectam tecnologia a vantagem competitiva, seja aumentando margem, acelerando entregas ou elevando a satisfação do cliente. Conselhos e diretorias querem à frente da TI executivos que entendam profundamente do core business, que saibam priorizar investimentos com visão de longo prazo e que assumam responsabilidade por resultados tangíveis, não apenas pela estabilidade da infraestrutura. As fronteiras entre áreas vão ficando mais difusas – termos como bizdev, data science, UX e DevOps já fazem parte do vocabulário comum dos altos executivos, indicando como estratégia, negócio e tecnologia se entrelaçam num único tecido organizacional. A essa altura, fica evidente que metaruption não é apenas um jargão da moda, mas um chamado à ação. Trata-se do reconhecimento de que vivemos em um ambiente de mudança contínua e multifacetada, onde a tecnologia é o fio condutor. A tecnologia não é mais suporte – é estratégia. Vencer na era da metaruption significa abraçar a mudança contínua, aprender rápido e alinhar, como nunca, estratégia e tecnologia em prol de um futuro de sucesso.

Saúde suplementar ganha fôlego e amplia resultados

Por Thayan Fernando Ferreira A Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) divulgou, nesta terça-feira (17), os dados econômico-financeiros do setor referentes ao fechamento de 2025, confirmando a consolidação de uma trajetória de recuperação. Os números apontam resultado positivo superior aos anos anteriores, com avanço consistente dos principais indicadores e desempenho puxado pelas grandes operadoras médico-hospitalares. Trata-se do melhor resultado desde 2018, segundo a série histórica disponibilizada pela agência. O setor registrou receitas totais de R$ 391,6 bilhões e lucro líquido de R$ 24,4 bilhões no período, o equivalente a uma margem de 6,2%. O resultado líquido foi o maior da série em termos nominais, superando inclusive o patamar observado durante a pandemia de COVID-19.  Já o retorno sobre o patrimônio líquido (ROE) alcançou 16,4%, acima dos níveis pré-pandemia. Ao todo, 73,5% das operadoras encerraram o ano com resultado positivo, evidenciando melhora disseminada, ainda que com forte concentração de lucros em grandes grupos. Sabe o que é? As operadoras estão num momento de surfar a onda. Os dados evidenciam um setor mais equilibrado do ponto de vista financeiro, o que amplia sua capacidade de absorver demandas assistenciais. Acredito que esses bons resultados estão seguindo uma tendência de ascenção que já via sendo observada em anos anteriores e, ainda, deve alcançar a crista. Essa observação desta nos números. No geral, no segmento médico-hospitalar, principal eixo da saúde suplementar, o lucro líquido somou R$ 23,4 bilhões, sustentado pela expansão do resultado operacional e pelo desempenho financeiro, favorecido por juros elevados. A sinistralidade recuou para 81,7%, o menor nível desde 2020, refletindo a recomposição das mensalidades acima da variação das despesas assistenciais. O resultado operacional agregado atingiu R$ 9,8 bilhões, com destaque para medicinas de grupo e seguradoras especializadas, enquanto as autogestões permaneceram no campo negativo. Em um país com forte pressão sobre o sistema público, a saúde suplementar atua como vetor essencial para dar vazão a necessidades mais complexas e crescentes da população. A análise ganha relevância quando comparada ao cenário do Sistema Único de Saúde (SUS), que concentra a maior parte dos atendimentos no país e enfrenta desafios históricos de financiamento e demanda.  Ainda acrescento que, mesmo associada a muitas contradições, a saúde suplementar tem mesmo um papel fundamentado importante. O nosso país passa por uma forte pressão sobre o sistema público, a saúde suplementar atua como vetor essencial para dar vazão a necessidades mais complexas e crescentes da população. Quando comparada ao cenário do Sistema Único de Saúde (SUS), que concentra a maior parte dos atendimentos no país e enfrenta desafios históricos de financiamento e demanda, a gente percebe bem isso.  Enquanto a saúde suplementar atende cerca de um quarto da população e apresenta melhora nos indicadores financeiros, o sistema público segue responsável pela universalização do acesso, operando sob pressão crescente, o que reforça a complementaridade entre os dois modelos. O autor é o advogado Thayan Fernando Ferreira, especialista em direito de saúde e em direito público, membro da Comissão de Direito Médico da OAB-MG e diretor do escritório Ferreira Cruz Advogados – contato@ferreiracruzadvogados.com

No esporte e na carreira, o que você evita define seu limite

Por Cesar Cotait Kara José  Existe uma cena comum entre quem tenta criar o hábito de se exercitar: a pessoa decide que vai cuidar da saúde compra roupa nova, baixa aplicativo, organiza a agenda, pesquisa treino — e faz quase tudo, menos começar. Na carreira, o padrão se repete: planeja, analisa, ajusta, discute e adia. No fim, evita justamente o que mais precisa enfrentar. Essa é a pergunta central: o que você está evitando hoje? Não o que você faz bem, não o que domina, mas aquilo que adia, contorna ou empurra para depois. Esse não é apenas um tema esportivo. É um tema humano. Porque, no esporte, na atividade física ou na carreira, muitas vezes não é o que você faz bem que define seu limite, mas o que você evita. Nosso cérebro tem uma função muito clara: proteger. Ele busca segurança, previsibilidade e controle, reduzindo risco, exposição e incerteza. O problema é que a carreira não recompensa conforto por muito tempo. Ela recompensa adaptação, expansão e movimento real. Crescer quase sempre cobra um preço: o da dúvida, o de não se sentir pronto e o de agir sem garantias. No esporte, isso se torna especialmente visível nas subidas. E não é preciso correr para compreender a metáfora. Todos, em algum momento, vivem a sua subida: uma mudança de cargo, uma crise pessoal, uma decisão difícil, uma fase em que tudo parece mais pesado. A subida é o trecho em que a respiração aperta, o ritmo muda, a margem de erro parece menor e a vontade de recuar aparece. No plano, muita gente vai bem. Mas é na subida que a verdade aparece. É ali que alguns quebram. A diferença raramente é construída no conforto; ela se revela quando o desconforto começa. Mas há uma nuance importante: nem toda subida deve ser atacada com intensidade máxima. Maturidade nem sempre é acelerar; muitas vezes, é dosar, entender o terreno e escolher com lucidez onde vale colocar energia. Na carreira, isso é decisivo. Por isso, a pergunta mais útil não é simplesmente “isso é difícil?”, mas “isso me leva para o próximo nível?”. Há também uma armadilha sofisticada que acompanha muitas trajetórias profissionais: o conforto disfarçado de disciplina. No esporte e na atividade física, isso aparece quando alguém faz sempre a mesma coisa, no mesmo ritmo e com o mesmo esforço. Em muitos casos, porém, não se trata de consistência, mas de conforto bem-organizado. No ambiente profissional, o padrão é semelhante. A pessoa repete os mesmos processos, usa os mesmos argumentos, circula sempre nas mesmas zonas de domínio e evita qualquer movimento que a exponha de verdade a um novo nível de exigência. Como está ocupada, sente que está avançando. Mas, muitas vezes, está apenas se movimentando dentro do conhecido. Parece responsabilidade, produtividade, disciplina e comprometimento. No fundo, porém, continua sendo proteção. A maioria das pessoas muda apenas quando é obrigada. Os melhores mudam antes. Outro obstáculo socialmente valorizado é o perfeccionismo. Ele costuma parecer qualidade, padrão alto, excelência e profissionalismo. Mas, em muitos casos, não passa de medo bem-vestido. A pessoa não entrega porque ainda “não está pronta”, não decide porque “faltam dados” e não se expõe porque “ainda dá para melhorar mais um pouco”. Enquanto isso, o tempo passa, a oportunidade passa, o contexto muda — e a hesitação cobra seu preço. Muitas carreiras não travam por falta de competência, mas por excesso de hesitação. E existe ainda um erro menos discutido, embora igualmente relevante: insistir demais também pode ser um problema. Há momentos em que continuar é força; em outros, é apego, orgulho ou simples medo de recalcular a rota. Em determinados momentos, a pergunta certa deixa de ser “preciso insistir mais?” e passa a ser “estou insistindo por estratégia ou por orgulho?”. Essa reflexão me remete a um episódio que relato no livro Atleta Corporativo. Durante um período, eu evitava o agachamento livre. Não porque não conhecesse o exercício ou não soubesse executá-lo, mas porque ele expunha com clareza minhas limitações de equilíbrio, força, controle e estabilidade. Era desconfortável. Por isso, eu substituía: recorria a máquinas, fazia outras variações e mantinha uma rotina que, vista de fora, parecia disciplinada e consistente. Mas não era. Eu estava evitando justamente o que mais poderia me desenvolver. Foi apenas quando voltei ao básico — desconfortável, instável e exigente — que o progresso reapareceu. Essa lógica vai muito além do treino. Todo mundo tem o seu “agachamento livre”: aquela situação que expõe uma limitação real. Pode ser a conversa difícil que você adia, o feedback que precisa dar, a decisão que exige coragem, a responsabilidade que ainda não sente dominar completamente, a atividade física que sabe que precisa começar ou a mudança que já entendeu que precisa fazer. Outro aprendizado importante que o esporte oferece diz respeito à relação entre carga, recuperação e sustentabilidade. Fala-se muito sobre intensidade, mas pouco sobre recuperação. Ninguém evolui apenas porque faz mais força; evolui porque treina, recupera e ajusta. Sem recuperação, não há adaptação. Sem adaptação, não há evolução. Na carreira, o erro costuma ser o mesmo. Muita gente confunde exaustão com comprometimento, agenda lotada com relevância, disponibilidade constante com liderança e trabalho sem pausa com alta performance. Mas operar no limite todos os dias não é alta performance. É desgaste acumulado. Performance sustentável exige intensidade, pausa e ajuste. Sem intensidade, não há crescimento. Sem pausa, não há sustentação. Sem ajuste, repete-se o erro. Uma carreira longa não se constrói apenas na aceleração, mas também na lucidez, na recuperação e na capacidade de ajustar a rota. Por fim, existe uma distinção que o mercado sempre acaba impondo: a diferença entre performance e aparência de performance. Na academia, isso aparece de forma clara. Há quem esteja mais preocupado em se ver no espelho do que com a execução do movimento, mais atento à imagem que projeta do que ao resultado que constrói. A aparência responde rápido. A performance real, não. Ela exige técnica, consistência, correção e tempo. No ambiente profissional, a lógica é semelhante. Muita coisa produz percepção imediata: agenda cheia, discurso forte, velocidade, presença constante, sensação de urgência. Muita

O SEO que você conhece não existe mais

Por Cristiane Soethe, estrategista de marketing e sócia da Presse Comunicação Por anos, o jogo do marketing digital teve regras razoavelmente estáveis: produza conteúdo relevante, otimize para as palavras certas, conquiste posição no Google e converta o tráfego. Esse modelo não sumiu da noite para o dia, mas está sendo reescrito. E o HubSpot State of Marketing 2026, pesquisa com mais de 1.500 profissionais de marketing globais, entrega as evidências. O dado que define o momento: 61% dos profissionais de marketing acreditam que o setor está passando pela maior disrupção dos últimos 20 anos. O epicentro dessa disrupção não é a IA em si, mas, sim  a mudança no comportamento do consumidor que ela acelerou. Podemos dizer que a jornada de compra foi sequestrada pelos motores de resposta. O consumidor agora resolve boa parte da sua jornada de descoberta e comparação diretamente no ChatGPT, Perplexity ou Gemini. Quando alguém digita “qual é a melhor solução de automação de marketing para e-commerce” num desses sistemas, está fazendo exatamente o que antes fazia no Google, mas com uma diferença crítica: a IA sintetiza, compara e recomenda sem que o usuário precise clicar em nada. Ele não chega mais ao seu site curioso. Chega educado, com critérios formados e, frequentemente, já tendo descartado concorrentes. O relatório confirma a tendência: 94% dos profissionais relatam melhora na qualidade dos leads. Parte relevante dessa melhora vem exatamente dessa triagem prévia que os motores de IA já estão fazendo pelo consumidor. O volume de visitas ao topo do funil tende a cair. A qualidade do visitante que chega deve crescer. Para equipes acostumadas a justificar orçamento com pageviews, isso exige uma conversa franca com liderança sobre o que medir e por quê. AEO: a lógica que substitui o ranqueamento. Answer Engine Optimization (AEO) não é um novo jargão de agência. É uma mudança real de objetivo: em vez de subir posições numa página de resultados, a meta passa a ser tornar-se a fonte que a IA utiliza quando alguém faz uma pergunta relevante para o seu mercado. A diferença prática é profunda. O conteúdo otimizado para SEO tradicional priorizava volume de buscas, densidade de palavras-chave e estrutura de links. O conteúdo que performa nos motores de resposta precisa de outra coisa: profundidade real, autoridade demonstrável e respostas precisas a perguntas específicas. Apenas 24% dos profissionais já estão ajustando suas estratégias de conteúdo para essa realidade. Isso significa que a janela de vantagem ainda está aberta, mas ela certamente não ficará assim por muito tempo. Aqui entra uma dimensão que muitas equipes de marketing ainda subestimam: a presença editorial fora do próprio site. Quando uma IA busca fontes para embasar uma resposta, ela prioriza o que circula em veículos reconhecidos, publicações setoriais e ambientes de alta credibilidade. Uma estratégia de assessoria de imprensa bem estruturada não resulta apenas em visibilidade, mas também na construção do tipo de autoridade que os algoritmos de resposta levam em conta. O que os dados revelam sobre investimento e pressão por resultado O relatório traz um paradoxo interessante: 79,2% das equipes de marketing esperam aumento de orçamento em 2026, com 21,2% projetando crescimento significativo. Ao mesmo tempo, 73% dizem que esse orçamento está sob mais escrutínio do que antes. Mais recurso, menos tolerância a desperdício. Esse é o ambiente em que o marketing opera agora. Os KPIs que ganham peso confirmam essa lógica: qualidade de lead, impacto direto na receita e eficiência de custo. Taxa de abertura de e-mail é prioridade para apenas 8,4% dos profissionais. Engajamento em redes sociais como KPI principal, para 15%. O mercado está, finalmente, abandonando as métricas de vaidade. E onde os orçamentos vão? O relatório do HubSpot aponta que 37,7% dos profissionais planejam aumentar investimento em ferramentas de IA. Não como experimento, mas como canal estratégico. Isso reforça ainda mais a urgência de aparecer nesses ambientes com autoridade e consistência. Nesse cenário, a estratégia de marketing precisa ser exatamente isso: estratégia. Não execução em escala de táticas desconectadas, mas uma arquitetura coerente que define onde a marca precisa ser encontrada, com qual narrativa e com que frequência, antes, durante e depois da decisão de compra. O que muda na prática: três implicações concretas Primeira: revise suas métricas antes de revisar sua estratégia de conteúdo. Se você ainda justifica investimento com volume de visitas, está medindo o mapa errado. O relatório mostra que 65% das empresas já superaram suas metas e as que lideram essa lista são as que migraram para métricas de impacto real. Segunda: invista em conteúdo com ponto de vista próprio. As IAs sintetizam o que existe na internet. Se o que você publica é uma reembalagem do que já foi dito, você não será citado — será substituído pelo original. Dados proprietários, análises autorais e perspectivas que só você tem são o ativo que os motores de resposta ainda não conseguem replicar. Terceira: trate seu site como destino de conversão, não de descoberta. O visitante que chega agora chega mais tarde na jornada, mais informado, mais exigente e com maior intenção. A experiência que você oferece precisa estar à altura desse estágio. Menos conteúdo introdutório, mais profundidade, mais clareza sobre o próximo passo. A pergunta que vale fazer agora Quando alguém do seu mercado faz uma pergunta relevante para o seu negócio num motor de resposta por IA, você aparece? Se a resposta for não, ou se você não souber, esse é o diagnóstico mais importante que você pode fazer hoje. A boa notícia é que a janela ainda está aberta. A maioria das organizações ainda está reagindo, não antecipando. Quem estrutura agora uma estratégia integrada (conteúdo de autoridade, presença editorial consistente em veículos relevantes e métricas alinhadas a resultado) constrói posição enquanto a concorrência ainda debate se o SEO morreu. O SEO não morreu. Ele cresceu e ficou mais exigente. Aquilo que funcionava com esforço médio agora exige atenção real. Para quem sempre levou conteúdo e reputação a sério, esse é o melhor cenário possível.

Sustentabilidade Financeira na Saúde Suplementar: Crescer com Disciplina é a Nova Estratégia

Por Dr. Christian Campos Ferreira, CFO da Unimed Nova Iguaçu  A sustentabilidade das operadoras de planos de saúde deixou de ser um indicador contábil para se tornar um compromisso institucional de longo prazo. A elevação da Variação do Custo Médico-Hospitalar, o avanço tecnológico e a crescente complexidade regulatória impuseram ao setor um novo paradigma: crescer com disciplina, previsibilidade e geração consistente de valor. Expandir carteira, isoladamente, já não garante perenidade. É preciso crescer com margem, solvência e capacidade de investimento. Nesse contexto, o Forecast Econômico-Financeiro assume papel central na governança. Mais do que projetar números, projeta decisões. A gestão preditiva substitui o modelo reativo e permite antecipar riscos assistenciais, simular cenários e ajustar rotas com agilidade. A combinação entre metas estratégicas de EBITDA, margem, liquidez e solvência com análise detalhada por produto e drivers assistenciais garante direção sem perder granularidade. Premissas conservadoras deixam de ser cautela excessiva e passam a ser responsabilidade financeira. A sustentabilidade também depende da qualidade da receita. Rebalancear contratos deficitários, priorizar segmentos rentáveis e aplicar precificação atuarial baseada em risco real são medidas estruturais. No campo assistencial, reduzir sinistralidade com verticalização inteligente, auditoria concorrente e protocolos clínicos pactuados representa ganho direto no resultado. Cada ponto percentual economizado fortalece a solvência e amplia a capacidade de reinvestimento. No âmbito administrativo, eficiência não significa cortar indiscriminadamente, mas eliminar desperdícios estruturais. Processos organizados e monitorados reduzem retrabalho e aumentam produtividade. Ferramentas como o Kanban aplicadas ao financeiro organizam o fluxo de contas a pagar e a receber, trazendo previsibilidade e disciplina operacional. A digitalização da cobrança complementa essa engrenagem. Soluções como PIX, cartão recorrente e régua automática reduzem inadimplência e impactam diretamente o fluxo de caixa, o EBITDA e os índices de solvência. Quando integrada ao Forecast, a cobrança deixa de ser apenas operacional e passa a ser estratégica. O conceito é simples: organizar o fluxo, acelerar o fluxo e direcionar o fluxo. Essa integração contínua entre estratégia, execução, monitoramento e ajuste transforma gestão em método. Na prática, fluxo organizado gera caixa organizado, e caixa organizado gera sustentabilidade. Para os próximos anos, a diretriz é clara: investir com inteligência, preservar solidez institucional e crescer com responsabilidade. Sustentabilidade não é discurso. É governança baseada em dados, disciplina financeira e compromisso permanente com o futuro.

Por que startups falham ao vender para grandes empresas?

Por Humberto Matsuda Existe uma narrativa bastante difundida no ecossistema de inovação de que a venda para grandes empresas é uma espécie de “próximo passo natural” na trajetória de uma startup. Depois de validar o produto e conquistar os primeiros clientes, a lógica parece simples: avançar para contratos maiores, ganhar previsibilidade de receita e acelerar o crescimento. No entanto, a prática mostra um cenário bem menos linear e, muitas vezes, frustrante. O que se observa com frequência não é apenas dificuldade de venda, mas um desalinhamento mais profundo entre a forma como startups operam e a lógica sob a qual grandes organizações tomam decisões. Reduzir esse desafio a uma questão de “processos lentos” ou “burocracia corporativa” é, de certa forma, simplificar demais um problema que é estrutural. Há, por um lado, uma crítica recorrente e não totalmente infundada de que grandes empresas ainda têm dificuldade de se relacionar com inovação em estágio inicial. Processos excessivamente rígidos, aversão a risco e estruturas internas pouco integradas podem, sim, inviabilizar boas oportunidades. No entanto, é importante reconhecer que essa não é a única variável em jogo. Em muitos casos, a falha está também na forma como as próprias startups abordam esse mercado. Um dos equívocos mais comuns é assumir que um bom produto, por si só, será suficiente para destravar uma venda complexa. Essa premissa ignora um ponto central: grandes empresas não compram apenas soluções, compram previsibilidade, segurança e aderência a um contexto operacional muito mais amplo. Isso significa que, antes mesmo de avaliar o potencial inovador de uma tecnologia, a organização precisa entender como ela se integra aos seus sistemas, como atende a requisitos regulatórios e qual o nível de risco envolvido na sua adoção. Nesse sentido, a venda deixa de ser puramente comercial e passa a ser, essencialmente, um exercício de tradução. Traduzir inovação em impacto concreto, mensurável e alinhado às prioridades estratégicas do cliente. Startups que não conseguem fazer essa conexão acabam sendo percebidas como interessantes, mas não necessariamente relevantes e essa é uma diferença decisiva dentro de estruturas corporativas, onde a disputa por atenção e orçamento é permanente. Outro ponto que costuma gerar fricção é a diferença de temporalidade entre os dois lados. Startups operam sob pressão constante por crescimento, com ciclos curtos de validação e, muitas vezes, limitações de caixa que exigem respostas rápidas do mercado. Grandes empresas, por outro lado, funcionam dentro de lógicas mais previsíveis, com planejamentos anuais, múltiplas camadas de decisão e processos que, embora mais lentos, existem justamente para mitigar riscos. A consequência desse desencontro é conhecida: expectativas desalinhadas, negociações que se arrastam e, não raramente, oportunidades que se perdem no meio do caminho. O que nem sempre é dito com clareza é que essa dinâmica dificilmente será alterada no curto prazo. Ou seja, cabe à startup decidir se está ou não preparada para operar dentro dessa lógica. Isso passa, inevitavelmente, por um processo de adaptação que vai além do produto. Envolve rever o modelo comercial, estruturar melhor a proposta de valor, fortalecer aspectos como governança, segurança e suporte, além de desenvolver uma abordagem mais consultiva na relação com o cliente. Em outras palavras, não se trata apenas de vender mais, mas de vender de forma diferente. Ao mesmo tempo, existe um contraponto importante que precisa ser considerado: nem toda startup precisa ou deveria priorizar grandes empresas como estratégia de crescimento. Em determinados estágios, a busca por contratos corporativos pode consumir energia excessiva e desviar o foco daquilo que, de fato, sustenta o negócio, como aquisição de clientes, melhoria do produto e validação de mercado. Há, portanto, uma questão de timing que muitas vezes é negligenciada. Entrar cedo demais nesse mercado, sem a maturidade necessária, pode não apenas comprometer a conversão de vendas, mas também gerar um desgaste reputacional difícil de reverter. Por outro lado, postergar indefinidamente esse movimento pode limitar o potencial de escala. Encontrar esse equilíbrio é menos uma fórmula e mais uma leitura estratégica do momento da empresa. Outro aspecto frequentemente subestimado é o papel do relacionamento. Diferentemente do que acontece em vendas transacionais, o acesso a grandes empresas costuma ser construído ao longo do tempo, por meio de conexões, provas de conceito e interações contínuas com diferentes áreas da organização. Startups que investem na construção desse capital relacional tendem a encurtar caminhos e reduzir incertezas, especialmente quando conseguem demonstrar resultados concretos em ambientes controlados antes de avançar para contratos mais amplos. No fundo, a dificuldade de startups em vender para grandes empresas não é um problema isolado, mas um reflexo de como o próprio ecossistema ainda está em processo de amadurecimento. Existe, de um lado, uma pressão legítima por inovação e transformação digital dentro das corporações; de outro, uma expectativa igualmente legítima das startups por acesso a mercado e escala. O desafio está em alinhar essas agendas de forma realista, reconhecendo as limitações e responsabilidades de cada parte. Talvez o principal aprendizado seja que vender para grandes empresas não deve ser encarado como uma consequência automática do crescimento, mas como uma estratégia que exige preparo, paciência e, sobretudo, capacidade de adaptação. Startups que compreendem essa complexidade deixam de enxergar a corporação apenas como cliente e passam a tratá-la como um ambiente que precisa ser entendido em profundidade. Nesse contexto, um fator que vem ganhando relevância e que ainda é subestimado por muitos empreendedores é a necessidade de capacitação específica para operar entre esses dois mundos. Navegar com fluidez entre a lógica ágil das startups e a estrutura das grandes organizações não é trivial, e exige repertório, experiência e, muitas vezes, apoio especializado. Não por acaso, começam a surgir iniciativas e organizações que atuam justamente como essa ponte, conectando startups a executivos de grandes empresas em ambientes mais estruturados, com mediação qualificada e alinhamento de expectativas desde o início. Esse tipo de abordagem tem feito diferença na prática, ao permitir que empreendedores tenham acesso direto a decisores que, de outra forma, dificilmente estariam disponíveis para conhecer novas tecnologias. Quando esse encontro acontece de forma bem construída, com conteúdos alinhados aos

A evolução dos centros comerciais em polos existenciais

Por Marcos Gouvêa de Souza, fundador e diretor-geral da Gouvêa Ecosystem Uma reportagem recente do The Wall Street Journal sobre a transformação do setor imobiliário, o real estate nos Estados Unidos, não trata, na essência, apenas de imóveis. Aborda uma mudança muito mais profunda que envolve a migração da economia baseada em produtos para outra voltada a serviços e soluções. Publicado em 17 de março, o artigo mostra que o número de spas e academias aumentou em relação a lojas vendendo produtos. Também destaca que donos de imóveis estão alugando mais para quem oferece serviços do que para quem vende produtos e com propostas orientadas, especialmente nos segmentos de bem-estar, saúde, cuidados pessoais e atividades físicas. Estudo da CoStar Group citado na reportagem mostra a predominância das atividades ligadas ao bem-estar no período entre 2011 e 2025 nos Estados Unidos, em relação ao varejo de produtos. O documento aponta ainda, de forma clara, um movimento irreversível de aumento dos gastos com serviços de forma geral, em particular de tudo que envolve o “cuidar-se”. Outro fator determinante dessa mudança no setor comercial imobiliário é o avanço das vendas pelo e-commerce. Dados do Departamento de Comércio dos EUA indicam que em 2025 elas representaram 16,4% das vendas do varejo, em um flagrante e consistente processo de evolução quando comparado aos 8% registrados em 2016. Para efeito de comparação, esse percentual se aproxima de 40% na China e de 20% na Coreia do Sul. No Brasil, varia entre 12 e 14% dependendo da fonte da informação e dos critérios envolvidos. Mudança estrutural e irreversível Essa mudança está redesenhando simultaneamente o varejo, a indústria, o espaço das lojas físicas e a própria relação com os consumidores. E, de quebra, está aproximando a indústria fornecedora de produtos e marcas dos consumidores finais por meio de serviços e soluções. E nada pode ser mais significativo no Brasil do que a Unilever operar perto de 4 mil lavanderias com a marca Omo e, mais recentemente, lançar a frente de negócios de serviços com ajustes e adaptações de roupas. Definitivamente, está tomando gosto por essa conexão e relacionamento direto. Durante muito tempo, o modelo no consumo envolvia a indústria de marcas chegando ao consumidor por meio do varejo físico ou de vendas diretas porta a porta. E, mais recentemente, esse papel passou a ser exercido principalmente pelo e-commerce. No cenário atual e futuro, com o crescimento de dispêndios com serviços como resultado direto da evolução das sociedades mais maduras, o digital reduziu a dependência do canal tradicional, protagonizado pelo omniconsumidor, e alterou os parâmetros de valor. Nesse processo amplia-se a desintermediação, e fornecedores e marcas passam a se aproximar e atender cada vez diretamente os omniconsumidores finais. O redesenho da realidade passa pela evolução combinada de dois fatores que atuam de forma combinada. Sociedades mais desenvolvidas e maduras gastam mais com serviços e soluções, utilizam mais os canais digitais e focam, cada vez mais, em bem-estar. Esses elementos explicam a evolução de plataformas e ecossistemas como Amazon, Walmart, Alibaba, Shein, JD, Tencent e muitos outros no mundo. E, no caso brasileiro e em diversos países latinos há especial atenção à integração de serviços financeiros para muito além da proposta histórica de financiar vendas, como Magalu, Mercado Livre, Carrefour ou mesmo Renner, Riachuelo ou C&A. Essa ampliação no escopo de atuação dos ecossistemas incubados na distribuição acelera o reposicionamento estratégico dos fornecedores que passam a criar conexões diretas com o consumidor e a ampliar, gradualmente, as frentes possíveis de atuação. Fornecedores passaram a operar canais próprios, como Nike, Apple, Nestlé em âmbito global, ou como Swift da JBS ou Portobello Shop, capturando dados, gerando relacionamento direto e integrando serviços. E passam a se tornar também jogadores importantes no cenário comercial imobiliário. A transformação no real estate e dos centros comerciais A pandemia precipitou ainda uma outra transformação estrutural relevante, com a reconfiguração de hábitos, deslocamentos, práticas e do próprio home office. Ainda que muitas empresas decididamente prefiram a volta ao presencial, esse movimento do trabalho híbrido parece ter reconfigurado todo esse ambiente, e não existem perspectivas de retorno ao modelo anterior. Isso facilita, estimula e, em alguns casos, viabiliza um melhor equilíbrio entre as obrigações profissionais e o cuidar-se. E isso também estimula o aumento da oferta de serviços e soluções envolvendo o autocuidado. A combinação desses elementos também gera a inevitável reconfiguração dos centros comerciais planejados, como shoppings, malls, outlets e strip malls, que evoluem de centros comerciais para centros ou polos existenciais mais abrangentes, mesclando comércio, educação, saúde, alimentação, entretenimento e lazer. E esse é o impacto relevante que envolve todo o setor imobiliário com muitos “pontos” sendo oferecidos e reconfigurados em sua finalidade. E, igualmente, explica a dificuldade dos projetos envolvendo “fachadas ativas” serem ocupados, como no caso que vivenciamos em São Paulo. Está reconfigurada toda a realidade imobiliária e de negócios envolvendo comércio, varejo, serviços, ecossistemas, espaços profissionais, centros comerciais, malls, shoppings, outlets, strip malls e centros administrativos corporativos, impulsionada pelo crescimento dos gastos com serviços. Esse movimento é potencializado pela expansão dos canais digitais que oferecem mais conveniência e liberam tempo para outras atividades e atenções. Soma-se a isso a expansão da demanda envolvendo cuidados pessoais, saúde e bem-estar, com as pessoas dedicando maior tempo a si mesmas. Bem-vindos ao admirável mundo novo, com todo o seu impacto no cenário imobiliário, marcado pela irreversível transformação dos centros comerciais em polos existenciais dominados pelos serviços e soluções. Marcos Gouvêa de Souza é fundador e diretor-geral da Gouvêa Ecosystem, o mais relevante ecossistema de consultorias, soluções e serviços que atua em todas as vertentes dos setores de Varejo, Consumo e Serviços. É membro do Conselho do IDV, IFB e Ebeltoft Group, presidente do LIDE Comércio, conselheiro do grupo BFFC/Bob’s e autor/coautor de mais de dez livros relacionados aos temas de sua especialidade. 

Aplicativos estão redefinindo a gestão no dia a dia do varejo

Por Alex Marques, diretor comercial da Data System Durante muito tempo, administrar uma loja significava estar fisicamente presente nela o tempo todo, já que o controle do estoque era feito olhando prateleiras, as vendas eram acompanhadas por relatórios fechados no fim do dia e decisões importantes dependiam de planilhas ou da experiência acumulada do lojista. Esse modelo ainda existe em muitos lugares, mas a realidade do varejo está mudando rapidamente e boa parte dessa transformação cabe hoje na palma da mão. A gestão em tempo real muda a tomada de decisão Os aplicativos conectados ao ERP, sistema de software de gestão integrada que centraliza as principais atividades de um negócio, trouxeram um novo nível de visibilidade para a gestão do varejo. O lojista consegue acompanhar praticamente tudo em tempo real, como o que entrou em estoque, o que saiu, quais produtos estão vendendo mais, quais estão encalhados e qual é o desempenho da loja ao longo do dia. Não se trata apenas de mobilidade, mas de acesso imediato à informação que antes demorava horas ou até mesmo dias para aparecer. Essa mudança altera profundamente a forma como as decisões são tomadas, porque quando o gestor consegue enxergar o que está acontecendo em tempo real, a gestão deixa de ser reativa e passa a ser estratégica. Se um produto começa a vender muito, é possível reforçar o estoque rapidamente. Se determinada categoria perde desempenho, uma promoção pode ser criada na mesma hora. O varejo sempre foi um setor de agilidade, mas agora essa agilidade ganhou ferramentas muito mais sofisticadas. Um ecossistema de aplicativos dentro da loja Outro ponto interessante dessa evolução é que os aplicativos não se limitam ao dono da loja. Hoje, existe um ecossistema completo de soluções móveis voltadas para diferentes funções dentro do varejo, como aplicativos específicos para gestão, onde o lojista acompanha indicadores e operações; aplicativos voltados aos vendedores, que permitem visualizar suas vendas, acompanhar metas e até verificar seu posicionamento em rankings de desempenho; e também aplicativos de checkout móvel, que transformam o celular em um ponto de venda capaz de concluir a compra ali mesmo, sem a necessidade de um caixa tradicional. Na prática, isso muda muito a dinâmica da loja, já que o vendedor deixa de ser apenas alguém que apresenta produtos e passa a ter mais autonomia no processo de venda. Ele consegue consultar informações, registrar pedidos e finalizar a compra diretamente no celular. Para o cliente, isso significa menos filas e uma experiência muito mais fluida. Para o varejista, significa ganho de eficiência e mais oportunidades de conversão, além de melhorar a gestão das equipes. A loja sob controle, mesmo à distância Muitos lojistas ainda associam controle à presença física constante na loja, mas a tecnologia tem mostrado que isso não precisa mais ser assim. Hoje, é perfeitamente possível acompanhar vendas, verificar relatórios, ajustar preços ou ativar promoções mesmo estando fora da loja, seja em uma reunião, viagem ou até em férias. Esse tipo de flexibilidade não significa perda de controle, pelo contrário, muitas vezes representa um controle ainda maior, porque quando os dados estão disponíveis em tempo real e organizados de forma clara no celular, o gestor passa a ter uma visão mais ampla do negócio. Ele consegue enxergar tendências, identificar problemas mais rapidamente e agir antes que pequenas falhas se transformem em grandes prejuízos. Tecnologia como aliada da gestão É claro que tecnologia sozinha não resolve todos os desafios do varejo, a operação continua dependendo de boas estratégias, de equipes bem preparadas e de uma gestão atenta ao comportamento do consumidor. Mas os aplicativos têm desempenhado um papel fundamental ao tornar a informação mais acessível, reduzir barreiras operacionais e ampliar a capacidade de gestão. No fim das contas, o que estamos vendo é uma mudança de paradigma, onde a loja física continua sendo um espaço essencial de relacionamento com o cliente, mas sua gestão não precisa mais estar presa ao balcão ou ao escritório nos fundos da loja. Atualmente, grande parte das decisões pode ser tomada em qualquer lugar, a qualquer momento, e quando a gestão cabe na palma da mão, o varejo ganha algo que sempre foi decisivo para o seu sucesso, que é velocidade para agir e inteligência para decidir. Sobre o Alex Marques Alex é diretor comercial da Data System, com mais de 20 anos de atuação no varejo de calçados e roupas. Com formação pela Veris – IBTA, construiu sua trajetória na empresa passando pelas áreas técnica, de suporte e implantação até assumir a liderança comercial e a expansão do negócio, sempre com foco em transformar a gestão dos lojistas por meio da tecnologia.

A técnica entrega, mas a marca diferencia: o novo substancial do setor tech

Por Clara Ribeiro, head de Marketing da Zup No mercado B2B, principalmente em empresas de tecnologia, a marca não é apenas um acessório estético, mas o alicerce que sustenta a escolha do cliente em um cenário onde a entrega técnica é uma condição básica de existência, e não mais um diferencial competitivo. Para empresas que lidam com crescimento acelerado, branding é ferramenta de humanização. Ele surge, inclusive, como uma ferramenta estratégica capaz de alinhar o negócio à sua cultura e ambições. Construir uma marca forte nesse setor é, antes de tudo, construir vínculos. É gerar uma sensação de segurança suficiente para que o cliente abra as portas — não apenas para uma prestação de serviço, mas para uma conversa estratégica que possa tratar até dos bastidores do seu negócio. A reputação passa a construir intencionalmente atributos emocionais, como confiança, proximidade e visão de futuro, que sustentam relações de longo prazo.  Quando a organização investe em parcerias consistentes e posiciona seus executivos em palcos relevantes do setor, ela não está apenas ampliando a visibilidade; está reforçando autoridade, presença e conexão simbólica com quem decide. Quando o assunto é branding – ou, sobretudo, rebranding -, o ponto central não é a cor, o logo ou o manual de aplicação. É a capacidade de perceber o momento de evoluir. Há empresas que crescem, sofisticam suas entregas, ampliam seu impacto estratégico, mas continuam se comunicando como se estivessem no estágio anterior. O desafio está em reconhecer esse descompasso. E mais: ter coragem para alinhar posicionamento à ambição do negócio, conectando stakeholders internos, board, liderança e mercado em torno de uma nova narrativa que reflita, de fato, o valor que a companhia entrega. Tomar essa decisão raramente é confortável. Envolve provocar diferenciação em um setor que costuma replicar códigos visuais e discursos previsíveis.  Implica fazer escolhas difíceis, inclusive abrir mão de elementos que funcionaram por anos, para atribuir à marca a capacidade de comunicar seu real valor ao público, sustentar conversas estratégicas e conquistar território em um mercado cada vez mais saturado. No fim, branding é menos sobre manuais e mais sobre processos: entender o que é relevante para os clientes hoje, onde a empresa quer chegar e o que tem de único. Para, só então, refletir os símbolos necessários na ocupação desse novo espaço com legitimidade. Para gestores de marketing que passam por essa transição, minha recomendação é que não seja apenas uma mudança estética e uma pauta restrita ao time, ela precisa estar ancorada em uma estratégia 360º que envolva colaboradores, clientes, stakeholders, acionistas, a fim de mapear onde a corporação deseja ir a partir deste momento, traçar uma jornada onde tudo e todos constroem a marca. A construção de dentro para fora começando por um trabalho de escuta e educação do público interno, envolvimento de áreas parceiras como RH, Produto e Vendas para que ao final dessa trajetória a construção seja coletiva e a implementação bem sucedida. Neste lugar é que está a mágica das estratégias de comunicação: fazer com que as pessoas entendam como a marca se manifesta no dia a dia em cada ponto de contato. Uma estratégia de construção e implementação bem sucedida é co-construída e gera pertencimento. No fim das contas, ao subir a régua da sofisticação e desafiar convenções do mercado B2B, uma empresa de tecnologia pode deixar de ser apenas mais uma opção no mar de azul para se tornar uma referência de autoridade e vanguarda. *Clara Ribeiro é Head de Marketing na Zup Innovation, onde lidera estratégias de branding, comunicação, product marketing e growth. Com 10 anos de experiência no mercado de tecnologia, Clara atuou em startups de crescimento acelerado como a 99, onde participou do processo que levou a empresa a se tornar o primeiro unicórnio brasileiro, e a Loft. Cursou Relações Internacionais pela PUC-SP e tem formação executiva pela Harvard Business School.

Por que inovação pública sem território não funciona

Por Guilherme Hoppe, coordenador do Ibrawork  Programas públicos de apoio à inovação ocupam uma posição paradoxal nos ecossistemas inovadores. Podem atuar como motores silenciosos de transformação territorial, inclusão produtiva e geração de capacidades tecnológicas. Mas, quando mal desenhados, produzem o efeito oposto: excluem, concentram oportunidades e, em alguns casos, enfraquecem os próprios ecossistemas que pretendem fortalecer.  Mais do que instrumentos administrativos, políticas públicas de inovação são arquiteturas de acesso. Elas definem quem consegue entrar, quem permanece e quem, silenciosamente, fica de fora.  A literatura internacional é clara ao apontar que políticas públicas bem estruturadas ampliam investimentos em pesquisa e desenvolvimento, criam redes e alteram comportamentos ao longo do tempo. Relatórios da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) mostram que os países líderes em inovação combinam estabilidade institucional, coordenação entre níveis de governo e políticas contínuas de fomento. O Índice Global de Inovação 2024 reforça essa constatação.  No entanto, entre a intenção e o impacto real existe um ponto crítico: o desenho do programa e sua relação com o território que pretende servir. Ecossistemas de inovação não surgem espontaneamente. Eles emergem da interação entre empresas, universidades, governo e sociedade civil. Nesse arranjo, programas públicos cumprem funções estratégicas: reduzem riscos para empreendedores, conectam atores dispersos, difundem conhecimento e, em alguns casos, atuam como indutores iniciais de demanda.  Mas a eficácia desses instrumentos não depende apenas do volume de recursos investidos. Depende, sobretudo, de como esses programas chegam ou deixam de chegar às pessoas.  Um exemplo relevante no contexto brasileiro é a rede TEIA, iniciativa da Prefeitura de São Paulo coordenada pela Agência São Paulo de Desenvolvimento (ADE SAMPA). Distribuídos por diferentes regiões da cidade, inclusive áreas periféricas tradicionalmente afastadas dos grandes circuitos de inovação, esses espaços públicos oferecem coworking gratuito, capacitação técnica e conexões com redes de mercado.  Segundo dados oficiais, a rede acumulou mais de 200 mil acessos em seus primeiros anos de operação. No mesmo período, São Paulo passou a registrar a abertura média de mais de mil empresas de base tecnológica por mês, impulsionada por políticas municipais de desburocratização e apoio ao empreendedorismo. Os números indicam que infraestrutura pública de inovação, quando territorializada e acessível, pode funcionar como porta de entrada real para novos empreendedores.  Mas a existência da estrutura, por si só, não garante inclusão. Um dos erros mais recorrentes nas políticas públicas de inovação é confundir divulgação formal com acesso efetivo. Editais publicados em portais oficiais, plataformas digitais complexas e linguagem excessivamente técnica raramente dialogam com a realidade da maior parte da população. Em um país marcado por desigualdade digital, esse problema é estrutural.  O resultado é um fenômeno conhecido: baixa adesão interpretada como baixa demanda. Na prática, trata-se de um problema de desenho do produto público. Quando poucos se inscrevem em um programa, o mais provável é que a comunicação não tenha alcançado os públicos corretos, que os critérios tenham sido excludentes ou que o formato não dialogue com a rotina dos potenciais beneficiários. A própria OCDE tem defendido que programas eficazes incorporem escuta ativa, co-criação e metodologias centradas no usuário desde a fase de concepção.  Sem isso, surge outro risco estrutural: a captura institucional. Programas passam a atender majoritariamente atores já consolidados, grandes empresas, universidades de elite, startups bem capitalizadas reproduzindo desigualdades regionais e territoriais. O ecossistema se fortalece no papel, mas se fragiliza socialmente.  Para cidades como São Paulo e para países emergentes, o desenho dos programas públicos de inovação pode ser mais decisivo do que o volume absoluto de recursos investidos. Políticas orientadas ao território, com acesso distribuído e governança local, tendem a gerar maior diversidade de empreendedores, soluções mais aderentes aos problemas reais e maior resiliência institucional.  Programas públicos são instrumentos poderosos. Mas inovação não se propaga sozinha. Ela é construída por pessoas, em territórios concretos. Quando políticas públicas ignoram essa dimensão, tornam-se infraestruturas vazias bem-intencionadas, bem regulamentadas, mas incapazes de produzir impacto duradouro.  Guilherme Hoppe tem mais de 16 anos de experiência em gestão de projetos sociais e econômicos e na criação de ecossistemas e comunidades inovadoras. Entre 2023 e 2024, atuou como agente de inovação na ADE SAMPA. Atualmente coordena o Ibrawork, hub dedicado a cidades inteligentes, inovação e desenvolvimento social. 

Logística reversa é estratégia de proteção jurídica para as empresas e para o meio ambiente

Por Robson Esteves A logística reversa vem se consolidando como um dos pilares da gestão empresarial contemporânea. Em um ambiente regulatório mais rigoroso, com consumidores mais atentos e indicadores ambientais cada vez mais relevantes, ela se afirma como instrumento de proteção jurídica, reputacional e ambiental. No Brasil, esse movimento encontra base sólida na Política Nacional de Resíduos Sólidos (Lei nº 12.305/2010), que instituiu o princípio da responsabilidade compartilhada pelo ciclo de vida dos produtos. Fabricantes, importadores, distribuidores e comerciantes têm deveres claros. Não se trata de agenda voluntária nem de marketing ambiental, mas de obrigação legal estruturante, cada vez mais regulamentada e fiscalizada pelos estados. Nesse contexto, o eventual passivo ambiental rapidamente ganha dimensão jurídica. Órgãos ambientais ampliaram a fiscalização e passaram a exigir comprovação de metas, adesão a sistemas estruturados e relatórios auditáveis. Assim, a ausência de participação em um modelo reconhecido pode resultar em multas, sanções e insegurança regulatória. Não investir e não fazer parte de um sistema reconhecido de logística reversa, principalmente os coletivos, tende a se converter, no médio prazo, em custos elevados e em risco à continuidade do negócio. A relevância da logística reversa, contudo, vai além do campo regulatório. Há também uma dimensão reputacional e financeira incontornável. A pesquisa “Voz do Consumidor 2025”, da PwC, mostra que atributos ligados à sustentabilidade seguem influenciando decisões de compra, mesmo em cenário de maior sensibilidade a preço. No Brasil, levantamento da Ipsos em 2025 aponta que 75% dos consumidores acreditam que as empresas devem absorver os custos associados à sustentabilidade. Em outras palavras, a expectativa social é que o compromisso ambiental precisa ser concreto, mensurável e assumido pelas organizações. Além do consumidor final, os critérios ESG passaram a influenciar decisões de crédito, investimentos e homologação de fornecedores. Instituições financeiras e grandes cadeias produtivas exigem evidências formais de conformidade. Empresas que não demonstram governança ambiental consistente tendem a perder competitividade, acesso a capital e oportunidades estratégicas. No setor de eletroeletrônicos e eletrodomésticos, por exemplo, o tema é ainda mais sensível. Esses produtos contêm metais, polímeros e componentes que podem contaminar solo e água se descartados incorretamente, mas também possuem alto potencial de reaproveitamento. Uma logística reversa bem estruturada permite recuperar matérias-primas estratégicas, reinseri-las na cadeia produtiva, reduzir a extração de recursos naturais e fortalecer, na prática, a economia circular. Diante desse cenário, a pergunta central não deve ser quanto custa participar de um sistema de logística reversa, mas qual é o risco de permanecer fora dele. Estruturar-se significa garantir rastreabilidade, previsibilidade regulatória, organização documental e menor exposição jurídica. Mais do que cumprir norma, trata-se de gestão de risco, eficiência operacional e posicionamento estratégico. Em um ambiente de negócios cada vez mais regulado e transparente, proteger a empresa é também assumir responsabilidade sobre o impacto que ela gera. Estratégia e sustentabilidade deixaram de ser agendas paralelas: hoje, caminham juntas e definem quem estará, de fato, preparado para o futuro. *Robson Esteves — Presidente da ABREE — Associação Brasileira de Reciclagem de Eletroeletrônicos e Eletrodomésticos.    

Após a vigência das novas regras do BC, o sistema financeiro opera sob uma nova lógica de risco

Por Luiz Rossi, Head de Serviços da Selbetti Poucos dias após a entrada em vigor das Resoluções CMN nº 5.274/2025 e BCB nº 538/2025, o debate no setor financeiro gira em torno das consequências práticas da nova régua de segurança digital imposta pelo Banco Central. O movimento ocorre em um momento particularmente sensível: segundo dados recentes da Febraban, mais de 75% das transações bancárias no Brasil já são realizadas por canais digitais, enquanto o volume de tentativas de fraude eletrônica segue em trajetória de alta, impulsionado por ataques automatizados, engenharia social e exploração de vulnerabilidades em cadeias de fornecedores. Instituições que já operavam sob frameworks internacionais consolidados — como ISO 27001, NIST, MITRE, CIS8 Controle, ou requisitos inspirados em Basileia para risco operacional — tendem a enfrentar menos fricção. Para elas, a nova norma funciona como harmonização regulatória: consolida controles que já estavam implementados, exige documentação mais detalhada e fortalece o ciclo de auditoria e evidências. O custo adicional, nesse caso, está mais relacionado a ajustes de processos, relatórios e integração de fornecedores do que a uma reconstrução estrutural. O cenário é distinto para instituições menores, fintechs em fase de expansão acelerada e organizações que cresceram ancoradas em terceirização intensiva de tecnologia. Muitas dependem de múltiplos provedores de nuvem, APIs abertas e parceiros de processamento. A nova regulamentação aumenta a responsabilidade sobre essa cadeia estendida. Não basta confiar em cláusulas contratuais genéricas; será necessário comprovar due diligence técnica, avaliação periódica de controles, testes de vulnerabilidade e planos de contingência para indisponibilidade de serviços críticos. Esse ponto altera bastante a dinâmica do setor. A supervisão indireta, via terceiros, passa a ser um dos principais vetores de risco regulatório. Incidentes ocorridos em fornecedores poderão gerar não apenas impacto operacional, mas questionamentos formais sobre falhas de governança. O Banco Central tem sinalizado, nos últimos anos, uma postura mais proativa na aplicação de medidas administrativas, inclusive com imposição de restrições operacionais em casos de descumprimento reiterado. O ônus de quem não se adaptou Primeiro, haverá impacto regulatório direto. A legislação confere ao Banco Central instrumentos para instaurar processos administrativos sancionadores, aplicar multas, determinar ajustes compulsórios e, em situações mais graves, impor limitações à atuação da instituição. Em um sistema altamente interconectado, a reputação regulatória pesa tanto quanto indicadores financeiros. Segundo, o custo de capital tende a refletir o nível de maturidade em segurança. Investidores institucionais, fundos e parceiros internacionais já incorporam métricas de risco cibernético em suas análises de compliance e ESG. Uma instituição que apresente incidentes recorrentes, falhas de governança ou advertências do regulador passa a carregar prêmio de risco maior. Isso afeta captação, valuation e capacidade de expansão. Terceiro, há o impacto concorrencial. O sistema financeiro brasileiro é um dos mais digitalizados do mundo, com Pix consolidado, open finance em operação e crescente integração com ecossistemas de varejo e serviços. Nesse ambiente, confiança é ativo central. Um vazamento relevante de dados, uma indisponibilidade prolongada ou uma fraude sistêmica podem provocar migração imediata de clientes. A elasticidade é alta: abrir conta ou transferir relacionamento bancário hoje é processo simples e rápido. A nova regulação, portanto, tende a produzir uma seleção natural. Instituições que investiram de forma consistente em arquitetura segura, segmentação de redes, autenticação forte, criptografia adequada, monitoramento por centros de operações de segurança (SOC) e testes regulares de intrusão estarão melhor posicionadas para transformar conformidade em vantagem competitiva. Poderão comunicar ao mercado que operam sob padrões robustos, auditáveis e alinhados às melhores práticas internacionais. Por outro lado, organizações que trataram segurança como custo acessório enfrentarão uma encruzilhada. Adaptar-se às pressas implica investimentos elevados em curto prazo: revisão de arquitetura, contratação de especialistas escassos, implementação de ferramentas de detecção e resposta a incidentes, formalização de políticas e treinamento de equipes. A escassez de profissionais qualificados em cibersegurança no Brasil adiciona complexidade e pressiona orçamentos. No médio prazo, o sistema financeiro brasileiro pode sair fortalecido. Ao elevar o padrão mínimo, o Banco Central reduz assimetrias e dificulta que modelos de negócio baseados em fragilidade estrutural prosperem. A consolidação de práticas sólidas de gestão de risco digital tende a ampliar a confiança internacional no mercado local, sobretudo em um cenário de integração com sistemas globais de pagamento e investimentos. A vigência das resoluções marca menos o início de uma obrigação e mais a consolidação de uma realidade: no sistema financeiro contemporâneo, segurança digital é infraestrutura básica. Não se trata mais de cumprir norma, mas de sustentar a própria operação e de construir uma estratégia baseada na resiliência cibernética. O setor que se antecipou tende a transformar exigência regulatória em diferencial estratégico. O que ficou para trás terá de correr — sob fiscalização mais atenta e em um ambiente competitivo que não tolera fragilidade prolongada.

Mensagem da CES para o setor de marketing: diferencial está na tecnologia que usa inteligência construída com dados próprios

Por Luciana Miranda, COO e CMO da AP Digital Services A edição 2026 da Consumer Electronics Show (CES), considerada a mais importante convenção de tecnologia do mundo, reforçou uma tendência que o marketing já vinha enfrentando nos bastidores: tecnologia sem inteligência proprietária não sustenta vantagem competitiva para as martechs. Mais do que lançar ferramentas ou acelerar processos, a inovação que realmente importa é aquela construída sobre dados próprios, capazes de gerar respostas rápidas, decisões mais precisas e uma relação consistente com o cliente. Isso porque o cenário atual do marketing nos mostra que, ao mesmo tempo que há uma enormidade de ferramentas à disposição, nunca foi tão caro e complexo justificar o Retorno sobre o Investimento (ROI). O Custo de Aquisição de Clientes (CAC) está aumentando rapidamente, enquanto o rendimento da mídia tradicional sofre com a saturação. Ou seja: muitas decisões ainda continuam baseadas em dados de plataformas externas (como redes sociais e provedores de mídia), e não na interação direta e real entre marca e cliente. O resultado é um ciclo onde se paga por alcance em vez de inteligência de mercado. O que é martech e qual a sua importância? Para reverter essa dinâmica, é imperativo dominar o conceito de martech, que significa a convergência entre marketing e tecnologia.  Sua atuação constrói um ecossistema robusto, no qual as ferramentas de automação, análise e relacionamento trabalham em sincronia para transformar dados brutos de interação em decisões coordenadas. Os insights gerados são acionáveis e, principalmente, alinhados com a expectativa do público-alvo. Três pilares da CES que interessam diretamente ao marketing brasileiro Os dados validados pela CES apontam para três pilares que devem conduzir a pauta das martechs: 1. Maturidade da Inteligência Artificial (IA): de acordo com análise da Kantar, a IA deve ser posicionada como diferencial de infraestrutura ao sair do campo experimental e entrar no centro da operação de marketing, especialmente na leitura de comportamento. Considero essencial que a IA seja utilizada com maturidade que priorize a fluidez da experiência e comprove que resolver problemas do cliente com simplicidade é o novo parâmetro de avaliação para vantagem em longo prazo. 2. Inovação que o cliente sente: a Bain & Company destacou que as empresas têm oito vezes mais chances de utilizar tecnologias personalizáveis impulsionadas por IA, ajustando ações em tempo real conforme a demanda. Considero essencial fazer da IA um instrumento de personalização contextual no ciclo de relacionamento, a partir de uma base sólida de dados próprios (first-party data) e processos bem definidos. Caso contrário, ela representa apenas velocidade baseada em informações de terceiros. 3. Medição contínua de resultados: uma pesquisa da Deloitte indicou a crescente necessidade de transformar mensuração em sistema contínuo de feedback. Nesse contexto, as empresas obtêm alto desempenho majoritariamente quando organizam o tripé “dados, processos e governança” antes de investir na escalabilidade da automação. Considero essencial que as martechs deem importância à transição da cultura de “relatórios de retrospectiva” para a cultura de “sistemas de feedback contínuo” rumo à otimizar o uso das verbas e ampliar a criatividade. Etapas para confirmar o triunfo da IA  sobre a mídia Um erro comum é acreditar que a IA, por si só, resolverá gargalos operacionais do marketing, sem analisar o ponto de vista financeiro. Para reverter o cenário de altos custos e transformá-lo em lucros, é necessário: A partir dessas etapas, a CES deixou claro que, se o objetivo é reduzir CAC e garantir previsibilidade no marketing, a resposta passa por analisar a operação sob a perspectiva do cliente: algo que deveria ser ponto de partida, mas que muitas vezes se torna secundário, especialmente quando o foco se desloca para dados de plataformas externas, e não para a inteligência construída a partir de dados próprios. Portanto, eficiência operacional com hiperpersonalização é a união ideal para o sucesso das martechs. Consequentemente, o retorno virá da inteligência construída em uma estratégia sólida de crescimento.

Como o WhatsApp potencializa o pós-venda?

Por Thiago Gomes Até hoje, muitas empresas investem pesado em marketing e vendas, mas ainda perdem valor onde menos deveriam: depois que a compra já aconteceu. O pós-venda, muitas vezes subestimado, é um dos pontos mais ricos para gerar fidelização, aumentar o ticket médio e fortalecer o relacionamento com o cliente — e poucas ferramentas são tão eficazes nesse processo quanto o WhatsApp.  A extrema competitividade do mercado atual fez com que fatores como produto e preço estejam cada vez mais comoditizados, ou seja, cada vez mais fáceis de copiar – o que torna muito mais difícil gerar diferenciação só com base neles. No fim do dia, o que realmente destaca uma empresa é a experiência proporcionada ao longo da jornada do consumidor, principalmente depois da venda.  O que poucas organizações compreendem nesse sentido é que a venda não termina na assinatura do contrato. Na prática, ela começa ali. É o conceito da “ampulheta de vendas”: você conquista o cliente muito antes de iniciar sua jornada, e precisa reconquistá-lo todos os dias depois. Nesse sentido, empresas que estruturam bem o pós-venda geram confiança contínua e conseguem transformar consumidores em promotores, impactando, diretamente, em indicadores-chave como retenção (churn), LTV, recompra, indicação e NPS.  E, dentre tantos canais capazes de contribuir com esses resultados, o WhatsApp entra como protagonista nesse cenário, sendo, inclusive, o mais utilizado no Brasil, com altíssimas taxas de abertura e engajamento, além de ser percebido como um meio próximo, direto e humano. Seus benefícios são tantos que hoje, quatro em cada dez empresas brasileiras usam campanhas automatizadas de WhatsApp, segundo a pesquisa “Panorama do Uso do WhatsApp e Estratégias de Marketing no Brasil”.  Mas, mesmo tendo tanta aderência, muitos erros ainda são cometidos ao direcionar este canal com este propósito – não tecnologicamente falando, mas sim de estratégia e execução. Alguns dos mais frequentes incluem: foco de uso do canal apenas como disparo de mensagem, uma vez que deveria combinar campanhas com interação, contexto e continuidade; e comunicação excessivamente robotizada, com mensagens engessadas, frias e sem personalização que quebram a principal vantagem do canal, que é a proximidade.  A falta de contexto na jornada é outro erro preocupante, uma vez que, quando o atendimento não sabe o que o cliente comprou, em que etapa está ou qual foi a última interação, a experiência quebra e acaba gerando uma frustração imediata. Hoje, o mínimo esperado é a hiperpersonalização de cada experiência, o que depende que o WhatsApp seja integrado com as operações e dados para que consiga criar tal continuidade com inteligência e escalabilidade. Do contrário, acaba virando apenas mais um canal.  Estruturar um pós-venda eficaz que explore todos os benefícios do WhatsApp depende, acima de tudo, que as empresas saiam da mentalidade de “esperar o cliente chamar” e passem para um modelo bem mais proativo. Comece mapeando toda a jornada usual dos clientes no pós-venda, verificando possíveis momentos críticos, onde surgem dúvidas ou fricções – os quais podem se tornar excelentes oportunidades de contato.  Com isso, é possível definir quais gatilhos serão automatizados, como forma de trazer escalabilidade sem perder relevância. Use todos os dados históricos colhidos nessa análise para personalizar o contato, de forma que a mensagem deixe de ser genérica e passe a ser relevante para as necessidades de cada cliente.  O equilíbrio entre essa automação e o papel humano também é crucial, visto que cada um tem sua importância no pós-venda: o primeiro para iniciar e dar velocidade, e o segundo para aprofundar, resolver e gerar empatia. Assim, evitam outro erro bem comum cometido por muitos negócios: ir para extremos entre ou tudo robotizado ou tudo manual.  Por fim, nunca trate cada mensagem como algo isolado. O pós-venda precisa seguir um fluxo contínuo: da confirmação, ao acompanhamento, suporte integral, feedback e exploração de novas oportunidades. E, para saber se esse caminho está sendo efetivo, é importante olhar para diferentes camadas de métricas: operacionais (destacando tempo e taxa de resposta, e de resolução); de experiência, como CSAT e NPS; de negócio, incluindo retenção, churn, recompra, LTV e conversão; e de eficiência, abrangendo redução de chamados e custo por atendimento, por exemplo.  No final, o que diferencia empresas que crescem das que apenas sobrevivem está nos detalhes — e o pós-venda é um deles. O WhatsApp oferece um caminho direto para transformar atendimento em experiência e recorrência, o que faz com que a grande pergunta não seja mais sobre se vale a pena ou não investir nesse meio, mas se o seu negócio está preparado para usá-lo de forma estratégica.  Thiago Gomes é Diretor de Customer Experience na Pontaltech.  

O tripé que transforma empresas comuns em líderes de mercado

Por Surama Jurdi, CEO e fundadora da Surama Jurdi Academy Em um mercado cada vez mais competitivo e digital, destacar-se vai além de simplesmente vender produtos ou serviços. A combinação de excelência no atendimento, atenção à experiência do cliente e agilidade nas vendas formam o tripé essencial para o resultado sustentável de qualquer empresa. A excelência em serviços é valorizar  cada interação, com atenção aos detalhes e comprometimento genuíno. É o que diferencia empresas que criam fidelizações daquelas que apenas executam operações. Um atendimento impecável gera confiança e fortalece a reputação da marca, sendo um investimento estratégico. Para alcançar esse nível, é fundamental realizar capacitação contínua das equipes, desenvolvendo habilidades como empatia, escuta ativa e comunicação clara. Também é importante desenvolver processos bem definidos, para que a qualidade seja mantida em todos os pontos de contato com o consumidor. Afinal, cada interação é uma oportunidade de representar e fortalecer a marca.  A experiência do cliente não se resume à venda, mas ao conjunto de percepções que a pessoa tem em todas as fases de relacionamento com a empresa. Desde o primeiro contato até o pós-venda, deve ser pensado de forma integrada e humanizada. Organizações que priorizam esse modelo entendem que emoções e memórias associadas à marca influenciam diretamente na decisão de compra e na recomendação para outros potenciais clientes. É essencial ouvir o público de forma ativa, coletar feedbacks e transformar essas informações em ações práticas. Mapear a jornada do cliente, personalizar o relacionamento e manter um acompanhamento são ações que demonstram interesse genuíno e fortalecem vínculos. Velocidade em vendas, por sua vez, é crucial diante do ritmo imediatista da sociedade atual. Tomar decisões rápidas, eliminar gargalos internos e facilitar a jornada de compra do cliente não significa apressar processos de forma descuidada. Pelo contrário, trata-se de agilizar com qualidade, garantindo que a entrega seja eficiente sem comprometer a experiência. Empresas ágeis respondem melhor às mudanças do mercado e capturam oportunidades antes da concorrência. Para desenvolver esses processos, precisam simplificar fluxos de trabalho, adotar ferramentas digitais que facilitem o atendimento e gerar autonomia às equipes para tomadas de decisões rápidas. Integrar essas três dimensões é um desafio, mas também uma oportunidade para inovar. Essa combinação cria um ciclo virtuoso: clientes satisfeitos geram recomendações, compras rápidas aumentam o faturamento e um serviço impecável solidifica a marca no mercado. Assim, transformando companhias comuns em referências no setor.  Investir em cultura de serviço e treinamento contínuo da equipe é tão importante quanto desenvolver produtos ou estratégias de marketing. Organizações que priorizam pessoas, processos e tecnologia com esse alinhamento conseguem não apenas vender mais, mas criar clientes leais, engajados e promotores da marca. O futuro dos negócios pertence a quem entende que vendas não são apenas números, mas experiências, emoções e confiança. A excelência em serviços, experiência do cliente e velocidade em vendas são princípios fundamentais para empresas que desejam liderar e inspirar. Surama Jurdi é especialista em  experiência do consumidor, liderança disruptiva e varejo, com mais de 20 anos de atuação no desenvolvimento de líderes e transformação de empresas no Brasil e no exterior. Palestrante internacional e mentora, já conduziu mais de 65 missões técnicas em destinos como EUA, Japão, Emirados Árabes e Portugal, conectando executivos brasileiros às melhores práticas globais de gestão e inovação. Fundadora da Surama Jurdi Academy, lidera iniciativas que unem educação empresarial e resultados sustentáveis, como as palestras Big Show, o programa internacional iWE (Incentive World Experience) e a divisão WBI (World Business Innovation). Reconhecida por transformar conhecimento em performance, Surama tem como propósito inspirar líderes e organizações a inovar e crescer com propósito.

A Lei Felca expõe a pergunta que o Brasil adiou por anos: quem é responsável pela infância na internet? 

Por Márcio Filho* Na próxima semana entra em vigor no Brasil a Lei 15.211/2025, conhecida como ECA Digital ou Lei Felca, batizada por conta do influenciador Felipe Bressanim, que expôs, em agosto do ano passado, casos de produção de conteúdo sexual envolvendo menores de idade em ambientes digitais. Para muita gente, pode parecer apenas mais uma lei sobre internet. Eu vejo de outra forma: trata-se do reconhecimento de algo que já está diante de nós há anos. A infância brasileira também passou a viver no ambiente digital. Essa mudança não aconteceu de repente. Ela foi acontecendo aos poucos, até se tornar impossível de ignorar. Hoje crianças e adolescentes conversam, jogam, aprendem, se informam e constroem relações dentro de plataformas digitais que organizam boa parte da vida social contemporânea. Nos últimos dias, duas notícias aparentemente diferentes mostram a ampliação e urgência desse debate. A primeira envolve o WhatsApp. A empresa Meta anunciou que pretende lançar contas gerenciadas por pais para menores de 13 anos, permitindo que responsáveis decidam quem pode entrar em contato com os filhos e de quais grupos eles podem participar na plataforma. O recurso surge justamente às vésperas da entrada em vigor da nova legislação brasileira. Já a segunda envolve o TikTok. O Ministério da Justiça do Brasil pediu explicações à plataforma após a circulação de vídeos que simulavam agressões contra mulheres e viralizaram nas redes sociais.  Os dados espantam. Segundo a pesquisa TIC Kids Online 2025, 19% das crianças entre 9 a 10 anos acessam a rede social várias vezes ao dia. Essa porcentagem só cresce se comparado a idade: 33% para as crianças de 11 a 12 anos; e 55% para adolescentes entre 13 a 14 anos. E o Whatsapp não fica longe: 25% das crianças entre 9 e 10 anos acessam várias vezes ao dia; 47% das crianças entre 10 a 12 anos; 51% dos adolescentes entre 13 a 14 anos.  Sobre os dois episódios, vejo algo em comum. As plataformas digitais não são apenas meios de comunicação. Elas são sistemas complexos que organizam interações sociais, distribuem conteúdo por meio de algoritmos e capturam a atenção de milhões de pessoas todos os dias. Quando esse sistema passa a fazer parte da vida cotidiana de crianças e adolescentes, o debate deixa de ser privado. Ele passa a ser público. É justamente nesse ponto que o ECA Digital ganha importância. A lei afirma algo que deveria ser óbvio, mas que demorou para ser reconhecido: se plataformas digitais estruturam a experiência social de milhões de jovens, elas também precisam assumir responsabilidades proporcionais. Isso significa exigir mecanismos de proteção mais robustos, sistemas de verificação etária mais confiáveis e maior responsabilidade diante de conteúdos que possam expor crianças a riscos. Mas também significa ir além da ideia de que a proteção digital depende apenas da vigilância familiar. O anúncio do WhatsApp ilustra bem esse dilema. Ferramentas de controle parental podem ajudar, e muitos pais realmente pedem esse tipo de recurso. Mas confiar apenas nisso é transferir para as famílias um problema estrutural. Quando um ambiente digital é frequentado por milhões de crianças, ele precisa ser desenhado levando isso em conta desde o início. O caso recente envolvendo o TikTok reforça ainda mais essa necessidade. Não estamos falando apenas de um conteúdo inadequado que escapou da moderação. Estamos falando de dinâmicas de viralização que podem amplificar discursos violentos antes mesmo que qualquer sistema de controle consiga reagir. Esse é o tipo de situação que revela a dimensão real do desafio. Durante anos ouvimos que regular plataformas digitais poderiam prejudicar a inovação. Mas o mundo está começando a perceber que essa oposição é falsa. Sociedades que conseguem organizar seus ecossistemas digitais não fazem isso abandonando a inovação. Elas fazem criando regras claras sobre responsabilidade, transparência e proteção de usuários. Do outro lado do mundo, no oceano Pacífico, a Austrália também entrou na conversa e estabeleceu limites claros para todo mundo em novembro de 2025. Menores de 16 anos estão proibidos de ter acesso a redes sociais e plataformas digitais, entre elas: Facebook, Instagram, Snapchat, Threads, TikTok, X, YouTube, Reddit e as plataformas de streaming Kick e Twitch. Além da terra dos cangurus, a Indonésia também anunciou, em março de 2026, que irá proibir redes sociais para menores de 16 anos. A partir do dia 28 de março, crianças e adolescentes indonésios irão ser proibidos de usar plataformas classificadas de alto risco, como o YouTube, TikTok, Facebook, Instagram, Threads, X, Bigo Live e Roblox, por conta de riscos relacionados à pornografia, cyberbullying, fraudes e dependência da internet, de acordo com o governo do país.  Aqui no Brasil, a entrada em vigor do ECA Digital é um passo importante nessa direção. Ela não resolve todos os problemas da infância conectada. Nenhuma lei resolveria. O ambiente digital muda rápido demais para soluções simples. Mas ela estabelece um princípio fundamental: a proteção da infância não termina quando a criança pega um celular. Nos últimos anos, o próprio setor de jogos passou a discutir de forma mais profunda os impactos de seus modelos de negócio e formas de proteção mais assertivas sobre crianças e adolescentes. Como parte desse esforço, contribuímos para a produção de um estudo enviado ao senador Flávio Arns com propostas para restringir sistemas de recompensas aleatórias, as chamadas “loot boxes”, em jogos acessados por menores. No Marco Legal dos Jogos, que ajudamos a construir coletivamente, também foram incluídos dispositivos de proteção à infância em ambientes de jogos. E nos editais públicos que apoiamos para financiamento de novos títulos, defendemos critérios que evitem o desenvolvimento de experiências digitais que coloquem crianças em situação de risco. E para que tudo isso funcione, todos têm que cumprir seus papéis. Famílias continuarão tendo um papel central. As escolas precisam trabalhar educação digital de forma mais consistente. O poder público precisa acompanhar de perto a implementação dessas novas regras. E as plataformas também precisam assumir que fazem parte desse sistema de responsabilidade. A infância brasileira já está na internet. Isso não está mais em debate. O que está

Arquitetura de dados e comando estratégico: o novo papel das lideranças

Por Marcelo Kotaki, CIO do Grupo Multilixo* Recentemente, o LinkedIn divulgou as habilidades que mais cresceram em 2026 na área de Tecnologia da Informação. Mais do que uma lista, o levantamento sinaliza uma mudança concreta na forma como as organizações estruturam decisão e governança. Competências como integração entre sistemas, Large Language Models (LLMs), inteligência artificial e ações preventivas pertencem a frentes distintas, mas convergem em um mesmo eixo: a capacidade de estruturar informação e sustentar decisões consistentes em escala. A prioridade já não está na ferramenta em si, mas na forma como os sistemas são estruturados e conectados à estratégia e, principalmente, como englobam pessoas e processos. Quando integração de sistemas, inteligência artificial e ferramentas estruturantes de dados assumem protagonismo global, a leitura é direta: a tecnologia passou a ocupar o núcleo estratégico das decisões executivas. Se o levantamento do LinkedIn aponta para o crescimento de competências analíticas, o movimento encontra respaldo em análises mais amplas sobre maturidade organizacional. O Future of Jobs Report, do World Economic Forum, destaca pensamento analítico, leitura de dados e compreensão tecnológica como competências centrais para as lideranças até 2030. Além disso, estudos recentes da McKinsey & Company reforçam a mesma direção: empresas que estruturam decisões sobre arquiteturas integradas de dados apresentam desempenho superior e maior consistência estratégica. A convergência entre esses estudos não é circunstancial. Organizações competitivas não operam com tecnologia como recurso acessório. Elas operam com infraestrutura de informação estruturada, capaz de integrar sistemas críticos, consolidar dados e oferecer base consistente para decisões executivas. Nesse contexto, a tecnologia compõe a espinha dorsal da governança. O impacto em setores complexos e regulados Se tecnologia ocupa o núcleo das decisões executivas, o impacto se torna mais evidente em ambientes onde variabilidade e exigência convivem diariamente. Setores regulados não operam com margem para improviso. Cada atualização normativa, cada auditoria, cada exigência contratual introduz novas camadas de informação que precisam ser absorvidas sem comprometer a coerência do sistema. Nesses contextos, maturidade digital não é sinônimo de digitalização. Ela se manifesta na capacidade estrutural de incorporar complexidade ao próprio desenho operacional. É aqui que o conceito de antifragilidade oferece uma leitura mais sofisticada. Sistemas anti frágeis não apenas suportam variações; utilizam a variabilidade para ampliar sua inteligência interna. Quando dados estão integrados, quando fluxos são rastreáveis e quando a governança é sustentada por evidência, novas exigências deixam de ser tensão e passam a ser insumo estruturado. Nesse ambiente, a tecnologia define os mecanismos pelos quais a organização aprende com a variabilidade, ajusta processos e sustenta expansão com coerência. Um critério silencioso de maturidade Se tecnologia estrutura a capacidade de aprendizado e adaptação organizacional, o dado divulgado recentemente pelo LinkedIn deixa de ser apenas informativo e passa a ser provocativo. Ele não aponta apenas para novas competências. Na verdade, expõe um critério silencioso de maturidade. Para a liderança executiva, a reflexão é objetiva: A arquitetura de dados está desenhada para sustentar decisões estratégicas? Existe integração real entre operação, regulação e resultado? A evidência analítica participa da formulação da estratégia ou entra apenas na etapa de reporte? A organização transforma variabilidade em inteligência sistêmica? O mercado está sinalizando que as organizações mais resilientes são aquelas que transformaram informação em ativo estruturado para decidir melhor. Não é sobre habilidades. É sobre modelo organizacional. O próximo ciclo competitivo não será definido por quem adota mais ferramentas, mas por quem redesenha sua arquitetura organizacional para integrar tecnologia, regulação e estratégia sob uma mesma lógica decisória. *Marcelo Kotaki é CIO do Grupo Multilixo, ecossistema de soluções em gestão de resíduos e economia circular, líder no Estado de São Paulo. Na companhia, conduz a estratégia tecnológica, promovendo a evolução da arquitetura, a integração de sistemas corporativos críticos e o fortalecimento de uma cultura data-driven em operações complexas. Formado em Ciência da Computação, construiu carreira como executivo de tecnologia à frente de projetos de alta complexidade, entre eles a liderança da maior integração tecnológica do varejo da América do Sul, durante a fusão entre BIG e Carrefour. Ao longo da carreira, passou por empresas como Arcos Dorados (McDonald’s), Petz e TOTVS e, em 2025, foi reconhecido pelo programa TOP 50 Executivos de Destaque, da 7th Experience.

Compliance de fachada: o risco que começa na alta direção

Por Patricia Punder, advogada e CEO da Punder Advogados O debate público sobre integridade corporativa frequentemente parte de uma premissa imprecisa, que o Compliance existe para impedir ilícitos, mas não existe, nenhuma área de uma organização com capacidade de garantir que irregularidades jamais ocorrerão. Ilícitos são praticados por pessoas, em contextos organizacionais específicos, a partir de decisões tomadas. A função de Compliance não é garantidora de resultado, ela é estruturante do processo decisório. O Decreto nº 11.129/2022, que regulamenta a Lei nº 12.846/2013, define o Programa de Integridade como o conjunto de mecanismos e procedimentos internos destinados à prevenção, detecção e remediação de irregularidades, com comprometimento da alta direção. Essa definição não descreve um departamento burocrático, mas um sistema inserido na arquitetura de governança. A leitura técnica mais rigorosa desse modelo revela = que o Compliance não elimina risco, mas qualifica a decisão sobre ele A gestão de riscos, conforme consagrada em modelos amplamente adotados no mercado, parte da premissa de que risco é inerente à atividade empresarial. O que a governança faz não é suprimir risco, mas estabelecer limites para sua assunção. Nesse contexto, a função de Compliance consiste em identificar riscos de integridade, analisá-los sob perspectiva normativa e reputacional e recomendar à alta administração que não tome determinadas decisões ou que as tome apenas sob condições mitigatórias adequadas. A decisão final sempre pertence à alta direção e essa é a lógica da governança corporativa, já que quem detém poder decisório assume o risco correspondente. O papel do Compliance é inserir, nesse processo, uma camada técnica independente que permita que a decisão seja tomada de forma informada. Nesse ponto a ilusão da delegação se torna evidente Recentemente, tornou-se pública a declaração de um ex-diretor de Compliance de instituição financeira que afirmou ocupar o cargo “no papel”, sem acompanhar a rotina da área e sem possuir conhecimento técnico específico em Compliance ou formação jurídica. O dado mais relevante dessa declaração não é individual, é institucional. Diretores não se nomeiam, são indicados pela alta administração. Se alguém é escolhido para liderar uma função de controle sem possuir qualificação mínima para compreender riscos regulatórios e jurídicos, essa escolha não é neutra, ela revela o grau de prioridade atribuído à integridade na estrutura decisória. O Decreto nº 11.129/2022 é explícito ao exigir o comprometimento da alta direção com o Programa de Integridade. Esse comprometimento começa na escolha de quem ocupará a função responsável, e nomear alguém sem capacidade técnica para analisar riscos de integridade não é mero equívoco operacional, é sinalização cultural. A alta administração define o tom do Compliance e se entendem o Compliance como instância estratégica de gestão de riscos, buscarão alguém com autonomia técnica, conhecimento normativo e capacidade de emitir recomendações que, eventualmente, contrariem interesses imediatos. Se, ao contrário, enxerga o Compliance como exigência regulatória a ser formalmente cumprida, tenderá a escolher alguém que não produza fricção. Em muitos ambientes corporativos ainda se ouve que Compliance é “burocracia”, essa percepção não é acidental, ela decorre de uma cultura em que o controle é visto como obstáculo e não como instrumento de qualificação decisória. Nesse contexto, o perfil desejado para a função não é o do profissional que questiona, mas o do que válida. Há uma dimensão pouco debatida nesse cenário: a conveniência organizacional do desconhecimento, onde é mais confortável para a alta administração quando não há recomendações formais de não prosseguir com determinada operação. É mais simples operar quando não há registro de divergência técnica, já que a ausência de fricção cria a sensação de fluidez decisória. Mas essa fluidez pode ser ilusória. Quando o responsável pela área admite não acompanhar a rotina do departamento que formalmente lidera e não possuir conhecimento técnico para exercer juízo crítico, a função deixa de existir materialmente. O que permanece é a aparência, e aparência não qualifica decisão. A Controladoria-Geral da União (CGU), ao avaliar Programas de Integridade, não se limita a verificar a existência de políticas ou códigos, ela analisa autonomia, independência, recursos adequados e efetividade da atuação. Efetividade significa capacidade de identificar riscos previamente à decisão, formalizar recomendações e reportar adequadamente à alta administração. Se não há recomendação técnica fundamentada, não há como demonstrar que a decisão foi tomada de forma informada O ponto central não é afirmar que o Compliance falhou em impedir ilícitos, a questão é anterior: a organização estruturou um processo decisório que permitisse a análise técnica de riscos antes da tomada de decisão? Quando a função é ocupada por alguém sem qualificação para compreender a complexidade regulatória envolvida, a resposta tende a ser negativa. E, nesse caso, a responsabilidade não se encerra no indivíduo que ocupava o cargo, ela alcança quem o indicou, quem aprovou sua nomeação e quem se beneficiou da aparência de controle. A Lei nº 12.846/2013 estabelece responsabilidade objetiva da pessoa jurídica por atos lesivos à administração pública. Ao mesmo tempo, não exclui a responsabilidade individual de administradores quando houver dolo ou culpa. A estruturação inadequada do sistema de integridade pode, em determinadas circunstâncias, ser interpretada como negligência. Nomear alguém sem competência técnica para função de controle e, ainda assim, sustentar a existência de um Programa de Integridade efetivo, aproxima-se perigosamente da simulação institucional. Não se trata apenas de falha de gestão, trata-se de esvaziamento da lógica de governança. A decisão empresarial sempre será da alta direção, essa prerrogativa é inerente ao cargo, mas a qualidade dessa decisão depende das informações e recomendações que a antecedem. Se a área de Compliance não possui autonomia ou conhecimento para recomendar a não realização de determinada operação quando o risco é elevado, a decisão deixa de ser qualificada. A provocação que precisa ser feita é simples e incômoda: a organização quer conhecer seus riscos ou quer apenas confirmar decisões já tomadas? Se o Compliance é estruturado para aceitar tudo o que lhe é apresentado, ele não está gerindo risco, está legitimando escolhas. Governança, em seu sentido mais rigoroso, é coerência entre poder, informação e responsabilidade. Poder sem informação qualificada produz decisões frágeis. Informação sem responsabilidade produz relatórios

Marketing esportivo só faz sentido quando muda hábitos

Por Lineu Neto, CMO da Leve Saúde Durante décadas, o marketing esportivo foi tratado como sinônimo de visibilidade. Marcas disputam espaços em uniformes, placas e transmissões buscando alcance, lembrança e associação emocional. Tudo isso importa. Mas, em um país que convive com sedentarismo crônico, envelhecimento acelerado da população e sobrecarga nos sistemas de saúde, é legítimo perguntar: o que sobra quando o jogo acaba? Patrocinar esporte não deveria ser apenas sobre hype. Precisa ser sobre impacto. Especialmente quando falamos de empresas que atuam no campo da saúde, bem-estar e longevidade. Se o esporte é uma das mais poderosas alavancas culturais do Brasil, ele não pode ser usado apenas como vitrine. Deve ser ferramenta concreta de engajamento, prevenção e transformação de hábitos. O futebol, em particular, tem um poder que nenhuma campanha publicitária tradicional alcança. Ele atravessa classes sociais, gera pertencimento, molda rotinas, cria rituais. Um clube não representa apenas um time, mas uma identidade coletiva. Quando uma marca se associa a esse ecossistema, ela herda uma responsabilidade: contribuir para que essa paixão se traduza em algo além da arquibancada. É aí que o marketing esportivo precisa evoluir. Não basta estampar um nome na camisa. É preciso construir pontes entre a emoção do jogo e escolhas reais de vida. Incentivar movimento, facilitar o acesso à atividade física, criar experiências que levem o torcedor a sair do sofá, cuidar do corpo, olhar para a própria saúde com mais atenção. Transformar admiração em ação. Esse raciocínio nasce de dentro da estratégia. Quando uma empresa tem como eixo central a prevenção, a tecnologia aplicada ao cuidado e a ampliação do acesso à saúde, o patrocínio esportivo não pode ser periférico. Ele precisa conversar com o produto, com o serviço, com a cultura interna e com o impacto que se pretende gerar na sociedade. Caso contrário, vira apenas mídia cara. No Brasil, mais da metade da população adulta não pratica atividade física regularmente. Doenças crônicas evitáveis consomem recursos, tempo e qualidade de vida. Ao mesmo tempo, milhões de pessoas acompanham esportes todas as semanas, se emocionam, se mobilizam, se inspiram. Existe uma lacuna entre o que o esporte representa simbolicamente e o que ele produz na vida cotidiana das pessoas. O marketing tem a chance de ocupar esse espaço. De usar o alcance do esporte para criar movimentos permanentes, não apenas campanhas sazonais. De transformar patrocínio em plataforma. De sair do discurso aspiracional e entrar no território da mudança concreta. Ações em territórios urbanos, programas abertos de atividade física, integração entre esporte, saúde e comunidade são exemplos de como isso pode acontecer. Quando o marketing esportivo é coerente com o propósito da marca, ele deixa de ser custo e passa a ser investimento social. Ele ajuda a reduzir a distância entre intenção e prática. Entre saber que é preciso se mexer e, de fato, se mexer. Entre admirar atletas e cuidar do próprio corpo. O futuro do setor não está em quem aparecer mais, mas em quem fizer mais sentido. Em quem entender que visibilidade sem consequência é barulho. Que emoção sem desdobramento é oportunidade perdida. Que o esporte, quando bem usado, pode ser uma das maiores ferramentas de saúde pública do país. Patrocinar um time pode ser sobre ganhar atenção. Ou pode ser sobre ganhar tempo de vida para milhares de pessoas. A diferença está em tratar o esporte não como palco, mas como ponte. Entre paixão e prevenção. Entre espetáculo e transformação. *Lineu Neto é CMO da Leve Saúde, operadora de planos de saúde do Rio de Janeiro que oferece qualidade de vida a preços acessíveis.

O futuro da governança na Era da Inteligência Artificial: muito além das validações financeiras

Por Leonardo Tristão, CEO da Performa_IT e estrategista digital Como CEO e fundador da Performa_IT , observo diariamente o impacto avassalador que a Inteligência Artificial e as tecnologias emergentes estão causando em nosso setor de serviços de tecnologia. Em um ambiente de extrema incerteza, frequentemente caracterizado pelos acrônimos VUCA (Volatilidade, Incerteza, Complexidade e Ambiguidade) e BANI (Fragilidade, Ansiedade, Não-Linearidade e Incompreensibilidade), a governança corporativa moderna não pode mais se limitar a um exercício de conformidade ou a simplesmente “validar planilhas” para atender a requisitos básicos. A verdadeira governança atua de “dentro para fora”, criando uma cultura robusta que melhora a qualidade decisória, medida por sua precisão, tempestividade e maturidade institucional, e antecipa o futuro (uma postura futureproof). Este é o momento de consolidarmos um “Conselho de Administração Estratégico”, onde conselheiros trazem alto volume de questionamentos e fornecem alternativas de ação, focando implacavelmente no amanhã e na inovação. Abaixo, detalho como essa visão de governança moderna atua como a principal alavanca de valor, segurança e inovação para o nosso ecossistema. Para os sócios investidores: geração de valor sustentável no longo prazo A maior falha da governança tradicional é a ênfase na performance de curto prazo, onde executivos são consumidos pela pressão de atingir lucros trimestrais. Para uma empresa de tecnologia que precisa investir pesadamente na disrupção da IA, esse imediatismo é tóxico. A Governança Moderna propõe que os conselhos tenham o direito e o dever de aconselhar a empresa para o longo prazo. Precisamos abandonar a prática de fornecer estimativas de lucros de curto prazo (earnings guidance) ao mercado, substituindo-a por metas de longo prazo, como participação de mercado e percentual de receita oriunda de novos produtos de IA. O objetivo é proteger o valor fundamental da companhia. Michael Dell compreendeu isso ao fechar o capital de sua empresa em 2013, afirmando que a liberdade para focar na inovação não era possível sob as demandas trimestrais de Wall Street. O conselho deve atuar como esse escudo, garantindo que os investidores colham os frutos de uma estratégia de longo prazo sólida. Para os clientes: inovação dirigida e mitigação de riscos “Inovar para os clientes” é o maior motor de criação de riqueza na nossa economia. Contudo, a inovação traz riscos cibernéticos e operacionais sem precedentes. As prioridades dos conselhos modernos para os próximos anos destacam a “Adoção de tecnologias emergentes” juntamente com a “Cibersegurança e privacidade de dados”. Para garantir que os clientes recebam soluções de IA de ponta com segurança, o conselho deve assegurar que temos as pessoas certas na sala. Um erro clássico de governança ocorreu com o J.P. Morgan em 2012, cujo comitê de risco não possuía nenhum especialista na área, resultando no caso “London Whale” e perdas de US$ 6 bilhões. Não podemos cometer o equivalente tecnológico desse erro. Os conselhos modernos devem exigir e garantir a presença de competências em tecnologias emergentes, guiando a inovação de forma segura para os nossos clientes. Para o C-Level: guidance estratégico e mentoria Os conselheiros são os guardiões do propósito e do sistema de governança, atuando como o elo entre a gestão executiva e os sócios. Nossa função não é micro gerenciar a operação, mas sim fornecer guidance estratégico. Ao evoluirmos para um Conselho Estratégico, assumimos o papel de mentores de talentos executivos. A diretoria tem a responsabilidade de executar a estratégia e identificar riscos, mas o conselho estabelece os limites aceitáveis para a exposição a esses riscos (apetite de risco). Em meio à disrupção da IA, forneceremos à diretoria a segurança de uma governança ágil e com profundo conhecimento das melhores práticas, permitindo que o C-level tome decisões ousadas, sabendo que estão respaldados por um colegiado diverso e com visão global. Para os colaboradores: segurança através da ética, equidade e agenda de talentos A “Agenda de Talentos” figura consistentemente como uma das prioridades máximas dos conselhos. Em um setor onde a guerra por talentos em engenharia e dados é feroz, a governança gera segurança psicológica e profissional. Fazemos isso vivendo nossos valores e tratando todas as partes interessadas de maneira justa, com base no respeito, diversidade, inclusão e igualdade de oportunidades. Quando os colaboradores percebem que as decisões são tomadas de forma imparcial, orientadas por processos claros que evitam conflitos de interesses, o ambiente de trabalho torna-se pautado na confiança sólida. Um ambiente íntegro depende de escolhas éticas, e a governança garante que a empresa seja um local seguro para profissionais de alta performance desenvolverem a tecnologia do amanhã. O fundamento inegociável: ética e sustentabilidade Nenhuma disrupção tecnológica será bem-sucedida a longo prazo se não for fundamentada na ética e na sustentabilidade. Anteriormente, a ética servia apenas para proteger os sócios contra fraudes financeiras. Hoje, a ética aplicada às organizações estende-se para uma rede complexa de stakeholders, permeando a sociedade e o meio ambiente. A sustentabilidade na governança moderna exige que compreendamos nossa relação de interdependência com os ecossistemas social, econômico e ambiental. Gerar valor compartilhado significa reduzir externalidades negativas e zelar pela viabilidade econômico-financeira considerando todos os capitais: intelectual, humano, social, natural e reputacional. Com o apoio de um conselho de administração moderno a governança corporativa em uma empresa de tecnologia não é uma amarra burocrática, mas sim a maior vantagem competitiva possível disponível. Essa infraestrutura de princípios e processos que garante a geração de valor sustentável sem renunciar à inovação na velocidade que o contexto atual mundo exige. Ao unirmos inovação acelerada com responsabilidade e previsibilidade, estamos construindo não apenas uma empresa rentável para este trimestre, mas uma instituição perene, pronta para liderar a revolução da IA com impacto positivo no mundo.

Datas sazonais: como criar campanhas estratégicas para as empresas?

Por Luiz Correia Por muitos anos, o calendário comercial foi tratado como uma cartilha: se é Black Friday, tem promoção; no Dia das Mães, vemos campanhas emocionais; e no Natal, descontos atrativos em produtos temáticos. Mas, em um mercado cada vez mais orientado por dados e mudanças no comportamento do consumidor, será que ainda faz sentido seguir as datas sazonais de forma automática? Ou, precisamos criar campanhas mais estratégicas com base na hiperpersonalização?  Segundo um compilado divulgado pela Amra & Elma, o marketing sazonal se tornou um pilar crucial do mercado, representando 27% do total de vendas anuais varejistas em todo o mundo.  São épocas muito propícias para um aumento considerável desses resultados – mas, isso não significa que toda data comemorativa vá, necessariamente, trazer esses bons frutos para todas as organizações.  Entender seu apelo e como conectá-la ao produto / serviço da empresa é o maior desafio do varejo, uma vez que vivemos em uma demanda extrema de hiperpersonalização no atendimento ao cliente moderno. E, é justamente isso que gera resultados de alto impacto atualmente. Afinal, em poucos cliques, o consumidor consegue descobrir o que cada negócio faz ou vende – contudo, saber o que, efetivamente, há de diferente naquela oportunidade ou como ela está alinhada aos desejos de compra de cada um, são peças-chave para o sucesso da campanha.    Nesse sentido, muito além de analisar o histórico de compras e movimentações de anos anteriores, é crucial compreender de que forma aquela estratégia foi construída e apresentada, pois, por mais que a oferta tenha sido positiva, se a conexão entre as partes não foi genuína, muito provavelmente, acabou impactando o insucesso deste planejamento.  Existem três pilares fundamentais que sustentam campanhas assertivas com ótimos resultados: se a ação / oferta foi direcionada ao público correto; se o timing foi adequado, sendo planejado com antecedência para que nenhuma estratégia seja adotada com pressa; e se os aprendizados do ano/campanha anterior foram aplicados com base nos insumos gerados, do contrário, não trará um maior engajamento.  Manter constância nesse relacionamento é um dos cuidados que mais influencia, positivamente, nos resultados de qualquer campanha de datas sazonais, considerando que o mercado está saturado de ofertas avulsas. Vemos cada dia mais públicos que se tornam embaixadores anônimos de uma marca, o que faz com que a falta de proximidade torne aquela ação muito mais uma campanha do que um conhecimento claro sobre os hábitos de consumo.    Para fortalecer esse vínculo, saber quais canais de comunicação investir é outro ponto determinante. Mapear as opções mais relevantes para cada cliente é o mundo ideal, mas, como isso nem sempre é possível, utilizar canais digitais de alta escala ajudam muito nesse sentido. Alguns dos mais vantajosos incluem o RCS, WhatsApp e e-mail – todos capazes de gerar o ROI esperado através de um investimento muito menor comparado com anúncios pagos ou televisivos, por exemplo.  Muito antes de começar as divulgações das ofertas ao mercado, as empresas devem olhar, com máximo cuidado e atenção, à jornada de seu público-alvo, levando em consideração como será o processo de compra, implantação e entrega, como continuação de todo um processo de planejamento prévio.  E, para alinhar esses pontos, é vital entender e captar com o cliente qual o valor percebido com sua experiência. Isso deve ir além do que, meramente, aplicar pesquisas de satisfação, incluindo também relatos aprofundados de suas percepções dentro do sistema interno, de forma que guiem futuras campanhas com maior eficiência.   As datas sazonais continuam sendo pontos relevantes de alavancagem comercial, mas o grande diferencial competitivo não está mais em “estar presente” nesses momentos, e sim em como e por que investir nelas. Em um mercado orientado por dados, a sazonalidade só gera valor quando é tratada como parte de uma estratégia maior e personalizada às necessidades individuais de cada consumidor — e não como um ritual automático do calendário.  Luiz Correia é Head Comercial na Pontaltech. 

OpenClaw e a nova geração de agentes de IA: autonomia operacional, risco expandido

por Heber Lopes, Head de Produtos e Marketing na Faiston Lançado há poucos meses, o OpenClaw está longe de ser “mais um chatbot” – trata-se de um agente autônomo capaz de executar ações diretas nos sistemas corporativos, um salto que já redefine protocolos de cibersegurança. Se por um lado a tecnologia promete ganhos de produtividade ininterrupta, por outro força os líderes de TI a revisarem suas defesas digitais agora que a inteligência artificial atua por conta própria. A adoção estratégica desses agentes – em curso no mundo todo – abre oportunidades competitivas, mas exige vigilância constante para que a segurança caminhe no mesmo passo da inovação. Um diferencial importante é que esses agentes aprendem e se adaptam conforme operam. Ao contrário das automações tradicionais (RPA) que seguem regras rígidas, os agentes de IA combinam aprendizado de máquina e modelo de linguagem para ajustar suas ações de acordo com o contexto. Eles mantêm memória das interações e resultados anteriores (persistência), refinando estratégias com o tempo. Na prática, isso significa que uma tarefa bem-sucedida hoje informará a abordagem do agente amanhã. Grandes fornecedoras de tecnologia já oferecem ferramentas para criação de agentes corporativos: a IBM, por exemplo, lançou o WatsonX Orchestrate, propondo um “colaborador digital” capaz de integrar aplicativos empresariais e automatizar tarefas de RH ou vendas. Startups também correm nesse espaço com soluções de assistentes autônomos especializados, enquanto comunidades open-source criam agentes customizáveis para qualquer um testar. O sucesso meteórico do OpenClaw – que em poucos meses atraiu dezenas de milhares de usuários e desenvolvedores buscando seu “Jarvis” pessoal – reforça que há apetite tanto de mercado quanto de mão de obra qualificada para tornar agentes uma realidade cotidiana. Persistência, autonomia e integração tecnológica Por trás do entusiasmo, é importante compreender como esses agentes de IA operam na prática. Em geral, são sistemas construídos sobre modelos avançados de IA (como os modelos de linguagem GPT-4, Claude, etc.) combinados com frameworks de software capazes de conectar a IA a ferramentas e APIs diversas. Um agente autônomo possui componentes adicionais: memória de longo prazo, módulos de tomada de decisão e conectores para executar ações. A persistência é um fator-chave – o agente mantém estado e contexto entre interações. Isso quer dizer que ele lembra objetivos definidos, informações fornecidas anteriormente e resultados já alcançados, evitando ter que “reaprender” a cada nova tarefa. Essa memória persistente pode ser armazenada em bancos de dados ou mesmo em arquivos estruturados (no caso do OpenClaw, por exemplo, utiliza-se um repositório local em Markdown para guardar histórico e contexto). Graças a isso, o agente pode trabalhar de forma contínua: monitora eventos, aguarda condições e retoma fluxos conforme necessário, sem perder o fio condutor. A autonomia na tomada de decisão é o que distingue esses agentes de softwares tradicionais. Eles são programados para perseguir um objetivo ou resolver um problema e, para isso, geram dinamicamente planos de ação, dividindo objetivos em subtarefas quando necessário. Utilizando o poder de raciocínio fornecido pelos modelos de IA, um agente consegue avaliar diferentes estratégias e escolher a mais adequada com base nos dados disponíveis e nas orientações de alto nível dadas pelos desenvolvedores. Enquanto um script comum seguiria sempre o mesmo caminho pré-definido, o agente autônomo pode mudar de rota se detectar um obstáculo ou uma oportunidade melhor, replanejando suas ações “em tempo real”. Esse comportamento orientado a objetivos e adaptável é o que permite, por exemplo, que um agente ajustado para suporte ao cliente identifique a emoção em uma mensagem e altere o tom ou escale o caso, em vez de dar uma resposta padrão. Finalmente, a interação com sistemas internos e ferramentas externas via APIs completa o ciclo que torna esses agentes tão poderosos. Em essência, eles atuam como uma cola inteligente entre diferentes plataformas: conseguem chamar APIs de sistemas corporativos, ler e escrever em arquivos, acionar serviços na nuvem ou aplicativos locais. O OpenClaw exemplifica essa capacidade ao executar comandos de sistema, controlar navegadores web, enviar mensagens em múltiplos canais de chat e até acessar sensores como câmeras e GPS quando autorizado. Se algo pode ser automatizado via software, um agente de IA bem projetado pode orquestrar – seja reservar uma sala de reunião no Outlook, atualizar um registro no Salesforce ou despachar um alerta no Slack. Essa integração multi-ferramentas é essencial para que agentes atuem em fluxos operacionais completos, servindo de ponte entre departamentos e quebrando silos de informação. Em vez de cada equipe configurar suas próprias macros ou bots isolados, o agente autônomo centraliza a inteligência e circula pelas interfaces de cada sistema, aplicando políticas e lógica de negócio de forma consistente. Desenvolvedores podem definir limites de atuação, e implementar mecanismos de aprovação para certas ações de alto impacto. Em muitos casos, os agentes operam em ambientes isolados dentro da infraestrutura da empresa, garantindo que mesmo um comportamento imprevisto não causará danos irreversíveis. Ainda assim, como veremos adiante, essa nova autonomia traz desafios de governança e monitoramento bem diferentes do que conhecíamos na TI tradicional. Riscos de segurança Como toda tecnologia disruptiva, os agentes de IA autônomos carregam não apenas oportunidades, mas também novos riscos de segurança e questões de governança. Se mal geridos, esses “colaboradores digitais” podem ganhar acessos excessivos, tomar decisões inadequadas ou mesmo ser alvo de ataques sofisticados – criando vulnerabilidades difíceis de rastrear. Executivos e líderes de TI começam a se perguntar: até onde podemos confiar numa inteligência artificial que age sozinha, e como supervisioná-la sem sufocar seu potencial? Um dos riscos mais imediatos é a possibilidade de ações indevidas ou maliciosas passarem despercebidas. Como o agente opera em alta velocidade e sem intervenção humana direta, erros do modelo de IA ou instruções manipuladas por terceiros podem levar a consequências graves. Imagine um agente designado para priorizar e responder e-mails recebidos pela empresa. Se um criminoso cibernético insere um comando escondido em meio a um texto aparentemente inofensivo, esse agente pode ser enganado a executar uma tarefa perigosa – por exemplo, reenviar informações confidenciais ao invasor, acreditando estar apenas obedecendo a uma solicitação legítima.

O caso Keeta e o choque entre expansão global e realidade brasileira

Por Fred Torrës* A demissão de cerca de 200 profissionais pela plataforma de delivery Keeta, após um erro operacional que levou à revisão de seus planos de expansão no Rio de Janeiro, trouxe à tona uma discussão que o Brasil ainda evita fazer com profundidade: até que ponto estamos preparados para lidar com a chegada cada vez mais agressiva de grandes empresas asiáticas ao nosso mercado? Nos últimos anos, o país se tornou um destino estratégico para investimentos vindos da Ásia, especialmente da China. Dados recentes indicam que os aportes chineses no Brasil superaram US$ 4 bilhões apenas em 2024, distribuídos em setores que vão da mobilidade elétrica à tecnologia e plataformas digitais. Não se trata de um movimento pontual, é parte de uma estratégia global de expansão em mercados emergentes com grande potencial de consumo. Nesse aspecto, o Brasil é praticamente irresistível. São mais de 200 milhões de consumidores, um mercado digital em rápida expansão e setores inteiros ainda em processo de consolidação. No delivery, por exemplo, estimativas apontam um mercado que já movimenta mais de US$ 25 bilhões por ano, com crescimento acelerado desde a pandemia. Naturalmente, esse cenário atrai empresas dispostas a disputar espaço com players estabelecidos. No caso da Keeta, controlada pela gigante chinesa Meituan, o plano era exatamente esse: desafiar a liderança de um setor dominado por poucas plataformas e capturar parte de um mercado gigantesco. Do ponto de vista econômico, isso é saudável. Concorrência aumenta eficiência, reduz preços e acelera inovação. Países que recebem novos competidores costumam ganhar dinamismo econômico e ampliar oportunidades de trabalho. Em tese, todos saem ganhando. O problema começa quando estratégias globais encontram realidades locais complexas. Empresas acostumadas a operar em ambientes regulatórios distintos muitas vezes subestimam a singularidade do mercado brasileiro. Aqui, crescimento exige mais do que capital e tecnologia. Exige compreensão profunda da legislação trabalhista e tributária, da cultura empresarial, da estrutura logística e, principalmente, da dinâmica competitiva. Quando essa leitura falha, o ajuste tende a ser rápido, e duro. A demissão coletiva que acompanhou a revisão dos planos da Keeta expõe exatamente esse tipo de choque entre ambição estratégica e execução operacional. O que para uma companhia pode parecer um reposicionamento tático, para os profissionais envolvidos representa uma ruptura abrupta de expectativas. Esse tipo de movimento revela um ponto sensível do atual modelo de expansão global de muitas empresas de tecnologia: a lógica do “crescer primeiro, ajustar depois”. Em mercados maduros, esse risco costuma ser absorvido com mais facilidade. Em economias emergentes, porém, os impactos tendem a ser mais visíveis, especialmente no mercado de trabalho. Isso não significa que o Brasil deva reagir com desconfiança à presença de empresas estrangeiras. Muito pelo contrário. Investimento internacional é fundamental para ampliar competição, acelerar inovação e fortalecer cadeias produtivas. Mas há uma diferença importante entre atrair investimento e se tornar laboratório de expansão. Empresas que realmente constroem operações duradouras em novos mercados são aquelas que entendem que crescimento sustentável exige adaptação local. Estratégias copiadas de outros países raramente sobrevivem intactas quando confrontadas com a complexidade brasileira. O episódio da Keeta provavelmente não será o último. À medida que o Brasil se consolida como destino estratégico para multinacionais, episódios semelhantes tendem a ocorrer. A questão não é impedir que essas empresas cheguem. A questão é se elas chegarão preparadas para entender o país, ou apenas para conquistá-lo rapidamente. Porque quando a pressa estratégica encontra a realidade brasileira, o aprendizado costuma ser caro. E, quase sempre, quem paga a conta primeiro são as pessoas. * Fred Torrës é sócio sênior do Grupo Hub, consultoria de RH especializada em recrutamento e seleção e desenvolvimento de pessoas, com mais de dez anos de atuação no mercado.

O papel da liderança na Globalização 5.0

Por Laurent Delache, CEO Brasil da líder global de experiência do consumidor Tu te tornas eternamente responsável por aquilo que cativas”. A frase pode parecer comum e já pouco original, levando em consideração que ganhou amplo reconhecimento por conta da popularidade do livro O Pequeno Príncipe. Apesar de ser uma obra com mais de 80 anos, seus trechos e ensinamentos práticos permanecem presentes no cotidiano da vida pessoal e, até mesmo, no ambiente corporativo. Indo direto ao ponto, assim como um protagonista que “cativa” ao assumir o papel de liderar seu próprio território corporativo, o líder é o autor responsável por semear os sentimentos e as ações que definem a experiência, a união e o fortalecimento dos colaboradores e de todo o ecossistema ao qual pertencem. E, claro, quando olhamos para uma liderança sustentável em meio às novas etapas da globalização, essa sensibilidade torna-se indispensável. Na Globalização 5.0, a tecnologia atua como alicerce dos negócios, mas o verdadeiro diferencial competitivo reside na responsabilidade socioambiental e em uma liderança capaz de compreender que o sucesso da marca é fruto de uma governança centrada na confiança e na valorização do ser humano. Exercer esse papel exige o compromisso de garantir que a inovação caminhe lado a lado com a ética, assegurando que o legado construído hoje floresça como um ambiente de trabalho conectado às demandas da sociedade e ao aprendizado contínuo. O líder que unifica todo o ecossistema Ao “cativar” a integração tecnológica no ambiente corporativo, a liderança assume o compromisso ético de supervisionar e garantir que o uso da inteligência artificial não resulte em degradação ambiental, exclusão de minorias ou problemas de conduta. Essa governança mais sólida pressupõe que o conselho monitore de perto a neutralidade e a responsabilidade dos sistemas, assegurando que a inovação caminhe lado a lado com a preservação dos valores humanos e a confiança de todos os stakeholders. Essa nova governança precisa transcender o discurso da alta liderança para ser sentida na base da operação, especialmente em um cenário no qual a tecnologia dita as regras do jogo. Estudos recentes sobre a força de trabalho no Brasil, divulgados pela consultoria global de gestão organizacional Korn Ferry, mostram que a inteligência artificial já representa 74% de relevância para profissionais que desejam ingressar ou permanecer em uma empresa, sinalizando que o talento brasileiro está fortemente sintonizado com a inovação. Nesse contexto, o líder que busca “cativar” seu time na era 5.0 deve encarar o investimento em capacitação não como um luxo, mas como uma das únicas estratégias realistas para evitar abismos de conhecimento e garantir que a evolução tecnológica promova união — e não exclusão interna. No fim das contas, com a Globalização 5.0, o cenário exige que a conexão entre todos os níveis da empresa, do estagiário ao CEO, seja genuína e se torne uma pauta obrigatória, presente desde as reuniões de conselho até as interações mais informais do cotidiano. Por isso, a cultura organizacional deve ser fortalecida para garantir que, apesar do avanço tecnológico constante, todos saibam operar e “cativar” as novas ferramentas, incluir aqueles que enfrentam dificuldades e adotar práticas que minimizem, de forma efetiva, os impactos ambientais. Sobre a Foundever A Foundever é líder global no mercado de customer experience (CX). Com 150.000 colaboradores ao redor do mundo, somos o time por trás das melhores experiências para as maiores marcas globais digital-first. Nossas soluções inovadoras de CX, tecnologias e especialidades são projetadas para apoiar as operações dos clientes e oferecer uma experiência perfeita aos consumidores nos momentos que mais importam. Oferecendo suporte a mais de 9 milhões de interações com clientes diariamente, em mais de 60 idiomas e em 45 países, a Foundever combina força e escala global com agilidade, uma abordagem empreendedora e uma cultura liderada por seus fundadores — permitindo que empresas de todos os portes e setores transformem sua experiência do cliente. Saiba mais em: www.foundever.com

Desenvolvedores na era da IA: de programadores a arquitetos de soluções

Por José Oliveira, CTO da Certta Durante muito tempo, a engenharia de software seguiu uma divisão clara: enquanto algumas áreas definiam o que precisava ser construído, os desenvolvedores eram responsáveis por transformar essas demandas em código. Com a popularização da inteligência artificial generativa, essa estrutura começa a evoluir. Em vez de apenas desenvolver ferramentas, os profissionais passam a atuar como arquitetos de intenções e soluções, orientando como a IA deve operar dentro dos sistemas. Nesse novo cenário, programar é apenas parte do processo. Torna-se essencial orientar os modelos, revisar os resultados produzidos e validar sua consistência. O diferencial do profissional passa a estar na capacidade de selecionar as tecnologias certas, definir instruções claras e avaliar criticamente o que a inteligência artificial gera. Surge assim um novo paradigma conhecido como spec-driven development, em que a qualidade da especificação e a visão de arquitetura se tornam mais importantes do que a escrita manual do código. Já que a Inteligência Artificial executa parte significativa da construção, a responsabilidade sobre decisões técnicas continua sendo humana. Por isso, o pensamento crítico ganha protagonismo, já que nem todo desafio precisa ser resolvido com inteligência artificial. Saber quando usar e, principalmente, quando não usar essas tecnologias virou uma competência estratégica e indispensável ao trabalho de desenvolvedores e o discernimento técnico sobre a viabilidade e o ROI da IA tornou-se a nova senioridade.  A proximidade com o negócio também aumenta. Como a tecnologia comoditiza  “como fazer”, o profissional precisa compreender melhor o impacto do que está sendo construído. Além disso, cresce a necessidade de curadoria técnica. Modelos são poderosos, mas não infalíveis. Sem supervisão humana, erros plausíveis podem se transformar em problemas reais, que podem, muitas vezes, causar impactos profundos no negócio.  Dados de baixa qualidade geram resultados insatisfatórios, e o uso inadequado de informações sensíveis pode trazer riscos reputacionais e legais relevantes. Portanto, segurança, governança e políticas claras devem ser parte central da estratégia tecnológica, além de serem incorporadas ao dia a dia de todos os profissionais. Afinal, sem cultura, processos e controle de dados, a tecnologia dificilmente escala de forma sustentável. Nesse contexto, a inteligência artificial não elimina a necessidade de desenvolvedores, ela redefine seu papel. Os profissionais mais valorizados tendem a ser aqueles que combinam profundidade técnica com visão de produto e negócio, capazes de atuar como mediadores entre estratégia humana, pensamento crítico e execução algorítmica. Quanto mais inteligentes se tornam as máquinas, maior é a responsabilidade de quem as supervisiona. Na nova fase do software, desenvolver não significa apenas escrever código. Significa garantir que a inteligência por trás dele esteja tomando as decisões certas. *José Oliveira é CTO da Certta, hub de verificação inteligente. Com mais de 20 anos de experiência em Tecnologia, Produtos, Inovação e Canais Digitais, o executivo acumula passagens por gigantes financeiras como Itaú, Nubank e Rede, onde liderou a implementação de soluções ‘Banking as a Service’. Além disso, José já atuou em conselhos de empresas de tecnologia e pagamentos digitais como Trinus, Kirvano, Finly Tech e Aleevia. Também possui um histórico comprovado em liderar grandes equipes, gerenciar produtos e impulsionar a inovação, sobretudo com o uso de IA. Sua formação une uma graduação em Ciência da Computação pela Universidade Federal do Mato Grosso do Sul a um MBA pelo Ibmec e especialização na INSEAD, uma das principais escolas de negócios da Europa. Hoje, o especialista é responsável pela área de produto e tecnologia em uma das principais marcas de inteligência antifraude do país.

Inovação e engenharia aplicada impulsionam o crescimento sustentável da indústria e da logística no país

Por Cássio Pissetti* O avanço do e-commerce e a expansão dos centros logísticos no Brasil vêm impulsionando um novo ciclo de crescimento para galpões industriais e operações de grande porte. Estruturas cada vez maiores, funcionamento ininterrupto e margens operacionais pressionadas colocam eficiência energética e conforto ambiental no centro das decisões estratégicas. Nesse cenário, iluminação e ventilação natural deixaram de ser diferenciais e passaram a ser componentes estruturais de desempenho. O desafio, no entanto, vai além de permitir a entrada de luz ou circulação de ar. É preciso garantir uniformidade luminosa, controle de ofuscamento, segurança em coberturas industriais, durabilidade e retorno mensurável ao longo do tempo. Sustentabilidade, hoje, é decisão econômica — e exige engenharia aplicada, validação técnica e previsibilidade de resultados. Empresas que atuam nesse segmento precisam investir de forma estruturada em tecnologia, testes e certificações. Na Engepoli, encerramos 2025 com um ciclo consistente de evolução que reflete exatamente essa demanda do mercado: expansão comercial, maturidade técnica e fortalecimento do portfólio, com avanço significativo em galpões industriais e logísticos, além de projetos de retrofit. Esse movimento não é circunstancial. Ele é resultado de uma estratégia baseada em pesquisa, inovação e desenvolvimento de soluções proprietárias. Anualmente, investimos cerca de R$ 1,3 milhão em Pesquisa & Desenvolvimento. Como consequência, acumulamos hoje 14 produtos patenteados no Brasil, todos voltados à eficiência energética e ao conforto ambiental. Muito além de um reconhecimento formal, essas patentes representam um processo rigoroso que envolve engenharia, testes de desempenho, certificações e melhoria contínua. Em mercados industriais e logísticos, patentes e certificações são decisivas porque reduzem riscos e ampliam a previsibilidade técnica. Grandes empresas operam sob elevados níveis de exigência em compliance, auditorias e segurança estrutural. Por isso, soluções validadas e certificadas tornam-se pré-requisito, não diferencial. Esse conjunto de investimentos nos permite ocupar um espaço que poucos players alcançam: o de pioneirismo técnico aliado à escala industrial. Somos a única empresa brasileira a oferecer sistemas de iluminação natural com até 80% de transmissão de luz visível — o maior índice do mercado nacional. Esse desempenho só é possível porque dominamos toda a cadeia de desenvolvimento da solução, da engenharia à aplicação em campo. Entre nossas soluções, destacam-se o sistema Skylux, que amplia a entrada de luz natural e reduz a dependência de iluminação artificial, e o Exhaust, voltado à ventilação natural, que melhora a qualidade do ar e diminui a necessidade de climatização mecânica. A combinação dessas tecnologias pode gerar economia de até 54% no consumo de energia elétrica em comparação a centros convencionais. Mais do que tendência, iluminação e ventilação natural tornaram-se instrumentos estratégicos para reduzir custos operacionais e emissões — um aspecto central diante das crescentes exigências ambientais e metas de ESG. Em indústrias e centros logísticos, o impacto é direto: menor consumo energético, melhor ambiente interno e ganhos de produtividade. O futuro da construção industrial será definido pela capacidade de unir desempenho técnico, economia de energia e responsabilidade ambiental. Sustentabilidade deixou de ser discurso para se consolidar como critério de competitividade. Empresas que compreendem essa transformação e investem em engenharia, inovação e certificações estarão mais preparadas para liderar o próximo ciclo de crescimento do setor. *Cássio Pissetti é diretor comercial da Engepoli e atua há mais de duas décadas no desenvolvimento de soluções técnicas para iluminação e ventilação natural.

Consórcio como aliado do empreendedor na expansão dos negócios

Por Adriano Bruni* Expandir um negócio nunca foi apenas uma questão de oportunidade, mas sim de leitura de cenário, planejamento e uso inteligente do capital. Em um momento de juros elevados, crédito restrito e maior cautela por parte das instituições financeiras, o empreendedor brasileiro tem sido obrigado a repensar suas estratégias de crescimento. E é nesse contexto que o consórcio vem ganhando protagonismo como um aliado silencioso, porém eficiente, na expansão das atividades empresariais. Diferentemente das linhas tradicionais de financiamento, o produto não tem juros, o que por si só já representa um diferencial competitivo importante. Ao eliminar esse custo, o empreendedor consegue planejar a aquisição de bens e contratação de serviços sem comprometer sua margem de lucro nem descapitalizar a operação. Mais do que uma alternativa de crédito, a modalidade se consolida ainda como uma ferramenta de gestão financeira. Ao exigir disciplina e visão de médio e longo prazo, ela se alinha à lógica de crescimento sustentável, necessária para empresas que desejam escalar com solidez. Assim, em vez de reagir às urgências do mercado de forma onerosa, o empreendedor passa a antecipar decisões estratégicas, organizando seu fluxo de caixa e reduzindo riscos. Outro ponto relevante é a flexibilidade. O consórcio permite que o empresário escolha o valor do crédito, tempo de pagamento e o momento ideal para utilizar o recurso. Isso oferece previsibilidade e autonomia, fatores essenciais em ambientes de negócios cada vez mais voláteis. Para pequenas e médias empresas, especialmente, essa previsão pode ser a diferença entre crescer com consistência ou comprometer a saúde financeira da empresa. Aliás, no campo do empreendedorismo, expandir vai além de aumentar de tamanho. Trata-se de ampliar a capacidade produtiva, eficiência e competitividade. A aquisição planejada de ativos via consórcio possibilita exatamente isso: investir no negócio sem pressionar o caixa, mantendo recursos disponíveis, viabilizando a inovação. Não por acaso, a modalidade tem sido cada vez mais utilizada por empreendedores de diferentes setores, do comércio à indústria, do agronegócio aos serviços. Esse movimento reflete uma mudança de mentalidade: menos imediatismo e mais estratégia. Menos dependência do crédito caro e mais foco em soluções que estimulem o planejamento financeiro. Em um país onde empreender é um desafio constante, a forma de crescer é tão importante quanto a decisão de expandir. O consórcio, nesse sentido, deixa de ser apenas uma opção de compra parcelada e passa a ocupar um espaço relevante na arquitetura financeira das empresas. Planejar, sob esta ótica, não é sinal de cautela excessiva, e sim de maturidade empresarial. * Adriano Bruni é diretor comercial na Ademicon, formado em Direito com Pós-Graduação em Gestão e Planejamento de Negócios.

Oportunidade e liderança: Como o ecossistema SAP pode transformar negócios no Brasil em 2026

Por Alessandro Buonopane* Ao olharmos para o cenário tecnológico brasileiro em 2026, não há como ignorar o papel central que estratégias de transformação digital – especialmente aquelas ancoradas em plataformas ERP de classe mundial como a SAP – terão para a competitividade das empresas. A tecnologia SAP não é apenas mais um elemento de infraestrutura; ela se tornou um motor de inovação, eficiência e inteligência de dados para organizações de todos os setores, com particular impacto no setor financeiro, bancário e segurador, que lida com volumes massivos de transações e requisitos regulatórios rigorosos. O tema não é emergente, mas muitas organizações adiaram decisões importantes na prática. No ambiente SAP, uma parcela significativa da base instalada ainda opera no sistema legado ECC, e o suporte oficial à versão antiga se encerra em 31 de dezembro de 2027. Isso significa que 2026 é o último ano para planejar e iniciar essa transição com tranquilidade. Quem deixar para depois disputará consultores escassos, pagando mais e assumindo riscos desnecessários. A SAP atende a maior parte das grandes empresas brasileiras – e, para todas elas, o relógio já está correndo. A SAP tem registrado crescimento consistente na adoção de soluções em nuvem e capacidades inteligentes de gestão, especialmente nas ofertas de Cloud ERP, como RISE with SAP e S/4HANA Cloud, impulsionadas pela procura por ambientes integrados com automação e análise em tempo real. Essa evolução acompanha uma mudança estratégica relevante: a SAP está deixando de ser apenas uma plataforma de gestão empresarial para se tornar uma organização orientada ao modelo AI-First, no qual o S/4HANA Cloud funciona como base de uma arquitetura preparada para inovação contínua com Business AI. Na prática, o conceito de Business AI significa levar a Inteligência Artificial (IA) para dentro dos fluxos reais de negócio, incorporando recursos inteligentes diretamente nas operações corporativas. Esse movimento inclui o assistente digital Joule e uma série de funcionalidades de IA embarcadas em processos financeiros, logísticos, operacionais e de recursos humanos, permitindo decisões mais rápidas e maior automação sem aumento de complexidade tecnológica. Essa nova abordagem está diretamente ligada ao conceito de Clean Core, que vem se consolidando como a melhor prática para migração e evolução dos ambientes SAP. O Clean Core consiste em adotar o modelo padrão do S/4HANA com o menor nível possível de customizações no núcleo do sistema, preservando apenas aquilo que representa diferencial competitivo. Essas extensões devem ser construídas fora do core, utilizando a SAP Business Technology Platform (BTP), hoje a base de extensibilidade, integração e inovação do ecossistema SAP. Esse modelo permite atualizações contínuas, com novos recursos e IA embarcada, reduzindo significativamente a complexidade operacional. Não por acaso, o maior desafio em projetos de migração ou upgrade ainda é o grande volume de customizações históricas acumuladas dentro do core do sistema. Nesse contexto, é importante entender que o SAP S/4HANA não é apenas um ERP isolado, mas o centro de uma suíte integrada de soluções empresariais. Ao redor dele, a SAP oferece aplicações já nativamente conectadas – como Ariba para gestão de compras e fornecedores, SuccessFactors para gestão de pessoas, IBP para planejamento integrado, CX para relacionamento com clientes e Concur para gestão de despesas – formando um ecossistema completo que unifica processos e dados em uma única arquitetura digital. Fica claro que as empresas que não se prepararem para as mudanças que vêm aí correm o risco de ficar sem suporte técnico e estratégico, comprometendo sua capacidade de acompanhar as exigências de mercado e inovação. Este movimento não é apenas técnico: ele é transformacional para o negócio. Quando o ERP é reposicionado como uma plataforma central de inteligência de negócio, as empresas entram em um caminho de decisões baseadas em dados em tempo real, automação de processos críticos e integração natural com IA, transformando seu core operacional em vantagem competitiva sustentável. No contexto brasileiro, onde grande parte das companhias ainda está em fases iniciais de migração para o SAP S/4HANA, há uma oportunidade histórica para se posicionar à frente. O setor financeiro é um exemplo claro de como o ERP moderno pode agregar valor estratégico. Em instituições que processam milhões de transações diariamente, a capacidade de integrar dados financeiros em tempo real, automatizar conformidade regulatória e otimizar a gestão de risco não é apenas um diferencial – é uma exigência de mercado. Plataformas como o SAP S/4HANA oferecem essas capacidades nativamente, com ganhos diretos em eficiência, redução de custos operacionais e maior resiliência a interrupções ou variações de demanda. Para além das organizações financeiras, varejo, agronegócio, manufatura e serviços também estão se beneficiando de ecossistemas integrados que unem dados operacionais e analíticos, permitindo maior precisão nas previsões de demanda, rastreabilidade e flexibilidade para responder às mudanças do mercado. A adoção de soluções em nuvem, combinada com IA, está acelerando esse processo, criando plataformas mais acessíveis e escaláveis para organizações de todos os portes. No Brasil, a SAP tem sido reconhecida por seu papel de liderança em plataformas de ERP na nuvem, reforçando a importância de soluções flexíveis, integradas e preparadas para inovação contínua. Essa posição é crítica: permite que empresas brasileiras alinhem estratégia de tecnologia e negócios em um ambiente cada vez mais competitivo, regulado e baseado em dados. A essência dessa transformação é simples, mas profunda: não se trata apenas de migrar sistemas; trata-se de transformar negócios. Companhias que adotam uma visão holística de ERP como plataforma de inteligência e tomam decisões estratégicas com base em dados integrados conseguem não apenas sobreviver, mas prosperar em um ambiente de inovação acelerada. Para instituições financeiras, isso significa melhores mecanismos de gestão de risco, compliance mais eficaz, agilidade operacional e experiências superiores para clientes e colaboradores. Em 2026, abraçar o ecossistema SAP no Brasil não é apenas uma decisão técnica inevitável – é uma decisão de liderança estratégica. Trata-se de equipar organizações com a capacidade de inovar com rapidez, responder às demandas do mercado e construir modelos de negócio resilientes e conectados à realidade digital global. Contar com uma consultoria parceira experiente nessa jornada pode ser decisivo para transformar a migração

Empresas como universidades: por que o ambiente de treinamento virou parte da estratégia de negócios

Por: Marcelo Rodorigo, Diretor da Metadil A frase “falta gente” virou um refrão no mundo corporativo. Ela aparece em indústrias, hospitais, serviços, tecnologia. Só que, na prática, não se trata apenas de falta de pessoas, é falta de pessoas prontas. O jovem sai do ensino técnico ou da faculdade com repertório, mas nem sempre com a segurança necessária para operar processos, atender clientes, cumprir protocolos e entregar resultado no ritmo que a empresa precisa. Do outro lado, organizações pressionadas por competitividade, qualidade e produtividade entendem rapidamente o tamanho do custo dessa lacuna: mais erros, mais retrabalho, mais rotatividade. É nesse ponto que surge uma mudança silenciosa, mas profunda: empresas estão investindo em universidades internas. Programas de capacitação deixaram de ser uma agenda de RH para se tornarem uma agenda de negócio. Treinar virou sinônimo de acelerar performance, reduzir risco e sustentar crescimento. E, como toda transformação real, essa também exige uma peça-chave que por muito tempo foi tratada como coadjuvante: o ambiente onde a aprendizagem acontece. O senso comum costuma enxergar treinamento como conteúdo, instrutor e cronograma, mas a aprendizagem não é apenas transmissão de informação. Ela depende de atenção, permanência, participação, interação e tudo isso é impactado por fatores concretos do espaço físico. Quem já passou horas em um auditório desconfortável, em uma sala improvisada, com cadeiras inadequadas, sabe: a fadiga chega cedo, a concentração vai embora e a mensagem se perde. O ambiente, quando mal resolvido, vira um ruído constante. Quando bem planejado, vira um aliado. Esse tema ganha ainda mais importância em um momento em que muitas empresas retomam o presencial. A volta ao escritório não é apenas uma questão operacional. Ela está diretamente ligada à tentativa de preservar cultura, identidade e o chamado DNA corporativo. A convivência é o espaço onde valores são transmitidos, onde boas práticas são observadas, onde o padrão de atendimento e a postura profissional se consolidam. Treinamento, nesse contexto, é um dos principais instrumentos de alinhamento cultural e ele precisa ocorrer em ambientes compatíveis com esse objetivo. Ao olhar para o treinamento como estratégia, o mercado começa a perceber que há uma diferença fundamental entre ter uma sala e ter um ambiente de aprendizagem. O primeiro é um cômodo. O segundo é um conjunto de decisões sobre ergonomia, layout, flexibilidade, durabilidade e experiência do usuário. Um ambiente voltado ao desenvolvimento precisa sustentar longas jornadas de capacitação com conforto; precisa permitir mudanças de configuração (palestra, grupos, dinâmicas); precisa ser robusto para uso intenso; precisa facilitar manutenção; e, cada vez mais, precisa conversar com tecnologia e recursos audiovisuais. Há também uma dimensão pouco discutida, mas decisiva: o efeito do ambiente na percepção do colaborador. Uma empresa que investe em espaços bem planejados envia um recado claro: o seu desenvolvimento importa. Isso se conecta com um tema central do mundo do trabalho atual: propósito e pertencimento. Pessoas não ficam apenas pelo salário; elas ficam pelo conjunto de experiências que constroem vínculo. Treinamento, bem executado, é uma dessas experiências. E o ambiente é parte do treinamento, não um detalhe. Essa conversa fica ainda mais relevante quando pensamos em setores que lidam com alto risco e alta responsabilidade como saúde e indústria. Em hospitais, por exemplo, o atendimento é profundamente humano. Protocolos existem para reduzir erro, mas o fator humano é decisivo. Na indústria, capacitar times significa evitar acidentes, reduzir falhas, sustentar produtividade. Em ambos os casos, o ambiente precisa estar à altura do desafio. No fim, a lógica é direta: negócios são feitos por pessoas. Para vender mais, atender melhor, produzir com mais qualidade, inovar com mais velocidade, é preciso equipes preparadas e aprendizagem contínua. Criar ambientes que favoreçam essa aprendizagem deixou de ser estética ou conforto: virou parte da engrenagem de crescimento.

Como a clareza constrói margem de lucro antes mesmo do preço 

Por Denise Joaquim Marques, consultora de negócios especializada em Vendas e Marketing, com foco em estratégias de alta performance, liderança comercial e diferenciação de mercado  A margem de lucro raramente se perde na negociação final. Na maioria das empresas, ela começa a escorrer muito antes, nas decisões invisíveis do dia a dia, quando a organização opera sem clareza suficiente sobre prioridades, critérios e posicionamento. Antes de o cliente questionar o preço, a empresa já fragilizou o próprio valor.  Quando não está claro o que é prioridade, o que é aceitável e o que realmente diferencia a empresa no mercado, surgem vazios de comunicação que são preenchidos pelo time da forma que cada um consegue, com base em experiências individuais, pressões momentâneas ou interpretações pessoais. O problema não é o erro pontual, mas o desalinhamento constante que se instala silenciosamente.  Sem clareza, cada área passa a tomar decisões com critérios próprios. O comercial negocia para fechar, o marketing comunica outra promessa, o atendimento cria exceções para resolver conflitos e a liderança reage caso a caso. O cliente percebe mensagens diferentes dependendo de quem fala com ele. A negociação se alonga, as concessões aumentam e o preço vira o principal argumento porque o valor não está claramente sustentado.  Esse cenário gera um ciclo perigoso. Quanto menos transparência, mais a empresa sente que precisa ceder para manter volume. Quanto mais cede, mais enfraquece seu posicionamento. E quanto mais frágil o posicionamento, mais difícil se torna defender margem. A empresa até cresce em faturamento, mas com esforço desproporcional e rentabilidade cada vez mais pressionada.  Empresas que protegem margem fazem o caminho inverso. Elas começam definindo com nitidez quem são, para quem fazem sentido e quais critérios orientam suas decisões. Antes de discutir preço, deixam clara a sua postura. Antes de buscar escala, alinham discurso, expectativas e limites. Antes de acelerar vendas, garantem que todos saibam o que sustentar e o que não negociar.  Clareza reduz ruído, encurta negociações e aumenta a consistência das decisões. Ela cria segurança interna para sustentar critérios, mesmo sob pressão externa, para que o cliente reconheça valor com mais facilidade. Quando o discurso é alinhado, o time ganha confiança, a experiência do cliente se torna previsível e o preço deixa de ser o único ponto de comparação.  Mais do que comunicação, clareza é um instrumento de decisão. É o que permite dizer não sem desgaste e dizer sim sem contradição. Não se trata de rigidez ou inflexibilidade, mas de precisão estratégica. Empresas transparentes decidem melhor porque sabem exatamente o que estão protegendo.  Quando a liderança assume essa postura, a organização inteira se move com mais direção. O time entende os limites, o cliente percebe consistência e a margem deixa de ser um tema defensivo para se tornar consequência natural de escolhas bem definidas. Antes de ajustar o preço, vale ajustar o nível de clareza. É ali que a margem começa a ser construída.  *Denise Joaquim Marques é consultora de negócios especializada em Vendas e Marketing, com foco em estratégias de alta performance, liderança comercial e diferenciação de mercado. – E-mail: denisemarques@nbpress.com.br. 

Pessoas, propósito e lucro: a nova equação da competitividade

*Por Tânia Dias Santos Empresas brasileiras operam sob pressão crescente por eficiência, reputação e capacidade de resposta e, hoje, o desempenho depende diretamente da qualidade das decisões tomadas diariamente pelas equipes. Nesse cenário, a gestão de pessoas assume dimensão de variável econômica, já que o desafio vai além da contratação de profissionais qualificados e envolve a construção de ambientes capazes de sustentar resultados no longo prazo. Durante anos, processos seletivos priorizaram a competência técnica como principal critério de escolha, o que permanece indispensável. Essa lógica, porém, passou a considerar novos fatores, como a cultura organizacional e o alinhamento de valores, cada vez mais decisivos na escolha do local de trabalho. Segundo o estudo Workmonitor 2025, da Randstad, 58% dos trabalhadores brasileiros apontam esse alinhamento como relevante, acima da média global. Empresas que mantêm critérios exclusivamente técnicos tendem a perder competitividade na atração e na retenção de talentos, especialmente em um contexto em que profissionais avaliam com rigor a coerência institucional. O engajamento também exige atenção. Um levantamento de 2025 da EAESP/FGV mostra que apenas 39% dos trabalhadores brasileiros se declaram engajados — o menor índice da série histórica. Sem clareza de propósito e coerência entre discurso e prática, o vínculo se fragiliza e a produtividade cai. Os impactos são concretos: rotatividade elevada representa mais do que custos de recrutamento e treinamento, pois acarreta perda de conhecimento acumulado, descontinuidade de projetos e maior tempo de adaptação de novas equipes. De acordo com o levantamento State of the Global Workplace 2025, da Gallup, a queda no engajamento global em 2024 reduziu a produtividade em cerca de US$ 438 bilhões, enquanto a elevação desses níveis poderia adicionar até US$ 9,6 trilhões à economia mundial — o equivalente a cerca de 9% do PIB global. Esses números evidenciam a relação direta entre ambiente interno, resultados financeiros e competitividade. Organizações que alinham cultura e estratégia constroem equipes mais estáveis, reduzem a rotatividade e tomam decisões com maior consistência. A competência técnica continua sendo um pilar essencial — especialização, capacidade analítica e visão sistêmica são diferenciais relevantes —, mas a sustentabilidade das equipes também depende de colaboração, responsabilidade, adaptabilidade e compromisso ético, fatores que influenciam diretamente a qualidade das entregas e a previsibilidade dos resultados. A gestão de talentos consolidou-se como eixo estratégico, na medida em que critérios de contratação, desenvolvimento e reconhecimento indicam quais comportamentos são esperados e quais valores orientam a organização. Quando esses critérios não dialogam com a estratégia, surgem decisões fragmentadas e perda de foco. Cultura, nesse sentido, deixa de ser um tema restrito à área de recursos humanos e passa a integrar a governança corporativa. Esse princípio deve orientar as escolhas relacionadas a pessoas e liderança, garantindo coerência entre a missão institucional e as práticas cotidianas. Mais do que discurso, trata-se de traduzir valores em ações concretas, capazes de sustentar resultados e preservar credibilidade em ambientes de alta exposição pública. O futuro do trabalho é frequentemente discutido em termos de evolução tecnológica e novos modelos contratuais. A tecnologia continuará avançando, modelos de negócio seguirão mudando e novas métricas surgirão. Mas nenhuma estratégia sobreviverá se as pessoas não acreditarem nela. Ignorar o alinhamento cultural é tratar sintomas — rotatividade, queda de produtividade, desalinhamento — sem enfrentar a causa estrutural. Organizações sustentáveis são aquelas em que estratégia e cultura caminham juntas — e nas quais cada decisão reforça, na prática, aquilo que a instituição declara como valor. No longo prazo, não são os ativos físicos nem os algoritmos que definem a competitividade, mas a capacidade de mobilizar pessoas em torno de um propósito claro. É essa coerência que sustenta os resultados e preserva a credibilidade. *Tânia Dias Santos é diretora de Pessoas e Cultura do Grupo Marista. Formada em Direito, possui especializações em Direito do Trabalho e Direito Ambiental e MBA em Gestão de Pessoas, com mais de 15 anos de experiência em desenvolvimento organizacional, comunicação interna e ESG.

Diversidade nos espaços de poder como estratégia de desenvolvimento sustentável

Por Tania Cristina Teixeira, presidenta do Conselho Federal de Economia A relação entre liderança feminina e desenvolvimento econômico deixou, há muito tempo, de ser uma mera pauta social ou identitária. Hoje ela se insere no centro do debate sobre produtividade, inovação, competitividade e crescimento sustentável. Países e empresas que incorporam mulheres em espaços de decisão constroem estruturas mais eficientes e adaptáveis às transformações do Século XXI. Diversos estudos sustentam a correlação positiva entre diversidade de gênero e desempenho econômico. Diversity Wins (McKinsey & Company, 2020) mostra que empresas com maior diversidade de gênero entre seus executivos têm 25% mais probabilidade de superar financeiramente a média de seus pares. O Gender 3000 Report (Credit Suisse Research Institute, 2021) revela que organizações com mulheres em posições de liderança apresentam retornos sobre o patrimônio (ROE) mais elevados, e que a presença de apenas uma mulher no conselho já traz uma melhora em indicadores financeiros. O Global Gender Gap Report (Fórum Econômico Mundial) também traz achados interessantes. A edição de 2022 do estudo revela que países com maior participação de mulheres em cargos de liderança e no parlamento tendem a ter melhores resultados em inovação, educação e indicadores de bem-estar geral, e que uma diminuição de 10% na brecha de participação feminina no mercado de trabalho pode aumentar em 0,3 ponto percentual o crescimento do PIB per capita dos países. Já a edição de 2025 estima que o mundo levará cerca de 123 anos para fechar completamente esta brecha. A diversidade melhora processos de tomada de decisão, amplia a compreensão dos cenários, leva em conta realidades que, muitas vezes, são silenciadas e, desta maneira, gera respostas mais eficientes a contextos complexos e instáveis. No plano macroeconômico, a inclusão plena das mulheres no mercado de trabalho, na ciência, na política e nos espaços de poder amplia a base produtiva, fortalece a renda, dinamiza o consumo e impulsiona o crescimento. Economias que excluem talentos femininos desperdiçam capital humano e reduzem seu potencial produtivo, aprofundando desigualdades estruturais que se transformam em entraves ao desenvolvimento. A liderança feminina também introduz novos olhares na formulação de políticas públicas. Temas como economia do cuidado, saúde mental, organização do tempo, mobilidade urbana, proteção social, educação e sustentabilidade passam a integrar a agenda econômica de forma estruturante, e não como pautas periféricas. Isso produz modelos de desenvolvimento mais equilibrados e um crescimento econômico que vem acompanhado de qualidade de vida para todos. Entretanto, apesar de toda a evidência encontrada nestes estudos, a realidade ainda está longe de ser a ideal. Globalmente, as mulheres representam 41,2 dos trabalhadores, mas apenas 28,1 dos líderes. Esta disparidade é ainda mais visível em áreas de alto crescimento e grande importância econômica: embora as mulheres constituam quase um terço dos graduados nas chamadas áreas STEM (ciência, tecnologia, engenharia e matemática), elas representam apenas 14% da liderança nestas mesmas áreas (Fórum Econômico Mundial, 2026). Além disso, conforme o mesmo estudo, a participação feminina em novas nomeações para cargos de liderança sênior atingiu o pico em 2022 e vem caindo nos últimos três anos (de 34,8% para 32,8%). Defender diversidade nos espaços de liderança é reconfigurar o próprio modelo de desenvolvimento, deixando de perpetuar desigualdades históricas e fazendo com que a própria igualdade seja o motor de um crescimento que seja sustentável no longo prazo. As economias mais capazes de enfrentar os desafios do Século XXI (transição ecológica, crise climática, mudança demográfica e reconfiguração do mundo do trabalho, entre outros) serão aquelas nas quais a liderança feminina não seja uma concessão simbólica, mas uma estratégia de desenvolvimento.

O futuro do marketing institucional passa por experiências culturais mais inteligentes

Por Ronny Müller, CEO & Fundador da Müller Cultural Empresas continuam precisando aparecer, claro. Mas aparecer deixou de ser suficiente. Hoje, é preciso criar conexão, gerar significado, construir valor de longo prazo e ocupar um lugar mais nobre na percepção dos públicos. Esse movimento impacta diretamente o marketing institucional. Na minha visão, o futuro dessa área passa por experiências mais inteligentes, mais relevantes e mais alinhadas ao que a sociedade espera das marcas e é nesse cenário que os projetos culturais ganham uma nova dimensão. Cultura não deve ser vista apenas como um campo de apoio ou como uma agenda paralela à estratégia da empresa. Ela pode ser um território privilegiado para construir presença institucional com profundidade, sofisticação e legitimidade. Isso acontece porque experiências culturais têm algo que poucas ferramentas de comunicação conseguem oferecer ao mesmo tempo: capacidade de emocionar, educar, engajar, gerar memória e produzir valor público. Quando uma marca se associa a esse tipo de experiência, ela se afasta do ruído da comunicação convencional e entra em um espaço mais qualificado de relacionamento com seus públicos, mas há um ponto que considero decisivo: essas experiências precisam ser inteligentes. Isso significa que não basta repetir formatos tradicionais ou investir em iniciativas pouco conectadas à identidade da empresa. O marketing institucional do futuro exigirá projetos mais aderentes, mais personalizados e mais capazes de dialogar com inovação, tecnologia e contexto. Tenho observado que, quando a cultura é integrada a recursos como realidade aumentada, inteligência artificial, exposições interativas, livros artísticos, workshops e ações de experiência, o projeto ganha uma nova camada de potência. Ele deixa de ser apenas uma entrega formal e passa a ser uma plataforma de ativação, relacionamento e posicionamento. Essa transformação é importante porque o público também mudou. Hoje, as pessoas valorizam mais experiências do que mensagens puramente promocionais. Elas se conectam mais com marcas que demonstram visão, sensibilidade e coerência. Elas prestam mais atenção em empresas que ajudam a construir algo relevante, e não apenas em empresas que querem ser vistas. Isso vale para consumidores, parceiros, investidores, formadores de opinião e comunidades, ou seja, o marketing institucional precisa acompanhar uma lógica mais relacional e menos declaratória. Nesse sentido, os projetos culturais oferecem uma vantagem importante. Eles permitem que a marca não apenas fale sobre seus valores, mas os materialize em ações concretas, abertas à sociedade e capazes de gerar impacto real. É uma forma de comunicação mais madura. Ao mesmo tempo, as empresas precisam reconhecer que sofisticação estratégica não está em fazer mais do mesmo com uma estética melhor. Sofisticação estratégica está em escolher melhor onde estar, como ativar e que tipo de percepção deseja construir. É por isso que defendo que o marketing institucional dos próximos anos será cada vez menos centrado apenas em exposição e cada vez mais orientado por experiência, legado e relevância. Marcas que compreenderem isso antes tendem a sair na frente Projetos culturais inteligentes podem cumprir múltiplas funções ao mesmo tempo: fortalecer branding, gerar ativos de comunicação, ampliar reputação, dialogar com ESG, aproximar stakeholders e consolidar presença institucional. Claro que isso exige leitura estratégica, curadoria e capacidade de execução. Não se trata de apoiar cultura de forma aleatória, mas de desenhar iniciativas consistentes, com aderência e propósito. Quando esse cuidado existe, o projeto cultural passa a ser muito mais do que uma ação complementar. Ele se torna uma peça relevante da arquitetura de marca da empresa. E, em um ambiente em que diferenciação real está cada vez mais escassa, isso pode representar uma vantagem importante. Acredito que o futuro pertence às marcas que entenderem que comunicação institucional não é só discurso. É experiência, escolha e construção de valor e a cultura, sem dúvida, pode ser uma das ferramentas mais inteligentes para isso.

O fim da Guerra Fria: como o Martech está unindo CMOs e CIOs em busca de eficiência

Por Fábio Sayeg O “fim da Guerra Fria” no ecossistema de Martech não é apenas metáfora: é a constatação de que a distância entre marketing e tecnologia, antes marcada por reservas e silos, vem se dissolvendo em uma parceria pragmática e necessária. Hoje, CMOs e CIOs caminham lado a lado na busca por eficiência, orientação a dados e experiência do cliente, movidos pela crença de que apenas a integração entre estratégia de marca e governança de tecnologia pode sustentar resultados consistentes em um mercado cada vez mais competitivo. A unificação entre as áreas não é uma promessa abstrata, mas uma prática que se reflete na melhoria da eficiência operacional. Quando marketing e tecnologia alinham metas, métricas e roadmaps, as decisões deixam de ser reativas e passam a ser orientadas por evidências. A integração entre plataformas de martech, dados e IA reduz ciclos de entrega, diminui desperdícios e amplia o retorno sobre o investimento. A consultoria Gartner aponta que embora os orçamentos de Marketing não tenham crescido nos últimos anos, os líderes estão aplicando os recursos de forma mais produtiva graças ao uso de IA e dados. ‘Os investimentos em GenAI estão gerando ROI por meio de maior eficiência de tempo (49%), maior eficiência de custos (40%) e maior capacidade de produzir mais conteúdo e/ou gerenciar mais negócios (27%)’, destaca a pesquisa, realizada no início de 2025 com 402 CMOs e outros líderes de marketing na América do Norte, Reino Unido e Europa, de diferentes setores, tamanhos de empresas e receitas. Com segmentação mais precisa, automação de campanhas com maior relevância e uma governança de dados promovendo estratégias escaláveis, as equipes têm sido capazes de passar com mais rapidez do insight à ação. Entretanto, não se pode ignorar possíveis resistências à mudança. Impedimentos culturais são, muitas vezes, o obstáculo mais desafiador: silos enraizados, diferenças de linguagem entre negócios e tecnologia, e governança de dados ainda fragmentada. Então quais estratégias precisam ser adotadas para uma colaboração mais eficaz? A saída é criar uma visão de valor compartilhada e estabelecer canais de comunicação transparentes e regulares. Em muitas organizações, a resposta tem passado pela criação de pactos de governança que definem papéis, responsabilidades e níveis de autonomia, sem sufocar a agilidade. Concentrar os esforços em torno da experiência do cliente também serve como um poderoso ponto de convergência. Ambas as áreas podem colaborar no mapeamento da jornada do cliente, identificando pontos problemáticos e usando a tecnologia para oferecer experiências digitais aprimoradas. No campo dos dados e da privacidade, a aliança CMO-CIO se revela ainda mais decisiva. A qualidade dos insights depende da qualidade das fontes, da harmonização entre dados (de onde vêm e como são tratados), e da conformidade com regulações. Assim, a parceria entre as áreas aumenta a responsabilidade compartilhada pela confiabilidade dos resultados, algo que reforça a confiança de clientes, reguladores e acionistas. Em termos práticos, isso se traduz em modelos de governança de dados que assegurem transparência, rastreabilidade e proteção, sem impedir a agilidade necessária para competir. A tecnologia é o motor dessa transformação. Plataformas de Martech, Data Platforms e inteligência artificial não apenas aceleram operações, mas redefinem o peso da priorização de investimentos. Quando CMOs e CIOs entendem os cenários de valor, a priorização deixa de depender apenas do retorno imediato de campanhas para considerar aprendizado, qualidade de dados e a escalabilidade de soluções. A responsabilidade por resultados passa a ser compartilhada: cada investimento é mensurado pela melhoria da experiência do cliente, pela consistência de dados e pela eficiência dos processos internos. Olhando para o futuro, algumas tendências devem guiar essa sinergia entre as áreas. A agilidade continuará a ser a base da transformação, com estruturas que favoreçam decisões rápidas sem sacrificar a governança. Por outro lado, a governança de dados precisa amadurecer, com arquiteturas que garantam a confiabilidade e acessibilidade dos dados, respeitando a privacidade. E, finalmente, a experiência do cliente continua a ser o farol: tecnologias devem respeitar a narrativa da marca, de forma que crie valor real para o público, sem perder de vista a ética e a responsabilidade. O “fim da Guerra Fria” em Martech não é o desaparecimento de tensões, mas a edificação de uma parceria estratégica entre CMOs e CIOs. Quando essa aliança amadurece, a eficiência é mais do que um resultado operacional: é a consequência natural de uma visão compartilhada de valor, respaldada por dados confiáveis, governança sólida e uma experiência do cliente que, de fato, faz a diferença. * Fábio Sayeg é  CRO da Cadastra, empresa global especialista em serviços tecnológicos aplicados ao marketing para fazer as empresas crescerem.

A Camisa e o Grito: Por que o patrocínio esportivo é a nova conversa

Por Rodrigo Cerveira Lembra de como era  colecionar figurinhas de futebol na infância?  O logo na camisa dos jogadores era só um adesivo colorido. Alguns, icônicos, como o da Coca-Cola no Grêmio ou o da Parmalat no Palmeiras, mas a conversa terminava ali. Era uma estampa. Hoje, a sensação é outra. O adesivo deu lugar a um megafone. E a pergunta não é mais “qual é a marca?”, mas “o que ela está tentando dizer?” Vivemos um novo auge do patrocínio esportivo. Novos atores, como casas de apostas e streamings, injetaram recursos sem precedentes. A indústria esportiva, que já representa quase 2% do PIB brasileiro, virou um campo de batalha por atenção. Mas, nesse ruído, estampar um logo é como gritar em meio a uma multidão que já grita. Ninguém ouve. O jogo mudou. Patrocinar deixou de ser um monólogo para virar um diálogo. A velha métrica da “exposição” foi trocada pela profundidade da “conexão”. Veja a Red Bull. A empresa não só colocou seu logo em carros de corrida; ela criou seus próprios eventos,  seus times, seus heróis, sua própria definição de “extremo”. A Red Bull não patrocina o esporte; para muitos, ela é o esporte. A Nike, ao apoiar atletas com posições firmes em questões sociais, transcende a venda de tênis para participar de conversas culturais relevantes. Não vende um produto, mas um ponto de vista. O mesmo princípio se aplica aos palcos globais. Em uma Copa do Mundo ou Olimpíadas, marcas como Visa e Coca-Cola não apenas exibem seus logotipos; elas criam narrativas sobre união, celebração e superação. Na Fórmula 1, a Tag Heuer não está apenas marcando o tempo; ela se associa à precisão, à herança e à busca incansável pela excelência. Elas não interrompem o espetáculo. Elas se tornam parte dele. Essas marcas entenderam que patrocínio não é aluguel de audiência, mas construção de comunidade. Não buscam visibilidade, mas ressonância. O objetivo não é que as pessoas vejam seu logo, mas que sintam sua mensagem. O desafio não é mais o dinheiro, mas a coragem de construir uma narrativa autêntica. Exige uma postura profissional que vai além do contrato. Demanda estratégia, ativação e, acima de tudo, a disposição para fazer perguntas difíceis: Por que estamos aqui? O que defendemos? Que conversa queremos iniciar? Uma boa dúvida, eu acredito, está sempre viva e faminta. Uma resposta pronta, saciada e inerte. No campo do patrocínio esportivo, as marcas que alimentam a dúvida, que questionam o óbvio e ousam ter uma voz, não estão apenas estampando uma camisa. Elas estão vestindo a alma de uma geração. *Rodrigo Cerveira é sócio e CMO da Vórtx e co-fundador do Strategy Studio. Com 30 anos de experiência em estratégia, liderança e desenvolvimento de negócios globais e locais, é especializado em construção de marca e estratégia criativa. É formado em Publicidade e Marketing pela Faculdade Cásper Líbero, com Extensão em Gestão pelo INSEAD (Instituto Europeu de Administração de Negócios).

Você tem perfil para investir em uma franquia do setor de alimentação?

Por Glaucia Fernandes Depois de alguns anos atuando profissionalmente no universo do franchising no Brasil, aprendi que o sucesso de uma unidade franqueada raramente depende apenas de localização ou investimento inicial. Ele nasce, sobretudo, do alinhamento entre o perfil do investidor e as exigências reais do negócio. E é justamente a respeito deste ponto que muitos candidatos a franqueados precisam refletir com profundidade. O franchising brasileiro vive um ciclo consistente de crescimento. Dados da Associação Brasileira de Franchising (ABF) mostram que o setor mantém expansão contínua em faturamento e número de operações, com destaque recorrente para o segmento de alimentação. Trata-se de um dos pilares do sistema de franquias no país, impulsionado pelo hábito consolidado do brasileiro de consumir fora do lar e pelo avanço dos canais digitais, como delivery e aplicativos próprios. No entanto, o crescimento do mercado não elimina o fato de que resultados individuais dependem de competência, disciplina e preparo. Por isso, uma das primeiras perguntas que faço a um potencial franqueado não é quanto ele tem para investir, mas por qual motivo deseja investir. Empreender em alimentação exige envolvimento genuíno com o negócio. Diferentemente de outros setores, aqui o produto é sensorial, a experiência é imediata e o cliente percebe rapidamente qualquer falha. Quem entra apenas movido por expectativa de retorno financeiro tende a se frustrar diante da intensidade operacional diária. Já aqueles que demonstram motivação empreendedora clara — seja pela afinidade com hospitalidade, desejo de liderar pessoas ou de construir algo próprio — normalmente apresentam mais resiliência e capacidade de evolução. Outro aspecto decisivo é a habilidade de gestão. Uma franquia não elimina a necessidade de administrar; ela oferece método, marca consolidada e processos testados. O franqueado continua sendo o gestor da operação. Isso implica controlar custos com rigor, compreender margens, acompanhar indicadores de desempenho e, sobretudo, lidar com pessoas. No setor de alimentação, a rotatividade de funcionários pode ser um desafio constante. Um franqueado de sucesso entende que clima organizacional, treinamento contínuo e exemplo de liderança impactam diretamente a qualidade da experiência e, consequentemente, o faturamento. Pesquisas conduzidas pelo Sebrae reforçam que negócios bem-sucedidos no Brasil têm maior probabilidade de prosperar quando o empreendedor domina minimamente conceitos de gestão financeira e planejamento estratégico. No franchising, isso ganha um componente adicional: a capacidade de seguir padrões. É fundamental compreender que a franquia não é um laboratório para testar ideias pessoais a todo momento. O modelo já foi validado. Há manuais, diretrizes de marketing, fornecedores homologados e padrões operacionais definidos para preservar a identidade da marca. O perfil adequado é aquele que consegue equilibrar disciplina para seguir o sistema com iniciativa para executar com excelência. Também é preciso maturidade financeira. Muitos investidores subestimam o capital de giro necessário nos primeiros meses de operação. Embora a marca ofereça suporte e histórico de desempenho, cada praça tem seu tempo de maturação. Ter reserva para atravessar o período inicial com tranquilidade é um fator que reduz decisões precipitadas e aumenta as chances de consolidação da unidade. Há ainda um ponto frequentemente negligenciado: compatibilidade com o estilo de vida do setor. Alimentação envolve horários estendidos, finais de semana, feriados e grande intensidade operacional. Mesmo que o franqueado conte com gerentes, é essencial ter proximidade com a rotina da loja, especialmente nos primeiros anos. Quem não se identifica com esse ritmo pode ter dificuldade em manter padrão elevado de entrega. Além disso, o franqueado precisa estar presente na operação, acompanhar o dia a dia, entender pormenores, oferecer suporte à equipe e, principalmente, acreditar que o negócio é próspero e feito por pessoas. Por fim, um traço que diferencia franqueados medianos de franqueados excepcionais é a disposição para aprender continuamente. O comportamento do consumidor muda, novas tecnologias surgem, tendências gastronômicas evoluem. O empreendedor que participa ativamente de treinamentos, troca experiências com outros franqueados e acompanha indicadores com mentalidade analítica amplia suas chances de crescimento sustentável. Investir em uma franquia do setor de alimentação pode ser uma decisão estratégica inteligente, respaldada por um mercado estruturado e por marcas que oferecem suporte consistente. Contudo, a pergunta central permanece: você tem o perfil para operar dentro de um sistema, liderar pessoas, manter disciplina financeira e dedicar energia constante ao negócio? Se a resposta for sim — sustentada por autoconhecimento e preparo — as probabilidades de sucesso aumentam significativamente. No fim das contas, mais importante do que escolher a marca certa é tornar-se o franqueado certo para ela. *Glaucia Fernandes é diretora executiva do L’Entrecôte de Paris, rede de restaurantes que faz parte do Grupo SMZTO, é reconhecida por inovar no Brasil com o conceito de prato único e proporcionar a verdadeira experiência vivida nos mais tradicionais bistrôs parisienses – www.lentrecotedeparis.com.br / @lentrecotedeparis 

A era do piloto acabou e a IA agora precisa dar resultado

Por Waldison Miranda, CEO da Sow Serviços e empreendedor em tecnologia* Existe uma diferença profunda entre falar de Inteligência Artificial (IA) e operar uma empresa melhor por causa dela. Durante anos, a tecnologia ocupou o espaço da experimentação: projetos-piloto, provas de conceito e iniciativas de inovação que raramente saíam do laboratório. Em 2026, essa fase chega ao limite. A IA deixa de ser tema aspiracional e passa a funcionar como infraestrutura de competitividade. Os números do mercado refletem essa mudança. Apesar da ampla adoção, apenas 26% das empresas conseguem extrair valor real da IA, segundo o Boston Consulting Group. A maioria ainda se limita a pilotos ou ganhos pontuais que não geram impacto consistente. A discussão não é mais sobre potencial da tecnologia, mas sobre capacidade de gerar efeito tangível, em um mercado menos tolerante com iniciativas sem métricas claras. A fase do entusiasmo sem responsabilidade acabou; a área de Produto está no centro dessa cobrança. A boa notícia é que nunca foi tão fácil construir soluções. Ferramentas baseadas em IA permitem prototipar em dias, automatizar tarefas complexas e testar hipóteses rapidamente. A má notícia é que essa agilidade evidencia a diferença entre equipes que apenas produzem atividades e aquelas que entregam valor real. Até aqui, a tecnologia era tratada como assistente, melhorando a produtividade individual. Agora, assume partes inteiras do trabalho por meio de agentes, automações e fluxos inteligentes. O usuário não busca apenas apoio em decisões, mas resultados delegáveis. Essa transformação muda o desenho dos produtos. A pergunta relevante deixa de ser onde incluir IA e passa a ser qual parte do trabalho do cliente pode ser eliminada, encurtada ou tornada previsível. Soluções que resolvem etapas completas de um processo tendem a ganhar adoção, melhorar margens e aumentar relevância competitiva. A vantagem deixa de estar na funcionalidade e passa a estar na redução concreta de esforço. Apesar da evolução, um ponto permanece: a IA acelera o como, mas não define o quê. A clareza sobre o problema continua sendo o principal fator de sucesso. Em 2026, o patamar sobe porque a implementação ficou mais rápida. Práticas antes toleradas, como backlogs intermináveis, rituais excessivos e entregas sem impacto mensurável, passam a ser vistas como desperdício. Se prototipar ficou ágil, decisões lentas se tornam indefensáveis. Processos que impedem experimentação revelam inércia estrutural. Nesse contexto, Produto precisa demonstrar valor de forma objetiva. A legitimidade não vem mais do discurso, mas do impacto no negócio. Um erro comum será acreditar que distribuir ferramentas de IA provoca transformação automática. Ganhos individuais de produtividade podem ser relevantes, mas desaparecem em estruturas lentas, dependentes e burocráticas. Sem mudanças organizacionais, a tecnologia amplia esforço sem aumentar retorno. A tendência é a volta ao essencial. Times menores, autonomia real e ciclos curtos capturam melhor o potencial da automação. Estruturas enxutas reduzem atrito e aceleram decisões. Não se trata de trabalhar mais, mas de remover obstáculos que impedem converter velocidade em impacto. Nesse cenário, ganha destaque o profissional construtor. Não aquele que faz tudo, mas quem tem habilidade principal sólida e competências adjacentes suficientes para transformar ideias em artefatos concretos. Profissionais capazes de criar protótipos simples, automatizações ou provas de conceito funcionais reduzem dependências e aceleram validações. A IA tende a ampliar a diferença entre profissionais experientes e medianos. A tecnologia não substitui método nem visão de problema; funciona como multiplicador de quem sabe priorizar, decidir e executar com clareza. A promessa de democratização ignora que ferramentas poderosas ampliam vantagens pré-existentes. Agilidade traz riscos proporcionais. Empresas que desejam escalar a IA precisam integrar governança ao produto. Padrões de construção, qualidade de testes, controle de acesso, rastreabilidade e observabilidade deixam de ser preocupações técnicas isoladas e se tornam estratégicos. Sem eles, a organização acelera até encontrar seus limites; com eles, rapidez se transforma em previsibilidade. Ainda há percepção equivocada de que todas as empresas já são orientadas por IA. A realidade é desigual: em muitas, a tecnologia se limita a interfaces conversacionais, dados permanecem fragmentados e decisões não têm base analítica consistente. Essa assimetria cria vantagem competitiva crescente. A liderança de Produto não pode ser neutra. Cabe a ela definir direção clara, priorizar por impacto e sustentar decisões difíceis. Também é responsável por tirar equipes da inércia, abrir espaço para aprendizado baseado em implementação e conectar iniciativas a eficiência operacional, receita e redução de risco. Se os anos anteriores foram de testes e deslumbramento tecnológico, 2026 se consolida como o ano do pragmatismo. A questão central deixa de ser experimentar IA e passa a ser escalá-la com responsabilidade. No fim, destacam-se as empresas que combinam foco disciplinado nos problemas certos, atuação rápida com autonomia, governança suficiente para expandir e liderança orientada a impacto. O piloto terminou; agora começa o trabalho real. *Waldison Miranda é CEO da SOW Serviços e parceiro em diferentes iniciativas de negócios. Com mais de 20 anos de experiência em finanças, estratégia e desenvolvimento empresarial, atua também como mentor de pequenos empreendedores, unindo prática e educação empreendedora para impulsionar crescimento sustentável.

Nova leitura da Receita Federal fortalece segurança jurídica para premiar talentos

Por Alan Dantas A Receita Federal deu um recado importante ao mercado ao publicar a Solução de Consulta COSIT nº 10/2026. Na prática, ela revisa o entendimento anterior (COSIT nº 151/2019) sobre a cobrança de contribuição previdenciária sobre prêmios por desempenho. Pode parecer um tema técnico, mas a mudança mexe diretamente com a forma como as empresas estruturam seus programas de reconhecimento, organizam a gestão de pessoas e desenham a remuneração variável. O entendimento principal foi mantido. Desde a Reforma Trabalhista de 2017, prêmios pagos por liberalidade do empregador, em dinheiro, bens ou serviços, para reconhecer desempenho acima do esperado não integram o salário de contribuição, mesmo quando pagos com frequência. Isso mantém segurança jurídica para empresas que adotam programas de incentivo, desde que o pagamento não seja contratual nem obrigatório. A principal evolução trazida pela nova solução de consulta está na abordagem dos regulamentos internos. A orientação anterior sustentava que a simples previsão do prêmio em norma interna poderia afastar a liberalidade, ao transformar o pagamento em obrigação. A COSIT nº 10/2026 aperfeiçoa essa leitura ao admitir que a empresa pode estabelecer critérios objetivos, metas claras e parâmetros formais de elegibilidade, desde que tais regras não decorram de negociação coletiva, cláusula contratual ou compromisso prévio que retire a autonomia decisória do empregador. Em outras palavras, a existência de governança e previsibilidade não descaracteriza, por si só, a liberalidade, o que a descaracteriza é a obrigatoriedade. Essa distinção aproxima o entendimento fiscal de uma visão mais contemporânea de gestão. Estudos da consultoria global McKinsey & Company indicam que organizações que combinam metas claras com reconhecimento diferenciado de performance apresentam maior engajamento e melhores resultados operacionais. Da mesma forma, pesquisas da Harvard Business School apontam que sistemas de recompensa baseados em desempenho excepcional, quando bem desenhados e percebidos como justos, contribuem para aumento consistente de produtividade e retenção de talentos. Ao admitir regulamentos internos com critérios objetivos, a Receita alinha-se, ainda que indiretamente, a essa lógica de gestão baseada em métricas e meritocracia estruturada. Outro aspecto enfatizado pela nova solução é a necessidade de comprovação do desempenho superior. A Receita deixa claro que o empregador deve ser capaz de demonstrar qual era o padrão ordinário esperado e de que forma o trabalhador o superou de maneira efetiva. A exigência não é nova, mas ganha densidade técnica: não basta afirmar a excepcionalidade; é preciso evidenciá-la. Essa ênfase dialoga com práticas modernas de compliance e governança corporativa, nas quais decisões estratégicas são sustentadas por dados, indicadores e registros auditáveis. O prêmio legítimo é aquele que decorre de resultado objetivamente mensurável, não de liberalidade genérica ou política informal de remuneração complementar. A solução também resgata a questão intertemporal relativa à MP 808/2017, lembrando que, no período entre 14 de novembro de 2017 e 22 de abril de 2018, a não incidência previdenciária estava condicionada ao limite de até duas concessões por ano. Para fatos geradores ocorridos nesse intervalo, a restrição permanece aplicável, o que pode impactar revisões de passivo e auditorias internas. No conjunto, a COSIT nº 10/2026 sinaliza um amadurecimento interpretativo. A Receita não restringe o uso de prêmios como instrumento de incentivo, mas deixa claro que a linha divisória entre reconhecimento legítimo e remuneração disfarçada será definida pela coerência entre discurso e prática. Programas que preservem a facultatividade, evitem compromissos prévios e mantenham documentação consistente tendem a ser reconhecidos como válidos. Por outro lado, estruturas que transformem o prêmio em parcela previsível, automática ou contratualmente assegurada poderão sofrer requalificação. Para empresas que disputam talentos em um ambiente de alta competitividade, a atualização representa uma oportunidade estratégica. Revisar regulamentos internos, alinhar critérios de avaliação, fortalecer a documentação de resultados e integrar áreas jurídica, fiscal e de recursos humanos tornam-se medidas não apenas recomendáveis, mas essenciais. Um programa de prêmios bem estruturado permanece um instrumento legítimo de diferenciação e estímulo à alta performance, agora sob parâmetros mais claros, que exigem técnica, governança e consistência. * Alan Dantas é advogado especialista em Direito do Trabalho no Marcos Martins Advogados

Tecnologia e sustentabilidade: os novos pilares do franchising

Por Philippe Enke Mathieu*  Mesmo em um cenário global ainda marcado por juros elevados, instabilidades geopolíticas e mudanças no comportamento do consumidor, o setor de franquias segue demonstrando uma característica que sempre foi central para sua sobrevivência: a capacidade de adaptação. Ao observar as tendências para os próximos meses do ano, fica claro que o franchising entra em uma nova fase de mais tecnologia, estratégia e, principalmente, com foco em eficiência.  Ao longo dos últimos anos, o modelo de franquias mostrou resiliência justamente por combinar padronização com inovação. Agora, essa combinação passa necessariamente pela digitalização das operações. Plataformas integradas de gestão financeira, controle de estoque, vendas e treinamento já deixaram de ser um diferencial para se tornar parte essencial da operação. A tecnologia permite que redes cresçam com maior controle, reduzindo custos operacionais e oferecendo mais suporte aos franqueados.  Nesse contexto, a inteligência artificial começa a ganhar espaço nas redes de franquias, ainda que muitas empresas estejam em fase inicial de adoção. Um estudo da Associação Brasileira de Franchising mostra que parte relevante das franqueadoras já testa ou utiliza IA para análise de dados, previsão de demanda e apoio a decisões estratégicas. O uso estruturado de dados permite decisões mais rápidas e precisas, algo essencial em um ambiente econômico volátil. A GFX – Inteligência Financeira é uma das empresas que vêm investindo em plataformas digitais em sua operação. A aposta na tecnologia busca aprimorar a gestão, organizar processos e ampliar a capacidade de análise estratégica.  Outro movimento importante é a evolução dos formatos de franquia. Modelos mais compactos, híbridos e com menor investimento inicial vêm ampliando o acesso de novos empreendedores ao setor. Microfranquias, operações home based e negócios que combinam canais físicos e digitais estão ganhando espaço porque oferecem maior flexibilidade e menor risco financeiro. Para investidores e franqueados, isso significa oportunidades mais acessíveis; para as marcas, uma expansão mais ágil e capilar.  A sustentabilidade também deixou de ser apenas um elemento de posicionamento institucional para se tornar parte da estratégia de crescimento. Práticas ligadas à agenda ESG – como eficiência energética, redução de desperdícios e cadeias produtivas mais responsáveis – já impactam diretamente a percepção do consumidor e a competitividade das redes. No longo prazo, negócios que incorporam esses princípios tendem a operar com mais eficiência e reputação mais sólida.  Além disso, há uma mudança importante na forma como as redes estruturam sua relação com franqueados e clientes. O sucesso do franchising passa cada vez mais pela experiência oferecida em toda a jornada: desde o suporte ao empreendedor até o atendimento final ao consumidor. Plataformas de treinamento digital, comunicação mais ágil entre franqueadora e unidades e estratégias omnichannel tornam o sistema mais integrado e eficiente.  Diante desse cenário, acredito que o setor caminha para um modelo ainda mais sofisticado. Tecnologia, análise de dados e sustentabilidade não são apenas tendências, são pilares de competitividade. As redes que conseguirem integrar esses elementos à sua estratégia terão mais capacidade de escalar operações, fortalecer a marca e navegar com mais segurança em um ambiente econômico incerto.  Em um mundo que exige rapidez de adaptação e decisões cada vez mais baseadas em informação, o franchising tem a oportunidade de se consolidar como um dos modelos de negócio mais dinâmicos da economia. Para o futuro próximo, o desafio não será apenas crescer, mas crescer de forma inteligente. E isso passa, inevitavelmente, por inovação, eficiência e visão de longo prazo.  * Philippe Enke Mathieu é CEO da GFX – Inteligência Financeira, uma das maiores plataformas de consultoria financeira do Brasil, com unidades em várias regiões do país. 

Não seja invisível

Por Laís Macedo, presidente do Future is Now* Networking é relacional, humano e acontece entre pessoas, mas, na prática, ele começa antes do encontro físico e continua depois dele no ambiente digital. Hoje, toda recomendação passa por um filtro inevitável: a validação online. Quando alguém cita seu nome em uma conversa, te indica em uma roda ou sugere seu perfil para uma oportunidade, o próximo movimento é automático: a pessoa pega o celular e procura você. E é aí que muita gente perde o jogo sem perceber. Vivemos um tempo em que a presença digital não é vaidade, é legitimidade. Não é exposição, é existência. Porque, gostemos ou não, o ambiente virtual ou nos projeta ou nos anula. Tenho visto isso acontecer com frequência. Um nome surge em uma conversa. Alguém se interessa e quer entender quem é aquela pessoa. Digita o perfil no Google. Nada. Procura no LinkedIn. Inexistente, incompleto ou genérico. Vai ao Instagram. Um usuário confuso, sem foto, sem sobrenome, sem qualquer narrativa clara. O WhatsApp chega com um número sem imagem, ou com um emoji, ou com um monograma que não diz nada. Essa pessoa não é rejeitada. Ela é simplesmente ignorada. Não por falta de competência, mas por invisibilidade. O problema é que muitos ainda acreditam que “o trabalho fala por si”. Não fala. A competência precisa ser encontrada para ser considerada. Outro erro comum é tratar identidade como detalhe. Usar um sobrenome no LinkedIn, outro no Instagram, um apelido no WhatsApp, uma variação no e-mail. Essa fragmentação dilui a construção de marca pessoal e dificulta qualquer tentativa de validação rápida. E validação rápida é essencial em um mundo de decisões aceleradas. Nós somos a nossa marca pessoal. E a marca se constrói com coerência, repetição e clareza. Eu não separo quem sou do que faço. Em qualquer ambiente, físico ou digital, sou Laís Macedo. O mesmo nome, a mesma assinatura, a mesma narrativa. Se alguém me procurar, vai sempre chegar ao mesmo lugar. Vai encontrar conteúdo, contexto, referências, repertório. Vai entender quem eu sou, no que acredito e como penso. Isso não é ego. É estratégia. É respeito pelo tempo de quem busca entender se faz sentido confiar em você. A invisibilidade digital cria barreiras silenciosas no networking. Ela gera atrito. E, em um mundo onde há tantas opções, o atrito faz com que as pessoas simplesmente sigam adiante. Não é pessoal. É pragmático. Por isso, deixar de ser invisível não é sobre se expor mais, é sobre se apresentar melhor. É garantir que seu nome e sobrenome sejam fáceis de encontrar. Que seu LinkedIn esteja completo, atualizado e conte uma história coerente. Que seu Instagram, se profissionalmente relevante, diga algo sobre você. Que seu WhatsApp tenha uma foto que identifique quem você é, porque ele é, sim, uma ferramenta de trabalho. Que exista algum registro da sua visão, do seu pensamento, da sua atuação. Um artigo, um post, uma fala assinada. Não basta um monograma. Não basta um apelido. Não basta existir apenas para quem já te conhece. Networking só funciona quando o outro consegue te legitimar com facilidade. E a legitimação hoje passa, inevitavelmente, pelo digital. Se você quer ser lembrado, indicado, acionado e considerado, precisa ser encontrável. Precisa ser reconhecível. Precisa ser validável. Não seja invisível. Porque, no mundo das relações estratégicas, quem não é visto dificilmente é escolhido. *Laís Macedo é Presidente do Future Is Now (plataforma de networking para lideranças que protagonizam a nova economia), conselheira do CJE (Comitê de Jovens Empreendedores da FIESP), mentora do IFTL (Instituto de Formação em Tecnologia e Liderança) e embaixadora do Sweet Club (business club de grandes líderes empresariais). Com uma ampla e qualificada rede de networking, acredita no poder das conexões, das relações humanas e de uma rede bem consolidada. Palestra, escreve e assessora projetos dentro dessa temática.

O problema de falar em tendências quando o mundo já virou um sistema

Por Ana Maria Coelho* Estou no SXSW, em Austin, no Texas, acompanhando algumas das discussões mais relevantes sobre tecnologia, negócios e sociedade. Uma das palestras mais aguardadas do evento foi a da futurista Amy Webb, fundadora do Future Today Institute, responsável por um dos relatórios globais mais respeitados sobre tecnologias emergentes. O que mais chamou minha atenção desta vez não foi uma tecnologia específica. Foi uma crítica ao próprio modo como empresas e líderes vêm tentando compreender o futuro. Durante muito tempo, a lógica estratégica parecia relativamente simples: mapear tendências, identificar oportunidades e adaptar o negócio. Porém, talvez essa lógica esteja ficando pequena demais para o momento que estamos vivendo. Se olharmos os relatórios de tendências publicados nos últimos anos, veremos algo curioso: muitos falam basicamente das mesmas coisas, como economia da experiência, bem-estar, mudanças de comportamento e novos modelos de consumo. Os termos mudam, mas a narrativa permanece muito parecida. Em muitos casos, não estamos observando as mudanças estruturais. Estamos apenas renomeando fenômenos culturais que já estavam em curso. Isso cria uma falsa sensação de previsibilidade. A provocação de Amy Webb foi clara: talvez o problema não esteja em entender tendências, mas em continuar olhando o mundo como se ele ainda fosse composto por tendências isoladas. O que está acontecendo agora é diferente. Tecnologias estão deixando de ser ferramentas separadas e começam a formar sistemas complexos. Inteligência artificial, biotecnologia, computação avançada e infraestrutura de dados já seriam transformadoras individualmente. Mas o impacto mais profundo surge quando essas tecnologias passam a operar de forma integrada, criando sistemas econômicos, novas formas de trabalho e de modelos de decisão. Amy Webb organiza esse cenário em três grandes convergências que ela chama de “tempestades”. A primeira é o Human Augmentation. A tecnologia deixa de atuar apenas no tratamento de doenças e passa a ampliar as capacidades humanas. Exoesqueletos que aumentam força física, óculos que traduzem idiomas em tempo real e interfaces cérebro-computador já apontam nessa direção. Nesse contexto, surge um novo tipo de desigualdade: não apenas de renda ou educação, mas de capacidade humana ampliada por tecnologia. Como resume Webb, “o corpo humano está se tornando uma plataforma”. A segunda convergência é o Unlimited Labor. Sistemas automatizados começam a operar sem limite de tempo ou fadiga. Agentes de inteligência artificial executam tarefas complexas, robôs atuam em ambientes industriais e já existem fábricas projetadas para funcionar sem a presença humana. Isso levanta uma questão inédita: durante séculos o crescimento econômico esteve ligado ao trabalho humano. O que acontece quando a economia pode crescer sem depender diretamente dele? A terceira convergência é o Emotional Outsourcing, talvez a mais silenciosa. Cada vez mais pessoas utilizam inteligência artificial como apoio emocional, seja em conversas terapêuticas, companhias virtuais ou interações que simulam vínculos humanos. Pesquisas indicam que entre 25% e 50% dos americanos já recorreram a algum tipo de suporte emocional mediado por IA. Isso sugere que sistemas de linguagem podem se tornar uma das maiores infraestruturas emocionais da sociedade. E isso levanta uma pergunta relevante: o que acontece quando o sistema que consola também é o sistema que precisa manter sua atenção e dependência? Durante décadas, o desafio das organizações foi gerenciar pessoas em escala. Agora surge outro desafio: liderar sistemas em escala; sistemas que aprendem, tomam decisões e operam com cada vez menos intervenção humana. Talvez a pergunta central deixe de ser “como crescer mais rápido?”. A pergunta passa a ser outra: que tipo de sistema estamos construindo? Amy Webb costuma usar uma expressão que resume bem esse momento: foresight is activism. Antecipar cenários não significa apenas observar o que pode acontecer, mas assumir a responsabilidade sobre o futuro que estamos ajudando a construir. Durante muito tempo falamos de inovação como uma corrida para acompanhar tendências. Mas, talvez, o desafio real agora seja outro: entender como os sistemas estão sendo redesenhados e qual papel queremos ocupar dentro deles. Porque, no final, a tecnologia não determina o futuro. São sempre as decisões humanas que fazem isso. * Ana Maria Coelho é pedagoga, consultora e palestrante nas áreas de Liderança, Vendas, Empreendedorismo e Inovação. Há mais de 18 anos atua desenvolvendo pessoas e negócios com foco em resultados sustentáveis e relações autênticas. É coautora do livro Empreendedorismo Inovador focado em modelos de negócios e planejamento estratégico. Tem como propósito inspirar pessoas e organizações a aprender continuamente, transformar curiosidade em ação e fazer do potencial humano o diferencial que sustenta o futuro.

A indústria mundial está contratando cada vez mais o Dr. PLÁGIO INTELECTUAL

Por Ellyot Mackenzie A indústria mundial do PLÁGIO CIENTÍFICO E TECNOLÓGICO, sem dúvida alguma, foi a base de muitas das principais economias no século passado no advento do Pós Segunda Guerra Mundial. Algumas das principais potências do mundo consolidaram os primórdios de sua base econômica por meio de um processo de plágio sem medo algum das consequências deste fenômeno. Muitas das empresas seguiram esse modelo como sendo algo relevante para se consolidar no mercado mundial de alta tecnologia, este fenômeno foi tão conciso que no terceiro quarto do século passado surgiram milhares de companhias que copiavam sem saber o que estavam fazendo, lançando produtos que nem sequer faziam o que se esperava do original. Este “Control V, Control C” foi descaradamente o motivo pelo qual centenas de empresas de alta tecnologia surgiram e desapareceram sem sequer “deixar sua pegada” na inconsistente areia das praias da evolução cientificamente verdadeira. Nos tempos atuais a utilização de pseudo ferramentas de Inteligência Artificial facilitou a vida dos plagiadores profissionais que consolidam sua mediocridade profissional replicando tudo que for possível por não saberem nada sobre a tecnologia que copiaram ou disseram que possuíam. Podemos citar como exemplo máximo das virtudes plagiadoras intelectuais o mercado de desenvolvimento industrial da China, que consolidou seu crescimento copiando indiscutivelmente produtos, serviços, tecnologias, procedimentos científicos e tudo o que se refere ao mercado mundial. Obviamente que após seu enriquecimento passou a desenvolver ferramentas próprias. Mas ainda lhe falta pelo plágio contínuo a criatividade necessária para abrir novas portas. Mas ao contrário do que todos imaginavam o ato de copiar se tornou extremamente fluente entre as empresas contratadoras de serviço no mercado de open service no Brasil. Hoje uma empresa brasileira que usa recursos próprios numa luta indigna para o desenvolvimento de alta tecnologia sofre um bullying empresarial quando partes ativas das empresas que necessitam contratar uma tecnologia inovadora declaram fazer a mesma coisa, sem explicar porque nunca fizeram nada. O que isso ocasiona, em primeiro lugar, é a capacidade dos gestores se deixarem enganar conscientemente, pois sabem que aquilo que lhes é prometido é simplesmente uma cópia pouco funcional e enfaticamente não evolutiva, tal como a empresa que copia bonequinhos tentando demonstrar ser a Disney. Inúmeras empresas esquecem que copiar foi algo extremamente funcional quando a evolução tecnológica andava a passos paquidérmicos, quando um produto novo demorava 15 a 20 anos para ser substituído, ou décadas para deixar de ser útil à sociedade vigente. Quando as necessidades dos usuários evoluíram exponencialmente, principalmente em função de que em suas mãos carregam um instrumento capaz de colocar a disposição no momento que quiser milhares de canais de informação, milhares de influenciadores, milhares de novidades em frações de segundos o ato de copiar gera neste cenário um conceito de ecossistema quase que efetivamente depreciativo. Quando uma vírgula necessita ser mudada ou o entendimento do comportamento do usuário, contratante, cliente ou o público-alvo se altera vertiginosamente os ditos entendidos ou na gíria mundial os famosos “IKID” – abreviatura de I know, I don’t, ou seja, sei, não faço – demonstram suas fraquezas e acabam abandonando a empresa em busca da “próxima vítima” e quando este procedimento é corporativo a contratante bullying vai em busca de uma nova empresa, num pleonasmo “Uma nova empresa Inovadora” para ser a coitada da vez. O maior problema encontrado no bullying empresarial pelo plágio científico e tecnológico é a incapacidade da empresa praticante de notar que ela está aferindo o prejuízo a empresa e/ou ao conjunto de empresas que poderiam resolver todos os seus problemas tecnológicos.  Atuando no espectro dos problemas legados, na situação atual da empresa e na capacidade de garantir a médio e longo prazo a sobrevivência e evolução de seus produtos e serviços. Existe um fator limitante entre os profissionais que é a incapacidade de declararem que não sabem fazer, não possuem o produto ou encontram-se limitados dentro do espectro da evolução tecnológica na Constituição da solução necessária. Todavia, quando uma empresa apresenta a solução concreta pelo ponto de vista do ego profissional é muito mais fácil aplicar o contexto do plágio intelectual, no aprimoramento do discurso teórico baseado na solução de um terceiro e assim justificar ao corpo diretivo que com um pouco de investimento problemas serão solucionados. E todos acreditam, pois, Chapeuzinho Vermelho vai trazer um estoque de soluções que Papai Noel vai mandar de Nárnia. * Ellyot Mackenzie, Chief of Digital Information Cognitive Financial Systems na 4Mooney. www.4mooney.com

Por que a gestão da força de trabalho se tornou uma decisão estratégica?

Por José Pedro Fernandes Em operações intensivas em mão de obra, a eficiência raramente depende apenas do esforço das equipes, pois ela nasce da forma como o trabalho é planejado, organizado e executado ao longo do tempo. Decisões sobre dimensionamento de equipes, cobertura de escalas ou distribuição de competências influenciam diretamente em custos, produtividade e qualidade de serviço. Nesse contexto, escolher uma plataforma de Workforce Management (WFM) deixa de ser apenas uma decisão tecnológica e passa a ser uma definição estratégica sobre como a operação será estruturada e sustentada.  Nos últimos anos, a gestão da força de trabalho ganhou um papel ainda mais central nas organizações. A transformação digital, o crescimento de operações distribuídas e a maior volatilidade da demanda tornaram o planejamento de pessoas muito mais complexo.  A exemplo isso, o Future of Jobs Report 2025, do World Economic Forum, apontou que 63% dos empregadores consideram o desalinhamento entre competências disponíveis e necessidades operacionais um dos principais obstáculos à transformação dos negócios.  Na prática, o desafio não está apenas em contar com profissionais qualificados, mas em garantir que as competências certas estejam disponíveis no momento e no local em que a operação precisa delas.  Ao mesmo tempo, ganhos consistentes de produtividade continuam sendo um desafio estrutural em diversas economias.  No Brasil, análises do IBRE/FGV mostram que a produtividade do trabalho tem oscilado entre pequenas quedas e avanços modestos nos últimos anos, um sinal de que ganhos sustentáveis dependem cada vez mais de organização operacional e gestão eficiente da capacidade.  É nesse contexto que as soluções de WFM assumem um papel importante, pois, quando bem implementadas, elas conectam previsão de demanda, dimensionamento de equipes, gestão de competências e cumprimento de regras laborais em um único modelo de planejamento. Isso permite reduzir a dependência de ajustes emergenciais, como remanejamentos constantes ou uso recorrente de horas extras, e aumenta a previsibilidade da operação.  Mas o impacto dessas plataformas depende diretamente da forma como a escolha da tecnologia é conduzida. Um erro frequente é tratar o WFM como um projeto puramente de software, quando, na realidade, ele precisa refletir o modelo operacional da organização.  O fato é: cada empresa possui características próprias como sazonalidade de demanda, complexidade de jornadas, diversidade de funções, exigências regulatórias e níveis de serviço específicos. Contudo, quando a tecnologia não consegue representar essas variáveis com precisão, o sistema tende a se tornar apenas um apoio administrativo, enquanto decisões operacionais continuam sendo resolvidas manualmente no dia a dia.  Por isso, a aderência ao modelo operacional deve ser um dos primeiros critérios de avaliação. Uma plataforma de WFM eficaz traduz as regras e a lógica do negócio de forma estruturada, permitindo que o planejamento seja confiável e executável.  Escalabilidade também é fundamental. À medida que organizações crescem, expandem serviços ou ampliam a sua presença geográfica, a complexidade da gestão da força de trabalho aumenta rapidamente, e a tecnologia precisa acompanhar esse movimento.  Outro ponto essencial é a integração com o restante do ecossistema tecnológico. Sistemas de WFM dialogam diretamente com plataformas de recursos humanos, ERPs e outros sistemas corporativos. Sem essa conexão, os dados ficam fragmentados e o planejamento perde qualidade.  Por fim, vale citar que existe um fator frequentemente subestimado, sendo ele a capacidade analítica da plataforma, tendo em vista que o verdadeiro valor do WFM está em transformar dados em decisões. Recursos como simulação de cenários, análise preditiva e monitoramento em tempo real permitem antecipar demandas e ajustar a operação com mais precisão, reduzindo a dependência de respostas emergenciais e tornando o planejamento parte efetiva da gestão.  *José Pedro Fernandes é vice-presidente global da SISQUAL® WFM. 

Lockers como mídia urbana: a nova vitrine da marca em pontos de alto fluxo

Por Gustavo Artuzo, CEO da Clique Retire* A disputa pela atenção nas cidades chegou a um ponto de saturação. Outdoors, painéis e telas digitais seguem relevantes, mas enfrentam um desafio crescente: o da indiferença. Em um ambiente urbano cada vez mais denso, a mídia out of home (OOH) passa por uma transformação silenciosa, deixa de ser apenas visível para se tornar funcional, contextual e integrada à rotina das pessoas. É nesse cenário que os smartlockers emergem como a nova vitrine urbana das marcas. Diferentemente dos formatos tradicionais, os lockers inteligentes não competem pela atenção: eles já fazem parte da jornada cotidiana. Estão em shoppings, estações de transporte, universidades, centros comerciais e pontos de grande circulação, locais onde o público não apenas passa, mas interage. Ao retirar uma encomenda, carregar o celular ou utilizar um serviço, o consumidor entra em contato direto com a marca em um momento de atenção ativa, e não de distração. Esse movimento acompanha a própria evolução do mercado. A mídia out of home movimentou R$ 5,5 bilhões no Brasil no último ano, segundo a Tendências Consultoria, impulsionada pela busca de formatos mais relevantes, mensuráveis e conectados ao contexto urbano. Dentro desse crescimento, ganha espaço a mídia que não interrompe, mas se integra,  transformando infraestrutura em ponto de contato qualificado. Os smartlockers permitem exatamente isso. Mais do que superfícies de exposição, tornam-se plataformas de ativação. Podem ser personalizados com identidade visual, campanhas locais, QR codes interativos, promoções, gamificação e integrações digitais que conectam o mundo físico ao online. A marca deixa de ser apenas vista e passa a ser experimentada, em um ambiente que associa conveniência, tecnologia e utilidade. Há também um fator decisivo: frequência e memória. Um estudo da BR Media mostra que 70% dos consumidores lembram com mais facilidade de marcas presentes em diferentes momentos do dia. Os lockers reforçam esse efeito ao estarem posicionados em trajetos recorrentes – próximos de casa, do trabalho ou do transporte público – criando uma presença contínua e natural no cotidiano urbano. Outro diferencial está na segmentação geográfica e contextual. Ao contrário de grandes painéis genéricos, a mídia em lockers permite campanhas hiperlocais, adaptadas por bairro, perfil de público, horário ou tipo de ambiente. Isso aproxima o OOH de uma lógica orientada por dados, com maior eficiência e menor dispersão, especialmente relevante para varejo, serviços e marcas que operam em escala regional. Do ponto de vista urbano, o modelo também responde a uma demanda crescente por uso mais inteligente do espaço público. Ao ativar estruturas que já existem e cumprem uma função prática, os lockers evitam poluição visual adicional e contribuem para uma comunicação mais harmônica com a cidade. É mídia que respeita a paisagem urbana ao mesmo tempo em que gera valor econômico e experiência. À medida que as marcas buscam novas formas de presença em um cenário de atenção fragmentada, os smartlockers se consolidam como uma das evoluções mais relevantes do OOH contemporâneo. Eles transformam logística em experiência, infraestrutura em vitrine e pontos de alto fluxo em ativos estratégicos de branding. Em vez de disputar espaço na paisagem urbana, passam a pertencer a ela. *Gustavo Artuzo é CEO e fundador da Clique Retire, empresa de logística para o e-commerce. Antes disso, foi diretor de desenvolvimento de negócios no fundo de private equity Patria Investimentos, além de CFO na Delly’s, empresa líder em distribuição para food service. Tem também experiências relevantes no setor de real estate, atuando na Cyrela, Direcional Engenharia e Cury Construtora. Gustavo é engenheiro formado pelo ITA, com MBA pela Wharton School

Reforma Tributária inaugura novo momento para empresas no Brasil

Por Mauricio Frizzarin A implementação dos pontos da Reforma Tributária abre um novo capítulo para as empresas que operam no Brasil. Não se trata apenas de uma mudança técnica no sistema de arrecadação, mas de uma transformação estrutural, que impacta modelos de negócio, margens, precificação, cadeia de fornecedores e estratégias de crescimento. Depois de décadas convivendo com um dos sistemas tributários mais complexos do mundo, o Brasil caminha para um modelo que promete simplificação, mais transparência e redução de distorções. A unificação de tributos sobre o consumo e a busca por não cumulatividade ampla apontam para um ambiente mais racional. No entanto, a transição será longa, gradual e repleta de ajustes. Hoje, mais de 90% das empresas brasileiras são micro e pequenas, responsáveis por parcela significativa da geração de empregos. Para elas, qualquer alteração tributária representa impacto direto no fluxo de caixa e na competitividade. Grandes empresas também precisarão revisar contratos, cadeias logísticas e estruturas societárias, ou seja, ninguém ficará indiferente. Vejo, nesse cenário, três grandes tendências que já se desenham. A primeira é a intensificação do planejamento tributário estratégico. Com novas regras, surgem novos enquadramentos, oportunidades e riscos. Empresas precisarão simular cenários, reavaliar regimes e entender como a tributação no destino afetará sua operação. A segunda é a digitalização acelerada da gestão fiscal. A complexidade da fase de transição exigirá controles mais robustos, cruzamento de dados em tempo real e capacidade de adaptação rápida a regulamentações complementares. Processos manuais não serão suficientes. A terceira é a ampliação do papel consultivo da contabilidade. O contador deixa de ser apenas responsável pelo cumprimento de obrigações acessórias e assume protagonismo como orientador estratégico. Ele será o elo entre a legislação e a tomada de decisão empresarial. No entanto, é preciso atenção. A fase de convivência entre o modelo atual e o novo sistema pode gerar insegurança jurídica, aumento temporário de custos operacionais e dúvidas interpretativas. As empresas que não se prepararem podem enfrentar riscos de autuações, perda de competitividade ou decisões equivocadas de investimento. Por isso, a Reforma Tributária exige preparo, estratégia e responsabilidade. Mais do que entender novas regras, é hora de orientar, simplificar o que é complexo e apoiar negócios em uma transição que será longa e decisiva. Nesse contexto, vejo que a tecnologia deixa de ser suporte e passa a ser infraestrutura essencial. Softwares de gestão com inteligência artificial permitem automatizar cálculos, acompanhar mudanças regulatórias, gerar simulações tributárias e oferecer análises preditivas. Com dados organizados e inteligência aplicada, decisões deixam de ser reativas e passam a ser estratégicas. Nós seguimos ao lado dos contadores e empreendedores, investindo em informação, tecnologia e ferramentas que tragam segurança nesse processo. Nosso compromisso é transformar complexidade em clareza, dados em estratégia e obrigação em oportunidade. O Brasil está mudando. E quem constrói o futuro precisa estar pronto para liderar essa transformação. A Reforma Tributária não é apenas um desafio regulatório — é uma oportunidade histórica de modernização. Cabe a nós escolher se seremos espectadores ou protagonistas desse novo momento. *Mauricio Frizzarin é fundador e CEO da QYON Tecnologia, empresa norte-americana especializada no desenvolvimento de softwares para gestão empresarial com inteligência artificial. Frizzarin cursou Tecnologia de Software e Marketing, OPM (Owner/President Management) na Harvard Business School, Executive Education em Inteligência Artificial na University of California, Berkeley e em Fintech em Harvard – www.qyon.com 

Quando o locker deixa de ser ponto de entrega e vira patrimônio estratégico da marca

Por Gustavo Artuzo, CEO da Clique Retire* Durante décadas, o varejo tratou a infraestrutura logística como um custo invisível – armazéns fora do radar, last mile terceirizado, pontos de retirada improvisados. Funcionava, mas não construía marca. Esse modelo começa a perder relevância. No varejo contemporâneo, a infraestrutura deixa de ser bastidor e assume papel central, tornando-se presença. E, no espaço urbano, presença é reputação. Os smartlockers expressam com clareza essa virada e deixam de ser apenas uma solução operacional para atuar como ativos estruturais de marca, com impacto direto na eficiência, na percepção de confiabilidade e na experiência do consumidor. Um locker bem posicionado é capaz de gerar um tipo de presença que campanhas digitais não alcançam. Ele ocupa o espaço físico de forma contínua, previsível e cotidiana. Enquanto lojas físicas demandam CAPEX elevado, equipes dedicadas, contratos de longo prazo e exposição ao risco imobiliário, os lockers operam como unidades compactas de serviço, sempre ativas, com estrutura enxuta, custo controlado e baixa fricção operacional. Nesse modelo, cada unidade deixa de ser apenas um ponto de retirada e passa a funcionar como uma microextensão da marca, visível, funcional e integrada à dinâmica urbana. No Brasil, o avanço dos lockers se dá por capilaridade territorial, com presença tanto em grandes centros quanto em regiões periféricas. Não se trata de escala por volume, mas de ocupação estratégica do território. Essa malha proprietária é rara em um setor historicamente dependente de terceiros justamente na etapa mais sensível da jornada. O contato final com o cliente. Ao assumir esse ponto de contato, a marca deixa de apenas prometer eficiência e passa a materializá-la no mundo físico. Para o consumidor, a lógica é simples: marcas confiáveis são marcas disponíveis. Ao eliminar espera, desencontro e incerteza, os pontos automatizados de retirada transformam a experiência de entrega em acesso concreto e previsível, sem promessas vagas. O consumidor passa a decidir quando retirar, onde retirar e como interagir, o que devolve controle à ponta final da jornada e altera de forma estrutural a relação de poder entre marca e cliente. Não por acaso, estudos da McKinsey indicam que cerca de 75% dos consumidores consideram a conveniência um fator decisivo nas decisões de compra, entendida não apenas como rapidez, mas como a sensação de controle sobre a própria jornada de consumo. O valor dos smartlockers não está apenas no que entregam, mas no que passam a representar dentro da estratégia do varejo. Hoje, já operam como pontos de troca e devolução, retirada de brindes, ativações promocionais, distribuição de documentos e vouchers e até como suporte técnico autônomo. A cada nova função incorporada, ampliam seu papel como infraestrutura de relacionamento. Em regiões sem lojas físicas, tornam-se, muitas vezes, o único ponto tangível da marca no território, uma presença silenciosa, constante e funcional. Esse é o ponto em que branding deixa de ser discurso e passa a ser operação. Enquanto parte do varejo ainda discute experiência do cliente em apresentações e planos estratégicos, os smartlockers atuam no mundo real. Reduzem custos logísticos, aumentam a taxa de sucesso das entregas, melhoram indicadores como NPS e criam uma dependência positiva por parte do consumidor. Quando essa infraestrutura é proprietária, a marca deixa de disputar atenção e passa a se integrar ao hábito. Portanto, smartlockers não são mídia, não são acessórios e tampouco uma tendência passageira. São patrimônio operacional e reputacional. O futuro do varejo será menos sobre quantas lojas abrir e mais sobre como ocupar o território com eficiência, consistência e propósito. Nesse cenário, essa infraestrutura automatizada de retirada responde com pragmatismo, oferecendo conveniência sem atrito, presença sem excesso e experiência sem promessas vazias. No fim, não se trata de tecnologia, mas de estratégia física em um mundo digital. As marcas que entenderem que infraestrutura também constrói reputação sairão na frente pelo espaço que conseguem ocupar. *Gustavo Artuzo é CEO e fundador da Clique Retire, empresa de logística para o e-commerce. Antes disso, foi diretor de desenvolvimento de negócios no fundo de private equity Patria Investimentos, além de CFO na Delly’s, empresa líder em distribuição para food service. Tem também experiências relevantes no setor de real estate, atuando na Cyrela, Direcional Engenharia e Cury Construtora. Gustavo é engenheiro formado pelo ITA, com MBA pela Wharton School.

Atendimento ao cliente vira fator decisivo no mercado de autopeças B2B

Por Rafael Calixto, especialista em digitalização de vendas B2B e CEO da Zydon* Durante décadas, o setor de autopeças B2B construiu sua competitividade sobre três pilares bastante conhecidos: preço, disponibilidade de estoque e relacionamento comercial. O atendimento ao cliente, na prática, era quase uma extensão natural da venda, sustentado pelo vínculo entre o vendedor e a oficina, o frotista ou o revendedor. Funcionava porque o mercado era menos dinâmico, a concorrência mais regional e o acesso à informação mais limitado. Esse cenário mudou, e rápido. Hoje, quem compra autopeças opera sob forte pressão de prazo, margem e produtividade. Uma oficina não pode manter um veículo parado aguardando resposta, já que um erro de aplicação não significa apenas uma troca de produto, mas retrabalho, insatisfação do cliente final e impacto direto no caixa. Nesse cenário, atendimento passou a ser eficiência operacional. Quando uma resposta demora, quando a informação técnica é imprecisa ou quando o pedido exige múltiplas interações para ser concluído, o problema não é apenas “experiência ruim”, é interrupção de serviço. É perda de tempo produtivo. E tempo, nesse mercado, é receita. Não por acaso, a PwC aponta que 80% dos compradores B2B afirmam que a experiência de compra é tão importante quanto o produto ou serviço oferecido. Isso sinaliza uma mudança: atendimento não é mais suporte, é um critério de decisão. Um dos equívocos mais recorrentes no setor é tratar atendimento como atributo individual, algo que depende da boa vontade, da memória ou da experiência de um vendedor específico. No B2B contemporâneo, atendimento é processo. Envolve velocidade padronizada, clareza de informação, consistência técnica e previsibilidade de entrega. Quando o fluxo depende exclusivamente de pessoas, surgem desafios. O vendedor se torna o intermediário obrigatório para tarefas operacionais básicas: consultar catálogo, verificar aplicação, confirmar preço, checar disponibilidade. Esse modelo consome tempo, amplia a chance de erro técnico e limita a capacidade de escala. Além disso, fragiliza a operação, em que basta uma ausência ou sobrecarga para que o atendimento desacelere. Diferentemente do varejo, onde a reclamação costuma ser pública, a perda aqui é silenciosa. O cliente simplesmente migra para quem responde mais rápido, facilita o pedido e reduz seu esforço. A ruptura aparece no volume de vendas, mas dificilmente vem acompanhada de feedback explícito. Enquanto isso, o comportamento do comprador evolui. Segundo a Meticulous Market Research, o mercado global de e-commerce automotivo deve alcançar US$ 267,8 bilhões até 2032, com crescimento anual composto de 16,5% entre 2025 e 2032. O dado mostra uma mudança de expectativa, em que o comprador está cada vez mais habituado a autonomia, rapidez e precisão. Nesse cenário, manter processos manuais e excessivamente dependentes de atendimento individual cria um descompasso competitivo. Transformar o atendimento em ativo estratégico exige três movimentos claros. O primeiro é capacitação técnica consistente, reduzindo erros de aplicação e retrabalho, o segundo é organização estruturada da informação, catálogos confiáveis, regras comerciais claras, dados integrados e o  terceiro é definição de fluxos operacionais objetivos, que diminuam improvisos e tornem a experiência previsível.  Automatizar consultas, aplicar regras comerciais automaticamente e permitir que o cliente acompanhe pedidos em tempo real reposiciona o papel do vendedor. Ele deixa de atuar como “balcão operacional” e passa a focar onde realmente gera valor: negociação, orientação técnica especializada e desenvolvimento de relacionamento estratégico. Empresas que compreendem essa mudança colhem ganhos concretos: menos erros, mais velocidade, maior conversão e fidelização construída sobre eficiência, não apenas sobre proximidade pessoal. Portanto, em um mercado de margens pressionadas e concorrência intensa, facilidade e previsibilidade passam a ser diferenciais reais. No setor de autopeças B2B, ignorar essa transformação não significa apenas perder eficiência interna, significa abrir espaço para concorrentes que entenderam que, hoje, vender bem começa por atender melhor, de forma estruturada, ágil e escalável. *Rafael Calixto é especialista em vendas B2B, com vasta experiência em modernização de processos comerciais, integração de tecnologia nas vendas, idealizador de soluções com Agentes Inteligentes de Pedidos (AIP) para vendas B2B em escala e CEO da Zydon.

Por que a fidelização se tornou o ativo mais valioso das marcas

Por Nara Iachan, CMO e cofundadora da Loyalme* Em um mercado cada vez mais competitivo, no qual o custo de aquisição de clientes (CAC) cresce de forma consistente, as empresas são pressionadas a repensar prioridades. Mais do que conquistar novos consumidores, tornou-se essencial extrair mais valor de quem já faz parte da base. É nesse contexto que o Lifetime Value (LTV) – o valor gerado pelo cliente ao longo do tempo – assume papel central na estratégia dos negócios. E é justamente aqui que os programas de fidelidade deixam de ser acessórios e passam a ser protagonistas. Durante muitos anos, a fidelização foi tratada como uma iniciativa simpática, quase decorativa, normalmente associada a pontos, descontos ou brindes. Hoje, essa lógica não se sustenta mais. Em um cenário de margens pressionadas e consumidores mais exigentes, fidelizar tornou-se uma das formas mais eficientes de ampliar o LTV, melhorar resultados financeiros e até criar novas fontes de receita. A fidelização deixou de ser tática e passou a ser estrutural. Na prática, programas bem desenhados fortalecem o relacionamento entre marca e consumidor e impactam diretamente o comportamento de compra. Clientes fidelizados tendem a comprar com mais frequência, a gastar mais por transação e a permanecer por mais tempo na base. O vínculo construído, que combina benefícios objetivos com reconhecimento e experiência, reduz o churn e torna o crescimento mais previsível. Além disso, consumidores engajados custam menos para ativar em campanhas de marketing. Eles respondem melhor às comunicações, participam das ações da marca e, muitas vezes, tornam-se promotores espontâneos. Esse movimento melhora o retorno sobre o investimento em marketing e contribui para a redução do custo de aquisição no médio e longo prazo. O novo LTV vai além da receita Outro ponto central é o papel dos dados. Programas de fidelidade funcionam como importantes plataformas de coleta de informações comportamentais, permitindo compreender hábitos, preferências e padrões de consumo. Com esses insights, as marcas conseguem personalizar experiências, ofertas e comunicações, elevando as taxas de conversão e fortalecendo a relação com o cliente. Nesse novo cenário, o próprio conceito de LTV evolui. Ele deixa de se restringir à dimensão financeira e passa a incorporar valores intangíveis, como o impacto social gerado por clientes que recomendam a marca e o valor comportamental extraído das interações ao longo da jornada. Cada cliente fiel representa não apenas receita recorrente, mas também influência, dados e inteligência para o negócio. Encarar a fidelização apenas como um custo operacional é, portanto, olhar para o passado. Um programa estruturado transforma o relacionamento com o consumidor em um ativo estratégico, capaz de sustentar crescimento, fortalecer a marca e criar vantagens competitivas duradouras. No fim, a nova era da fidelização não é sobre acumular pontos, mas sobre construir relações que geram valor contínuo para ambos os lados. *Nara Iachan (Forbes Under 30) é cofundadora e CMO da Loyalme, startup de soluções de fidelização. Nara é formada em Economia pela UFRJ, possui MBA em Gestão e Desenvolvimento Empresarial, também pela UFRJ, mestrado em Inovação pela FEI e tem mais de 10 anos de conhecimento sobre o setor de fidelização de clientes. Apaixonada por empreendedorismo, marketing e inovação, a CMO valoriza a sensação de fazer a diferença na vida das pessoas e no mercado.

Mulheres ampliam presença no agro, mas ainda são minoria nas decisões estratégicas

Por Gabriela Veloso*  A presença feminina no agronegócio brasileiro deixou de ser periférica há algum tempo, mas a distribuição de poder dentro do setor ainda não acompanhou esse movimento na mesma velocidade.   Dados levantados pela PwC mostram que mais mulheres estão no campo, na gestão de propriedades, na assistência técnica, no marketing, na pesquisa e na condução de negócios rurais, porém a tomada de decisão segue majoritariamente concentrada nas mãos dos homens. Há uma evidente assimetria que não pode ser tratada apenas como pauta de representatividade.   Quando a pesquisa aponta que mulheres agregam capacidade analítica, visão crítica, adaptação e resolução de problemas, o dado não deveria ser lido como elogio institucional, mas como indicativo objetivo de competências que hoje fazem diferença em ambientes produtivos mais expostos a risco e transformação.   O avanço feminino no agronegócio foi sendo construído por mulheres que precisaram conquistar legitimidade técnica, espaço comercial e presença em ambientes historicamente masculinos, muitas vezes tendo de provar mais para ocupar o mesmo lugar. O fato de esse percurso hoje parecer mais improvável do que há duas décadas revela mudança, mas não autoriza a conclusão apressada de que a barreira foi superada.   Esse ponto fica ainda mais evidente quando a expansão da presença feminina é comparada ao acesso efetivo à liderança. Em Mato Grosso do Sul, por exemplo, as mulheres já representam 27,59% das propriedades atendidas pela assistência técnica e gerencial do Senar/MS, além de ampliarem participação em cadeias como olericultura, leite, corte e agroindústria.   Ao mesmo tempo, o estudo da PwC indica que, nas organizações do setor, 59% das decisões ainda permanecem sob responsabilidade dos homens, enquanto apenas 17% são protagonizadas por mulheres. O contraste é eloquente porque mostra que entrada e permanência não significam, automaticamente, influência sobre a estratégia.  Isso importa porque, no agro, decidir não é apenas ocupar um cargo. É participar da definição sobre investimento, diversificação de cultura, contratação de equipe, adoção de tecnologia, alocação de capital, gestão financeira da propriedade, relacionamento com fornecedores, planejamento sucessório e reação a ciclos de mercado.   Essa assimetria de gêneros, faz com que o próprio setor perca a chance de incorporar repertórios diferentes justamente onde eles poderiam alterar a forma de gerir risco e enxergar oportunidades.  O avanço feminino no agro, portanto, merece ser lido com mais sofisticação. O que precisa demonstrar sua capacidade de atualizar seus próprios centros de decisão para lidar melhor com um ambiente de negócios cada vez mais complexo.  * Gabriela Veloso, é advogada e sócia do time de Contencioso Cível Estratégico de Martorelli Advogados 

O verdadeiro desafio do mercado de telecom não é tecnologia, é coragem para crescer

Por Carlos Rangel, VP do Sales Club Telecom O setor de telecomunicações viveu, durante décadas, sustentado por uma verdade confortável: as ondas tecnológicas sempre chegavam a tempo de salvar todo mundo, Fibra, mobilidade, IoT, cada nova tecnologia criava tanta demanda que o crescimento acontecia quase por gravidade. Bastava existir para crescer. Mas essa era acabou. O mundo acelerou. A tecnologia deixou de evoluir em ciclos e passou a evoluir em dias. E, pela primeira vez, o setor está diante de um cenário em que capacidade técnica não garante mais futuro. Paradoxalmente, nunca tivemos tanta infraestrutura, e ao mesmo tempo nunca foi tão difícil transformar tudo isso em crescimento real. Essa é a parte que ninguém gosta de admitir:  telecom nunca teve um problema de tecnologia, teve um problema de atitude. Durante anos, o setor se acostumou a seguir a onda, não a criar estratégia. O raciocínio sempre foi: a próxima tecnologia vai puxar o mercado. E puxava. Até que não puxou mais. Hoje, mesmo com um mercado que movimenta quase R$ 300 bilhões por ano, vemos empresas tecnicamente brilhantes… mas comercialmente vulneráveis. Crescimento virou loteria. Previsibilidade virou luxo. E boa parte disso vem do fato de que telecom, historicamente, tratou vendas como um complemento quando, na verdade, vendas são o motor do próximo ciclo do mercado. Quando o mercado amadurece, a conta chega rápido: processos comerciais frágeis, marketing improvisado, poucas métricas, pouca gestão da base e dependência quase total do boca a boca. Resultado? Empresas sendo empurradas para disputar preço. E quando você disputa preço, você abdica de valor.  E quando abdica de valor, vira commodity.  E quando vira commodity, bem, todo mundo sabe como a história termina. O ponto central é simples e incômodo:  infraestrutura pode ser construída; estratégia, não. O que diferencia quem cresce de quem estagna não é a rede, nem o equipamento, nem a cobertura, tudo isso pode ser replicado. O que não pode ser copiado é a capacidade de transformar tecnologia em valor, e valor em crescimento previsível. E isso só acontece quando empresas tratam crescimento como disciplina, não como consequência. Com método, indicadores claros, estratégia comercial, diferenciação real e uma postura ativa diante do mercado. Quando uma empresa faz esse movimento, ela não cresce sozinha — ela eleva todo o ecossistema ao redor. Fornecedores ganham previsibilidade. Parcerias se tornam inteligentes. Cadeias inteiras deixam de depender de guerras de preço. Setores inteiros mudam de patamar. Telecom já provou que sabe construir redes. Agora precisa provar que sabe construir mercado. No novo cenário, não lidera quem entende mais de tecnologia.  Lidera quem entende melhor como competir.  Lidera quem consegue vender valor.  Lidera quem tem coragem de abandonar o jogo antigo.  Lidera quem cria o movimento, não quem espera a próxima onda. O setor está, mais uma vez, diante de uma escolha.  Estagnação ou movimento. Só que, desta vez, talvez não exista tão logo uma nova onda tecnológica chegando para empurrar ninguém.  Desta vez, a evolução depende de atitude.

Antes da estatueta: como o marketing e as comunidades digitais moldam a corrida para o Oscar

*Por Gian Martinez Na temporada do Oscar, costuma existir a ideia de que os filmes competem apenas pela qualidade artística: direção, roteiro, trilha sonora, elenco, etc. Mas, na prática, a corrida pela estatueta envolve também visibilidade contínua, construção de narrativa e presença cultural. Nesse processo, as redes sociais deixaram de ser apenas um espaço de repercussão e passaram a funcionar como parte ativa da disputa. Hoje, um filme indicado não circula apenas entre críticos e votantes da Academia, mas passa a existir dentro das conversas nas redes sociais, no cafézinho do trabalho, no almoço de família. Todos esses ambientes interpretam, ampliam e disputam o significado de uma obra. Além disso, perfis de redes sociais analisam cenas, recortam discursos, resgatam entrevistas antigas de indicados e constroem leituras coletivas que ajudam a manter determinados títulos em evidência ou não. Nesse contexto, o Oscar deixa de ser apenas uma premiação e passa a funcionar como um evento cultural continuamente narrado e regulado pelas comunidades digitais. Um exemplo disso é o do ator Timothée Chalamet, que aparentemente está perdendo o favoritismo de levar a estatueta de Melhor Ator para Michael B. Jordan, após dar declarações polêmicas sobre artes clássicas, como balé e ópera. Do ponto de vista das plataformas, a dinâmica se torna especialmente visível em ambientes como TikTok, X e Instagram. Nessas redes, filmes indicados se tornarem assuntos em circulação frequente: trechos são reinterpretados, discursos viram cortes virais e teorias sobre quem deveria vencer mobilizam as pessoas, que não medem esforços para compartilhar a própria opinião sobre um fato. E, embora o engajamento espontâneo seja importante, muitas conversas seguem o comportamento coletivo de páginas de fãs e criadores de conteúdo que impulsionam determinados nomes e defendem narrativas que consideram importantes para aquele momento histórico. Esse movimento ajuda a explicar por que alguns filmes permanecem no centro da conversa por meses, enquanto outros desaparecem rapidamente da agenda cultural. O contexto em que aquele filme surge, o tipo de história que ele representa e o que uma eventual vitória simbolizaria naquele momento também importa. Nesse processo, as comunidades digitais funcionam como amplificadoras culturais, ajudando a construir o ambiente simbólico em que aquela premiação será interpretada.O resultado é que a visibilidade de um filme passa a depender também da capacidade de sua história circular e ser apropriada por diferentes públicos. Por isso, observar o comportamento dessas comunidades se tornou fundamental para entender como grandes eventos culturais evoluem na era das plataformas. O Oscar continua sendo decidido por votantes da indústria, mas a percepção pública sobre os indicados também é muito moldada por milhões de interações que acontecem diariamente nas redes. Gian Martinez é co-fundador e CEO da Winnin, plataforma de inteligência cultural que analisa tendências de consumo em redes sociais por meio de IA proprietária, a ZAI™.

SXSW | Quando todo mundo pode produzir conteúdo, o que diferencia uma marca?

POR Carolina Fernandes O SXSW 2026 está acontecendo neste momento em Austin e a programação do evento revela algumas discussões interessantes sobre o futuro da criatividade, do conteúdo e do próprio papel do marketing. Durante muito tempo, falar de criatividade no mercado significava falar de execução. A habilidade de produzir peças melhores, campanhas mais elaboradas, vídeos mais bem editados, layouts mais refinados. Criatividade era, em grande parte, a capacidade de transformar uma ideia em algo visualmente impactante. Esse modelo funcionou bem por décadas. Mas ele começa a mudar de forma significativa. A razão é simples. A tecnologia reduziu drasticamente as barreiras de produção. Ferramentas de inteligência artificial, plataformas de design acessíveis e soluções de automação tornaram possível criar conteúdos, imagens, textos e vídeos em escala e com velocidade. Produzir deixou de ser uma habilidade restrita a especialistas. Em muitos casos, tornou-se um processo assistido por tecnologia. Quando a produção se torna abundante, o valor se desloca. Se antes o diferencial estava na execução, agora ele começa a migrar para algo mais estratégico: a ideia, a direção e a curadoria. Não se trata de dizer que a criatividade perdeu relevância. Pelo contrário. Ela se tornou ainda mais importante. O que muda é o lugar onde ela se manifesta. Num cenário em que praticamente qualquer empresa pode produzir conteúdo com facilidade, o desafio deixa de ser apenas criar mais peças ou alimentar mais canais. O verdadeiro diferencial passa a ser a capacidade de pensar narrativas, definir ângulos originais, conectar temas e traduzir posicionamento em histórias relevantes. Em outras palavras, criatividade deixa de ser apenas produção e volta a ser pensamento. Esse movimento também altera a forma como o marketing organiza seus times e processos. Profissionais que dominam ferramentas continuam sendo importantes, mas passam a dividir espaço com perfis capazes de estruturar conceitos, dirigir narrativas e tomar decisões editoriais mais amplas. É a diferença entre quem executa uma campanha e quem entende qual história aquela marca precisa contar. Outro efeito dessa mudança é a valorização da curadoria. Em um ambiente saturado de conteúdos e estímulos, selecionar bem o que comunicar se torna tão importante quanto produzir. Saber o que não publicar passa a ser parte essencial da estratégia. Isso muda inclusive a forma como avaliamos criatividade dentro das empresas. Durante anos, métricas de volume e presença dominaram as discussões: quantos posts, quantos vídeos, quantas campanhas. Mas volume não necessariamente significa relevância. Criatividade estratégica está muito mais ligada à capacidade de gerar significado do que à quantidade de peças produzidas. Esse é um dos debates que aparece de forma recorrente nas discussões sobre conteúdo e marketing no SXSW deste ano. A tecnologia está democratizando a produção, mas isso não elimina o valor da criatividade. Apenas desloca o seu centro. Se produzir ficou mais fácil, pensar ficou mais valioso. No fim das contas, a chamada nova economia da criatividade não está baseada em quem consegue gerar mais conteúdo, mas em quem consegue construir ideias melhores. Porque na era da abundância digital, o que realmente diferencia uma marca não é apenas o que ela produz. É o que ela tem a dizer. Carolina Fernandes é CEO da Cubo Comunicação, host do podcast A Tecla SAP do Marketês, autora do livro de mesmo nome, palestrante, e especialista em marketing e comunicação com mais de 20 anos de atuação no mercado.

A operação secreta por trás da estratégia das marcas de alto padrão

Por PEDRO BURGOS – Sócio fundador e CMO da Agência Digitals. Formado em Design pela Hochschule AnhaLt (Antiga Bauhaus – Dessau) Já foi o tempo em que parecer premium era o suficiente para sustentar a percepção sobre uma marca de alto padrão. Em um cenário pós inteligência artificial, qualquer time de marketing está a um prompt de uma sessão fotográfica (que antes custaria centenas de milhares de reais), de um website bonito ou de uma estratégia afiada para o dia das mães. Ainda assim, marcas que são verdadeiramente premium continuam a se destacar e a apresentar crescimentos excepcionais. Como isso é possível? No apagar dos holofotes, existe uma verdade pouco glamurosa, mas absolutamente decisiva para marcas que desejam ocupar territórios de alto valor. Um elemento menos visível, porém estrutural, que separa marcas aspiracionais de marcas verdadeiramente premium: a solidez da sua operação. Quando observamos organizações como a LMVH, é fácil atribuir seu sucesso à genialidade criativa, ao design ou ao magnetismo do posicionamento das suas marcas. No entanto, o que sustenta o resultado do grupo ao longo do tempo não é apenas estética ou storytelling refinado. É método. É processo. É governança traduzida em prática cotidiana. É um sistema decisório que protege o padrão, integra áreas e impede que a pressão por resultados imediatos comprometa a percepção de valor construída ao longo de anos. O grande erro de muitas empresas que desejam se posicionar como premium está em não entender como o Marketing deve moldar a percepção do público. Ainda que contratem uma boa agência, têm uma gestão interna desorganizada, que prejudica a construção da comunicação e a entrega ao cliente. As verdadeiras marcas premium alinham percepção, experiência e produto. É parecer e ser bom ao mesmo tempo. Um não vive sem o outro nas marcas que realmente têm sucesso. O Marketing atua para moldar a percepção do público e atrair pessoas que buscam uma experiência diferenciada que, naturalmente, se interessam por essas marcas. Em um mundo multicanal, essa experiência precisa ser positiva, coesa, e criar desejo em todos os pontos de contato com o cliente. Isso só é possível com uma operação de Marketing estruturada, com processos e governança. Quando aprovações tornam-se subjetivas, baseadas na vaidade individual, e métricas de curto prazo passam a ditar o rumo estratégico da marca, ela deixa de priorizar o que realmente importa. A equipe criativa trabalha sob pressão constante e retrabalho frequente. O resultado é um ruído silencioso que corrói a coerência, a consistência e a performance da marca. É nesse ponto que o conceito de governança no marketing precisa ser desmistificado. Governança não significa burocracia paralisante nem comitês de aprovação. Significa definir critérios objetivos de decisão, fluxos claros de aprovação, rituais estratégicos consistentes e alinhar o trabalho de branding ao que importa para o cliente, sob uma mesma visão de longo prazo. Trata-se de institucionalizar padrões de qualidade que não dependam do humor do diretor de arte da vez ou da urgência comercial do trimestre. Marcas verdadeiramente premium operam com filtros rigorosos e consistência impecável. Cada campanha, cada peça, cada ponto de contato passa por uma avaliação que considera não apenas conversão, mas coerência com linguagem de marca. Empresas como Rolex e Hermès construíram sua autoridade global porque controlam minuciosamente sua narrativa e seus canais de exposição. Não há improviso. Há intenção estratégica sustentada por processo. Um dos pontos mais sensíveis na atualidade é a tensão entre branding e performance de vendas. Durante anos, o mercado tratou essas disciplinas como universos separados. Hoje, essa divisão tornou-se insustentável. Performance sem branding gera um alto custo de aquisição em plataformas cada vez mais saturadas e, o pior: vendas com baixa construção de valor percebido, o que, na prática, significa uma “commoditização” da marca. Por outro lado, Branding sem performance cria admiração sem tração comercial. O desafio das marcas premium está em integrar esses dois mundos, sem permitir que a lógica do clique, do desconto ou da conversão imediata banalize o posicionamento. A obsessão exclusiva por ROAS é um dos maiores riscos para quem deseja manter percepção de alto padrão no mercado, por causa da forma como as campanhas precisam estar estruturadas, para gerar visibilidade e presença de marca. Ao contrário do Marketing de resposta direta, campanhas com foco em branding e exposição de marca não geram um retorno diretamente mensurável, embora sejam essenciais para reduzir o custo do click e da aquisição de clientes, além de aumentar o nível de preferência que eles nutrem pela marca. Quando a equipe criativa passa a produzir apenas o que gera venda, a marca começa a ceder em tom, estética e discurso. Aos poucos, a narrativa se aproxima da massificação. O público percebe. E percepção, no universo premium, é ativo central. Integrar branding e performance exige maturidade operacional. Significa criar peças de conversão que respeitem o território da marca, adotar métricas que considerem qualidade do público e valor de longo prazo, e segmentar com inteligência, não com volume indiscriminado. A consistência narrativa precisa atravessar tanto o vídeo institucional quanto o anúncio patrocinado. É possível gerar demanda sem recorrer a apelos agressivos , como demonstra a trajetória da Tesla, que construiu desejo global sustentando discurso e posicionamento, mesmo em ambientes digitais altamente competitivos. Outro ponto crucial é a gestão da equipe criativa. Times desestruturados operam sob pressão reativa. Times protegidos por processos claros operam com foco estratégico. Quando existem diretrizes bem definidas, brandbooks respeitados e critérios objetivos de avaliação, a criatividade deixa de ser refém de opiniões e passa a ser orientada por propósito e por processos. Processo não engessa. Processo protege. Ele reduz retrabalho, eleva padrão e libera energia para inovação real. Há ainda um risco invisível que compromete muitas organizações: investir em estratégia sem alinhar execução. Rebranding, consultorias sofisticadas e discursos aspiracionais tornam-se frágeis quando os bastidores permanecem caóticos. A agência recebe briefings inconsistentes. O comercial pressiona por promoções desalinhadas. O marketing oscila entre discurso institucional e urgência de vendas. O público percebe a incoerência. Marcas premium não toleram ruído. É importante compreender que a agência

A Terceira Via do Marketing: quando conversar vale mais do que aparecer

Por Italo Coelho, especialista em Inovação e Growth, diretor de Produtos e Crescimento da Disparo Pro É notável que o marketing digital vive um ponto de inflexão. Durante anos, as empresas disputaram atenção, como se isso fosse sinônimo de venda. Investiram pesado em alcance, cliques e impressões. Mediram sucesso por visualizações. Mas, enquanto os relatórios exibiam números robustos, os resultados financeiros começaram a contar outra história: custos de aquisição crescentes, conversões estagnadas e consumidores cada vez mais resistentes à interrupção. Com a proximidade de datas relevantes para o comércio, como o Dia do Consumidor, comemorado em 15 de março, essas premissas fazem todo o sentido. Planejar ações com certa antecedência e entregar valores que vão muito além do produto, ditam a movimentação atual do mercado consumidor.Com a evolução dos tempos e as necessidades mais latentes que sobrevivem a partir do impulso dos algoritmos, vender o produto ou alcançar engajamento não são resultados suficientes. É nesse contexto que surge o Marketing de terceira via ou terceira via do Marketing. Essa nova expressão nada mais é do que um modelo que substitui a lógica da interrupção pela lógica da conversa, e o foco exclusivo em mídia paga por uma estratégia estruturada de relacionamento orientado por dados e inteligência artificial. Em datas sazonais, esse conhecimento faz muito sentido. Afinal de contas, deixar para se planejar próximo a data pode representar perda no faturamento. Os ensinamentos do trazidos pelo Marketing são os grandes responsáveis pelas estratégias de sucesso.Para facilitar o entendimento dessa virada, é preciso revisitar as fases anteriores. A primeira via do marketing foi o broadcast, onde a televisão, o rádio e o jornal falavam com o maior número possível de pessoas. Construía-se marca, mas a mensuração era limitada e o investimento, alto. O consumidor era espectador. Não havia diálogo, apenas transmissão. O uso dessas plataformas eram mais que necessários para uma estratégia de marketing eficiente e chegar até o cliente final, apresentando os produtos e tentando reverter em vendas/resultados.A segunda via do marketing nasceu com o digital. Plataformas como redes sociais e buscadores permitiram segmentação detalhada e mensuração em tempo real. Conhecer o público algo e seguir com as campanhas direcionadas parecia o cenário ideal. Porém, essa corrida desenfreada para entregar as melhores estratégias acabou por gerar um novo tipo de dependência: a dos algoritmos e dos leilões de anúncios. À medida que mais empresas migraram para esses canais, os custos subiram e os resultados caíam na mesma proporção. O usuário passou a ser impactado por centenas de anúncios diariamente, resultando em saturação, queda de engajamento e uma guerra por centavos no custo por clique.A terceira via do marketing veio para romper com essa lógica. E criar uma audiência mais interativa. Ela parte de um princípio simples e muito mais poderoso: a métrica de ouro agora é a conversa. A proposta é conduzir o cliente para uma landing page cheia de campos e redirecionamentos, onde a marca passa a interagir no ambiente onde ele já está – aplicativos de mensagem, chats integrados, direct messages. A venda deixa de ser um funil rígido e passa a ser um diálogo dinâmico. Na prática, isso significa reduzir fricção e chegar a um relacionamento mais linear.Agora, vamos exercitar um pouco a imaginação e criar exemplos para facilitar o real entendimento do que está envolvido em toda a estratégia da terceira via do marketing. Imagine um e-commerce tradicional. O cliente vê o anúncio, clica, entra no site, navega, adiciona ao carrinho, cria cadastro, insere dados, revisa frete. Cada etapa é um ponto de desistência. Agora compare com uma experiência conversacional: o cliente envia uma mensagem perguntando sobre o produto. Recebe resposta imediata, personalizada. Tira dúvidas sobre tamanho, prazo, parcelamento. Recebe o link de pagamento no próprio chat. Finaliza. A diferença não está apenas na tecnologia, mas na intenção. Quem inicia uma conversa demonstra interesse real. E intenção qualificada converte mais.Pelo visto, essas estratégias estão sendo bem pensadas e executadas. Tanto que, de acordo com dados da Associação Brasileira de Inteligência Artificial e E-commerce (ABIACOM), o comércio eletrônico registrou uma alta de 15,3%, comparando os anos de 2024 e 2025. Os números acabam consolidando o e-commerce brasileiro como o mais competitivo da América Latina, segundo o Latin America B2C Ecommerce Databook Report 2025, elaborado pela consultoria internacional Research and Markets.Em todo esse contexto de estratégias ligadas ao marketing, a inteligência artificial tem papel fundamental nesse modelo. Não como substituta do humano, mas como amplificadora de eficiência. Agentes inteligentes conseguem qualificar leads, recomendar produtos, consultar estoque, aplicar descontos e até recuperar carrinhos abandonados automaticamente. O que antes dependia de e-mails ignorados passa a acontecer no canal onde o cliente responde. É fato que essa mudança impacta diretamente o planejamento estratégico das empresas.Na terceira via, o marketing deixa de ser apenas gerador de tráfego e passa a ser estruturador de relacionamento. No processo de planejamento geral, o orçamento não é consumido exclusivamente em mídia, mas distribuído também em tecnologia, integração de sistemas e construção de base própria de dados. E aqui está um ponto decisivo: dados próprios são o novo patrimônio digital. Com o avanço das regulações de privacidade e o fim gradual dos cookies de terceiros, depender exclusivamente de plataformas externas é um risco estratégico. A conversa direta gera informações valiosas que alimentam campanhas futuras com muito mais precisão.Do ponto de vista financeiro, a terceira via do marketing tem impacto claro no retorno sobre investimento. Ao reduzir abandono de carrinho, aumentar recompra e elevar a taxa de conversão, o orçamento de marketing passa a trabalhar de forma mais inteligente. Em vez de escalar apenas investimento em mídia, a empresa escala eficiência. Por isso, investir em tecnologias que acabam possibilitando conhecer o público-alvo, pode ser o fator decisivo para uma boa estratégia de marketing. Hoje, o mercado oferece uma gama de ferramentas que podem ser usadas com esse objetivo. Alinhar as estratégias a partir dos resultados dessas ferramentas significa ganho real na rentabilidade de qualquer empresa.Modelos baseados apenas em anúncios estão sujeitos a variações de algoritmo e aumento de

As cinco competências que diretores precisam dominar para liderar escolas com IA

Por Pedro Sicilian A inteligência artificial evoluiu de um conceito em ascensão para uma prática comum nas escolas do Brasil. Informações recentes da Teachy revelam que aproximadamente 50% dos professores já utilizam IA em suas rotinas, mesmo sem orientações institucionais estabelecidas. Essa transformação começou não nas administrações, mas sim na necessidade imediata do ambiente escolar. Para otimizar o tempo, reduzir atividades burocráticas e restabelecer o foco no que é essencial: o ensino, os educadores adotam a tecnologia. Esse cenário impõe um novo desafio para a gestão escolar. Em 2026, a conversa não girará mais em torno da necessidade de incorporar a IA na educação, mas sim sobre a forma de implementá-la de maneira ética, estratégica e pedagógica. Quando a maioria dos educadores utiliza inteligência artificial sem uma diretriz adequada, a questão não é a ferramenta em si, mas sim a governança. Nesse contexto, cinco competências se tornam essenciais para os dirigentes que desejam conduzir essa transformação com confiança e uma perspectiva de futuro. 1. Governança digital e clareza de diretrizes A inteligência artificial está integrada na rotina de educadores e alunos. Ignorar essa realidade somente intensifica os problemas e as incongruências. A principal competência de um líder educacional é estabelecer orientações precisas para a aplicação da tecnologia no ensino, detalhando em que ocasiões, de que maneira e com quais objetivos a IA deve ser utilizada. Esse aspecto inclui o debate sobre ética, integridade acadêmica, segurança de dados e critérios de avaliação. A governança não significa restringir a inovação, mas sim direcioná-la. Com uma estrutura institucional bem definida, o uso da tecnologia passa a ser intencional, ao invés de aleatório. A instituição educacional cria um espaço seguro onde a tecnologia atua como um suporte ao projeto educativo, ao invés de funcionar como um componente à parte ou caótico. 2. Leitura e uso estratégico de dados educacionais A inteligência artificial aumenta consideravelmente a habilidade de gerar dados relacionados à aprendizagem, desempenho e engajamento. Contudo, os dados só geram impacto quando são analisados de maneira estratégica. O diretor de 2026 precisará aprimorar sua habilidade analítica para converter informações em decisões sólidas. Isso implica reconhecer as lacunas na aprendizagem, entender os padrões de dificuldade, ajustar as prioridades pedagógicas e orientar as formações com base em evidências. A administração escolar não se baseia apenas em percepções subjetivas, mas também utiliza indicadores contínuos. Em grande parte, liderar com IA é o mesmo que liderar com dados. 3. Formação continuada orientada à prática pedagógica Apesar do aumento acelerado no uso de IA, muitos professores ainda a empregam principalmente para melhorar a eficiência das tarefas operacionais. A liderança escolar deve ir além do ganho imediato de eficiência e estabelecer um programa de formação contínua que aproveite o potencial transformador da tecnologia. Isso inclui habilitar professores para customizar o ensino, ajustar os conteúdos a variados perfis de aprendizagem, aumentar a acessibilidade e incentivar o pensamento crítico. Quando a formação é coerente e alinhada ao currículo, a IA não é mais uma ferramenta individual, mas sim parte do projeto institucional da instituição de ensino. 4. Construção de uma cultura de inovação com segurança psicológica As mudanças tecnológicas sempre causam insegurança. Enquanto alguns membros do corpo docente podem temer perder relevância, outros podem adotar a tecnologia de maneira precipitada. É responsabilidade do diretor estabelecer um ambiente onde a experimentação seja permitida e aprender com erros seja parte do processo. É fundamental que a liderança transmita de maneira clara que a IA não substitui o professor, mas expande seu papel. Ao assumir tarefas repetitivas e burocráticas, a tecnologia permite que os educadores tenham mais tempo para fortalecer relacionamentos, entender nuances e promover o desenvolvimento crítico dos alunos. Uma cultura de inovação robusta se desenvolve quando existe diálogo, clareza de propósito e confiança. 5. Visão estratégica de longo prazo A quinta competência pode ser a mais crucial. A IA deve ser considerada não só como uma ferramenta de produtividade, mas também como uma infraestrutura educacional. Os diretores devem perceber como a tecnologia afeta o sistema em termos de padronização da qualidade, acompanhamento contínuo do aluno e integração curricular. Quando os docentes economizam horas semanais e conseguem dedicar mais tempo à personalização do ensino, os resultados são visíveis no engajamento e no desempenho. No entanto, para que esse benefício seja duradouro, a liderança deve encarar a transformação como uma estratégia de longo prazo, em vez de uma solução pontual para demandas imediatas. Uma nova liderança para uma nova escola A utilização da inteligência artificial nas instituições de ensino é inevitável. A distinção entre instituições que progridem e aquelas que apenas respondem estará na habilidade de liderança. Diretores que dominarem a governança digital, a interpretação de dados, a formação estruturada, a cultura de inovação e a visão estratégica estarão aptos a liderar essa transição de forma equilibrada. O futuro da educação não indica uma escola automatizada, mas uma escola mais humanizada, sustentada por tecnologia adequadamente direcionada. Em 2026, liderar com IA significará, principalmente, conduzir pessoas em um contexto de constante transformação. *Pedro Siciliano é cofundador e CEO da Teachy, maior plataforma de IA pedagógica da América Latina, presente em 39 países e utilizada por mais de 3 milhões de professores. Engenheiro formado pelo IME, foi professor, atuou na McKinsey e na Descomplica antes de fundar a EdTech em 2022, ao lado de Fábio Baldissera, com a missão de democratizar o acesso à inteligência artificial na educação. Reconhecido pelo programa Stanford Impact Founder (SIF) e pela lista Forbes USA 30 Under 30 North America 2025 na categoria Impacto Social, Pedro é uma das vozes mais promissoras da transformação digital no ensino, com foco em apoiar educadores, otimizar tempo e engajar alunos em escala global.

IA sem orquestração é um risco que as empresas ainda subestimam

Por Fernando Baldin, Country Manager LATAM da AutomationEdge A adoção de inteligência artificial nas empresas avançou rápido até demais, em muitos casos, organizações estão colocando IA dentro de processos críticos com o mesmo nível de controle que usariam em uma ferramenta experimental. Isso, na prática, é um acidente anunciado. Existe uma premissa que ainda é pouco discutida fora dos times técnicos, que a IA, por natureza, não é determinística, especialmente nos modelos generativos, onde há um risco real de inconsistência, interpretação equivocada e até “alucinação”. Isso não é um defeito, é uma característica da tecnologia. O problema começa quando essa característica é ignorada dentro de processos de negócio que exigem precisão, rastreabilidade e conformidade. Não existe uso seguro de IA em escala sem orquestração e validação Muita gente ainda associa inteligência artificial à ideia de agentes que executam tarefas específicas e esse modelo funciona bem em vários cenários. São aplicações com começo, meio e fim, regras claras e escopo limitado. Um agente que classifica e-mails, extrai dados de documentos ou responde perguntas frequentes, por exemplo, tende a operar dentro de um ambiente relativamente controlado. Mas o cenário muda completamente quando falamos de processos organizacionais de ponta a ponta. Quando a IA passa a atuar em fluxos completos, que envolvem múltiplas etapas, regras de negócio, exceções e impacto direto em decisões, o nível de exigência sobe. Não basta mais “funcionar”, é preciso garantir que cada etapa esteja alinhada às políticas da empresa, que as decisões sejam verificáveis e que exista controle sobre o que está sendo executado. Sem isso, o ganho de eficiência pode rapidamente se transformar em risco operacional. Orquestração, nesse contexto, não é apenas organizar tarefas, é criar uma camada de governança sobre a atuação da IA, é definir como ela executa, em que sequência, com quais validações e sob quais regras, e é garantir que o resultado final não seja apenas rápido, mas confiável. Orquestração implica validação contínua Cada ação da IA precisa ser verificável dentro de parâmetros definidos, isso significa implementar “guardrails”, assegurando que o processo siga dentro dos padrões esperados. Não se trata de limitar a IA, mas de direcioná-la e de garantir que ela opere com autonomia, mas dentro de um contexto controlado. Um exemplo simples: imagine o processo de auditoria de despesas corporativas com base em uma política de viagens. Tradicionalmente, isso exige análise manual, conferência de recibos e interpretação das regras. Com IA, é possível estruturar automaticamente os dados desses recibos e compará-los com a política da empresa. Mas sem orquestração, esse processo pode gerar inconsistências, como interpretações erradas de regras, exceções mal tratadas ou decisões sem rastreabilidade. Com orquestração e validação, o cenário muda completamente A IA não apenas executa tarefas, mas passa a operar dentro de um fluxo estruturado, onde cada etapa é definida, cada decisão pode ser auditada e cada resultado é validado contra critérios claros. Nesse modelo, o próprio processo, com suas regras e políticas, se torna a lógica que guia a execução. Esse processo abre espaço para algo maior do que automação, estamos falando de uma nova forma de desenhar o trabalho. Em vez de processos documentados que dependem de interpretação humana, passamos a ter processos estruturados que são, ao mesmo tempo, documentação e execução. A operação deixa de ser apenas seguida e passa a ser orquestrada. Esse é o ponto de virada A discussão sobre IA nas empresas não pode mais se limitar ao “onde usar”, mas precisa evoluir para “como governar”, porque o desafio real não é implementar inteligência artificial, é garantir que ela opere com consistência, segurança e alinhamento ao negócio. IA sem orquestração pode até funcionar em pequena escala, mas quando inserida em processos reais, ela amplifica não só eficiência, mas também erros. Fernando Baldin é Country Manager LATAM na AutomationEdge, com mais de 25 anos de experiência nas áreas de Gerência Comercial, Recursos Humanos, Inovação e Operações. Ao longo de sua trajetória, liderou iniciativas estratégicas de transformação organizacional em empresas de grande porte. Conta com diversas certificações de alto nível, como ITIL V3 Expert, ITIL Manager e HDI KCS, além de atuar como membro do conselho consultivo estratégico do Help Desk Institute. Sobre a AutomationEdge A AutomationEdge é fornecedora de soluções de Hyperautomação, Robotic Process Automation e IT Automation. Seu RPA inteligente, altamente avançado, reúne todos os recursos essenciais necessários para automação empresarial, como inteligência artificial, machine learning, chatbot, ETL, integrações de API prontas e automação de TI.

Sistemas multiagentes de IA vão redefinir o fluxo do trabalho corporativo

Por Rodrigo Gomes, Head da Selbetti Process Solutions Com a explosão de anúncios nos últimos dias sobre novos agentes de IA e suas capacidades, é natural que cada vez mais a tecnologia passe a ser discutida como infraestrutura. Grandes plataformas corporativas já operam com camadas multiagentes integradas a ERPs, CRMs e sistemas de ITSM, BPMS e RPA, deslocando a inteligência artificial do campo assistivo para o campo decisório.   O debate mais avançado não gira mais em torno da presença de agentes em aplicativos, mas da coordenação entre eles, do controle econômico da autonomia e da responsabilidade jurídica sobre ações executadas sem intervenção humana direta. Se na fase anterior a pergunta era “como usar IA?”, agora a questão estratégica é outra: “quem governa a execução algorítmica do trabalho?”. Prova disso é o uso crescente de plataformas como OpenClaw — um framework open-source de agentes autônomos que executa tarefas completas conectando modelos como Claude Opus 4.6, e o fortalecimento de agent teams no Claude, que permitem coordenação de múltiplos agentes em sequências complexas de ações. Especialistas descrevem essa fase como uma transição para uma inteligência distribuída inserida diretamente no processo produtivo, cuja governança, custos e responsabilidade jurídica passaram do campo teórico para o centro das decisões de TI e negócios. Da mesma forma, o próprio Claude ampliou a capacidade de agentes que realizam fluxos de trabalho entre múltiplas aplicações corporativas, conectando Google Workspace, Excel, PowerPoint e automações com APIs empresariais, mantendo contexto e realizando etapas encadeadas, avançando para o que muitos técnicos chamam de infraestrutura de agente com coordenação integrada. Essa fase representa uma transição para uma inteligência distribuída inserida diretamente no processo produtivo, cuja governança, custos e responsabilidade jurídica passaram do campo teórico para o centro das decisões de TI e negócios.   Governar a execução algorítmica, hoje, significa gerenciar não apenas comportamentos de agentes, mas custos reais de execução, riscos de segurança de fluxos autônomos e regras formais de compliance que possam ser auditadas e revisadas em tempo real. Arquiteturas multiagentes maduras: já estamos aqui? A arquitetura que sustenta sistemas multiagentes vai muito além de um modelo generativo agindo isoladamente, unindo orquestração, comunicação especializada entre agentes, controles de política corporativa e observabilidade contínua.   Essas camadas estão se tornando padrão nas implementações empresariais porque resolvem um problema central: como sistemas autônomos colaboram de forma coerente e segura dentro de ambientes de software complexos e heterogêneos. Na prática, frameworks de agentes que incorporam esses princípios técnicos já existem e são amplamente utilizados. Um exemplo é o OpenClaw, um framework open source de agentes autônomos que ganhou popularidade mundial, recentemente, embora sua arquitetura não ofereça a segurança necessária. O OpenClaw atua como uma camada de orquestração em que múltiplos agentes podem ser configurados com seus próprios contextos, históricos de sessão e bibliotecas de habilidades, permitindo que agentes especialistas trabalhem em conjunto sem contaminar contextos entre si. Essa arquitetura de roteamento e de áreas de trabalho isoladas reflete um entendimento mais maduro de como orquestrar agentes especializados em tarefas distintas ao longo de fluxos de trabalho mais amplos. Riscos e exposição de dados Ao mesmo tempo, a popularidade massiva de repositórios públicos de “skills” para agentes, inclusive com marketplaces não moderados, expôs desafios sérios de confiança e cadeia de suprimentos. Auditorias recentes revelaram que uma parcela das habilidades compartilhadas continha malware ou vulnerabilidades exploráveis, ilustrando que atualmente a maior vulnerabilidade não está apenas nos modelos, mas em toda a cadeia de execução de agentes e nas dependências de software que esses sistemas trazem consigo. É nessa lacuna de governança técnica que arquiteturas corporativas estão se distanciando de implementações experimentais: algumas empresas estão separando a camada de execução autônoma da camada de política organizacional, assim como os times de TI isolam serviços críticos do restante da infraestrutura.   Uma resposta técnica a esse desafio é o conceito de “authenticated workflows”, uma abordagem que trata a segurança como parte integral e determinística dos limites operacionais dos agentes, aplicando prova criptográfica de integridade em cada ação proposta antes de sua execução. Essa abordagem busca garantir que todas as operações respeitem políticas corporativas e regras de compliance, ressaltando que segurança e governança não são filtros, mas subsistemas essenciais na arquitetura de agentes. A necessidade de mecanismos tão robustos não é teórica. A própria experiência de profissionais que testam essas arquiteturas expõe lacunas críticas de execução, controle e supervisionamento. Relatos recentes mostram que agentes que operam continuamente podem interpretar instruções de forma ampla, executar comandos inesperados ou tentar ações não autorizadas se as fronteiras de autoridade e escopo não forem explicitamente definidas e tecnologicamente reforçadas. Esse ambiente de risco e complexidade fez com que fornecedores e integradores de tecnologia começassem a tratar governança e observabilidade de agentes como infraestrutura tão essencial quanto armazenamento de dados ou redes corporativas. Em vez de ferramentas pontuais, arquiteturas maduras adotam painéis de monitoramento que coletam telemetria de decisões algorítmicas, trilhas de auditoria completas e mecanismos de human-in-the-loop bem definidos que permitem ajustes e intervenções em tempo real, sem interromper a operação autônoma. Essa evolução aproxima os sistemas multiagentes de modelos que as organizações reconhecem como confiáveis e auditáveis, condição indispensável para adoção em escala. A consolidação da inteligência distribuída nas operações corporativas depende, portanto, menos das capacidades isoladas dos modelos e mais da arquitetura de governança, transparência e segurança que os sustenta. Organizações que tratam agentes autônomos como extensão de sua infraestrutura crítica, e não como experimentos pontuais, conseguem reconciliar autonomia de execução com controle organizacional, elevando ganhos operacionais sem comprometer integridade, conformidade ou confiança. Sobre a Selbetti Tecnologia A Selbetti Tecnologia é a maior One-Stop-Tech do Brasil, proporcionando um ecossistema completo de soluções para acelerar a transformação digital das empresas. Com quase 50 anos de história e um time de mais de 2,2 mil profissionais, a empresa atua como um hub de tecnologia que conecta automação, infraestrutura, inteligência artificial e experiência digital e física para impulsionar a eficiência e o crescimento dos negócios. A Selbetti oferece soluções tecnológicas integradas que transformam operações e aumentam a competitividade das empresas, a partir de um

Networking está banalizado? Comunidade vale mais que troca de cartões

Por Marco Casagrande, CMO e sócio-fundador da Escola Mira As conexões realmente fazem diferença na hora de crescer na carreira, mas talvez não da forma como muitos imaginam. O relatório da plataforma MyPerfectResume revela que 54% dos trabalhadores conseguiram um emprego por meio de uma conexão pessoal ou profissional em 2025. O dado reforça que oportunidades costumam surgir de relações construídas ao longo do tempo. No entanto, é preciso entender a diferença entre relacionamentos e contatos. Ampliar a rede profissional não significa apenas acumular nomes e trocar cartões em eventos. Na prática, conexões que realmente geram oportunidades costumam surgir por meio de comunidades, ou seja, relações construídas com tempo, confiança e convivência. Nos últimos anos, houve a banalização da palavra networking. Embora o termo tenha se popularizado no ambiente corporativo, a ideia de construir redes de apoio e cooperação é muito mais antiga. Ainda assim, diferente de encontros rápidos voltados à troca de contatos, essas estruturas se baseavam em relações duradouras, nas quais o senso de pertencimento e colaboração vinha antes de qualquer interesse imediato de negócio. Nesse contexto, mais importante do que a simples troca de cartões é o fortalecimento de comunidades. Atividades compartilhadas, como práticas esportivas, grupos de interesse ou iniciativas culturais, costumam criar ambientes mais propícios para o surgimento de relações genuínas. Quando a convivência acontece de forma natural, o vínculo entre as pessoas se fortalece e, muitas vezes, parcerias e oportunidades profissionais surgem como consequência, mas não como objetivo imediato. É importante falar isso porque muitos profissionais se sentem frustrados porque não conseguem investir tempo e dinheiro em eventos e iniciativas que prometem ampliar o networking, mas que na maioria das vezes geram apenas contatos superficiais e promessas de acompanhamento. Não que convidar alguém para um café com a intenção de apresentar uma proposta de negócio seja um problema. A questão é que, em muitos casos, esses encontros são apresentados como oportunidades de relacionamento quando, na verdade, têm apenas o objetivo de consumar uma venda. Isso não significa fortalecer vínculos, mas sim adotar uma estratégia comercial, o que é legítimo, desde que essa intenção esteja clara desde o início. Relacionamentos são importantes, sim. Por isso, ao invés de focar apenas em ampliar a lista de contatos, pode ser mais interessante frequentar ambientes que façam sentido para os próprios interesses. Atividades como esportes, grupos culturais ou hobbies compartilhados criam espaços de convivência mais espontâneos. No meu caso, minha comunidade está no campo de golfe, em que as pessoas passam horas juntas no campo e, entre uma jogada e outra, as conversas avançam para indicações a partir de experiências reais e que realmente geram valor. O mercado está carente de conexões genuínas e do verdadeiro espírito de comunidade. Marco Antonio Casagrande, é psicólogo comportamental, CMO e sócio-fundador da Escola Mira, rede de franquias especializada no desenvolvimento de habilidades de empreendedorismo para crianças e jovens. Especializado em Psicologia Comportamental, com mais de 15 anos de experiência em Recursos Humanos, possui MBAs e especializações pela Fundação Getúlio Vargas e participou de programas internacionais em Harvard, Stanford e MIT. Sua vivência nas startups da Califórnia, no ecossistema do Vale do Silício, foi decisiva para construir uma visão inovadora sobre liderança, educação e comportamento humano. É autor do livro “Tem coisa mais importante do que o vestibular?”.

Execução de IA: a próxima vantagem competitiva

Por Ramon Ribeiro, Diretor Comercial da Solo Network Há poucos anos, adotar inteligência artificial (IA) em uma empresa era visto como algo inovador; hoje tornou-se praticamente obrigatório. Mesmo assim, muitas organizações ainda patinam para gerar valor real a partir dessas iniciativas. A realidade é que ter uma estratégia de IA não basta: é preciso entregá-la. Uma pesquisa global recente feita pela norte-americana Turing, que realiza pesquisas no campo da IA, indica que apenas 12% dos líderes empresariais dizem ter sido “muito bem-sucedidos” em traduzir suas estratégias de IA em resultados operacionais. Diante disso, cresce o consenso de que a vantagem competitiva no mundo da IA vai vir da execução eficaz, e não apenas de boas ideias. Afinal, não é a empresa com o maior modelo ou o plano mais sofisticado que vence, e sim aquela que transforma conceitos de IA em resultados mensuráveis rapidamente. Enquanto muitas correm atrás do hype, as líderes focam em como implantar a IA de modo a gerar impacto concreto. A questão já não é se uma empresa deve adotar IA, mas quão rápido ela consegue criar valor em escala com IA – antes que a concorrência o faça. Em suma, a capacidade de tirar projetos de IA do papel com agilidade e escala desponta como o próximo grande diferencial competitivo. Execução: o fator decisivo na era da IA Temos assistido a uma corrida para experimentar IA em todos os setores. Modelos avançados, projetos-piloto e provas de conceito surgiram por toda parte nas empresas. Porém, um número surpreendente dessas iniciativas nunca passa do experimento inicial para uma implementação real em larga escala. E é nesse “vale da morte” entre o laboratório e a produção que grande parte dos esforços de IA se perde. Essa lacuna de execução envolve vários fatores interconectados – desde deficiências na estratégia e falta de foco durante a implantação, até desalinhamento da liderança, baixa prontidão organizacional e limitações de capacidade técnica. Em grande medida, o obstáculo não é a tecnologia em si, mas como ela é incorporada aos processos e pessoas. Implementar IA com sucesso exige repensar não apenas a tecnologia, mas também quem faz o trabalho e como o trabalho é feito dentro da empresa. Organizações que tratam a IA apenas como um projeto de TI ou uma iniciativa pontual de eficiência tendem a esbarrar nesses limites. Em contraste, aquelas que encaram a IA como uma transformação estratégica – envolvendo pessoas, processos e inovação de forma integrada – saem na frente. Esses líderes dão às equipes espaço para experimentar, falhar, inovar e escalar o que funciona, cultivando uma cultura de aprendizado contínuo e colaboração entre as áreas de negócio e tecnologia. Investidores também já cobram resultados: empresas que demonstram eficiência e crescimento impulsionados por IA estão sendo recompensadas no mercado, enquanto a demora ou indecisão em apresentar valor tangível com IA pode minar a confiança dos acionistas e a valorização da companhia. O que caracteriza uma execução eficaz de IA Empresas que realmente extraem valor da IA operam com agilidade e foco. Em vez de esperar por soluções perfeitas, equipes de alto desempenho testam e ajustam rapidamente pequenos experimentos em ciclos curtos, muitas vezes semanais. Essa abordagem iterativa reduz riscos e garante alinhamento constante entre a tecnologia e as necessidades do negócio. Desde o início, as iniciativas são ancoradas em métricas claras de sucesso. O retorno sobre o investimento não é tratado como uma promessa futura, mas como critério presente: se o projeto não entrega resultado, ele é ajustado ou interrompido. Isso evita desperdício de recursos e mantém a execução orientada por impacto real. Outro traço comum é o foco deliberado. Em vez de tentar transformar tudo de uma vez, as empresas mais eficazes escolhem um gargalo específico – um processo ineficiente, uma fricção recorrente – e aplicam IA ali. Ao resolver um problema por vez, constroem ganhos rápidos que geram tração interna e aprendizado acumulado. Consequentemente, a equipe que implementa melhorias de IA de forma consistente inevitavelmente supera aquela que passa tempo demais apenas debatendo ideias. Em mercados que se movem em ritmo acelerado, ficar parado equivale a ficar para trás. Empresas que operacionalizam a IA primeiro acabam definindo novos patamares de velocidade, eficiência e experiência ao cliente que os demais terão dificuldade em alcançar. As empresas que adotarem essa mentalidade de execução ágil orientada a valor liderarão seus mercados, impulsionadas por um ciclo virtuoso de inovação e resultados. Já aquelas que ficarem apenas na teoria ou na lentidão correrão o risco de se tornarem irrelevantes. A próxima vantagem competitiva não virá da tecnologia em si, mas de como se faz a tecnologia acontecer.

Personal Monopoly: a diferenciação humana na era da Inteligência Artificial (IA)

Por Mário Soma, CEO e Head B2B da Pólvora Comunicação A expansão da Inteligência Artificial (IA) inaugurou uma nova fase na economia da informação. Em poucos anos, ferramentas capazes de produzir textos, análises e relatórios passaram a gerar conteúdo em escala praticamente ilimitada. Esse avanço trouxe ganhos claros de produtividade, mas também provocou uma mudança importante no ambiente informacional. A abundância passou a substituir a escassez. Hoje, as pessoas convivem com um volume de informação muito maior do que a capacidade humana de absorção. A sensação de saturação, frequentemente mencionada em ambientes corporativos, nasce justamente desse cenário. Curiosamente, essa saturação não está associada apenas à quantidade de conteúdo disponível. Em muitos casos, ela decorre da repetição de narrativas semelhantes, conceitos idênticos e discursos cada vez mais padronizados. Diferentes empresas e profissionais acabam utilizando praticamente o mesmo vocabulário (gerado pela IA) para apresentar propostas distintas. O resultado é um ambiente de comunicação homogêneo, no qual se torna difícil distinguir ideias verdadeiramente originais. Entre especialistas em economia digital, um conceito vem ganhando espaço para explicar esse movimento: Personal Monopoly. A expressão descreve a construção de um território profissional singular, sustentado pela combinação única de experiência, repertório e visão estratégica de um indivíduo. Em vez de competir diretamente com outros profissionais, a lógica passa a ser a ocupação de um espaço intelectual próprio. Quando essa singularidade se consolida, a comparação deixa de ser automática. A proposta de valor torna-se difícil de replicar. A evolução da autoridade A forma como a autoridade profissional é construída mudou significativamente nas últimas décadas. Nos anos 1990, a influência estava associada principalmente à produção de conhecimento original. Autores e especialistas consolidavam reputação por meio de livros, pesquisas acadêmicas e conferências. Com a expansão da internet e das redes sociais, essa dinâmica mudou. A partir da década de 2010, a visibilidade digital e a produção contínua de conteúdo passaram a desempenhar papel central na construção de reputação profissional. Esse modelo começa agora a apresentar sinais de esgotamento. A IA ampliou drasticamente a capacidade de produção de conteúdo. Produzir conteúdo deixou de ser, por si só, um diferencial competitivo. O que passa a ganhar valor é a interpretação da realidade, a capacidade de conectar informações e a experiência prática acumulada que orienta essa leitura. Em outras palavras, a abundância de conteúdo desloca o valor para a perspectiva humana. A economia da confiança Esse deslocamento também aparece nos indicadores de confiança. Estudo conduzido pelo B2B Thought Leadership Impact Report mostra que 73% dos decisores B2B afirmam confiar mais em conteúdos de thought leadership do que em materiais tradicionais de marketing.  O levantamento também indica que nove em cada dez executivos passam a considerar empresas que antes desconheciam após consumir conteúdos desse tipo. Os dados sugerem que a capacidade de desenvolver análises próprias e perspectivas consistentes exerce influência direta na construção de credibilidade. Em ambientes corporativos complexos, executivos buscam referências que demonstrem experiência prática, capacidade analítica e entendimento profundo dos desafios do mercado. As bases do monopólio pessoal O conceito de Personal Monopoly foi sendo estruturado ao longo dos últimos anos por pensadores que analisam as transformações da reputação na economia digital. O investidor e filósofo Naval Ravikant sintetizou um princípio relevante ao afirmar que a autenticidade reduz a competição direta. Quanto mais singular for a combinação de experiências e interesses de um profissional, menor será a possibilidade de substituição. O escritor e estrategista David Perell ampliou essa visão ao destacar o papel da interseção entre áreas distintas de conhecimento. Profissionais que transitam entre disciplinas tendem a produzir interpretações mais originais. Já o empreendedor Jack Butcher introduziu uma dimensão prática ao conceito com a ideia de Proof of Work. A autoridade intelectual se fortalece quando ideias aparecem de forma consistente em projetos, conteúdos e entregas concretas ao longo do tempo. O fator humano na economia da IA Ferramentas de Inteligência Artificial possuem grande eficiência na organização e síntese de informações. Entretanto, algumas dimensões permanecem profundamente associadas à experiência humana. A vivência prática de problemas complexos, o contexto acumulado e a capacidade de julgamento diante de cenários ambíguos continuam sendo fatores determinantes na construção de credibilidade. Esses elementos formam aquilo que pode ser entendido como a assinatura intelectual de um profissional. Quando essa assinatura aparece em análises, decisões e conteúdos, ela gera um efeito cumulativo de confiança. A confiança tende a se consolidar como um dos ativos mais escassos da economia contemporânea. A diferenciação deixa de depender apenas do conhecimento técnico e passa a depender da capacidade de desenvolver uma perspectiva própria. O Personal Monopoly surge justamente nesse ponto de convergência entre experiência, pensamento original e consistência intelectual. Em um mercado cada vez mais saturado de conteúdo, a singularidade humana passa a representar uma das formas mais sólidas de diferenciação.

ITSM inteligente redefine o service desk nas empresas brasileiras

Por Luciano Costa, cofundador da Setrion e da Milldesk Help Desk Software A adoção de automação inteligente em plataformas de IT Service Management (ITSM) está transformando a maneira como empresas brasileiras gerenciam seus service desks. Impulsionadas pela necessidade de agilidade e eficiência, organizações de diversos setores estão migrando para soluções em nuvem (SaaS) que incorporam fluxos automatizados. E o momento para isso é propício: o mercado global de ferramentas inteligentes para gestão de serviços de TI projeta crescimento anual de 9,4% até 2028, puxado pelo aumento do volume de chamados, pelo trabalho híbrido e pela pressão por redução de custos e melhor experiência do usuário. No Brasil, essa tendência ganha força com praticamente 97% dos executivos de TI planejando aprimorar seus processos de ITSM no próximo ano, e a automação de fluxos aparece entre as principais iniciativas nesse sentido. Há um movimento claro rumo a service desks mais ágeis, proativos e estratégicos, alavancado por tecnologias de automação – sem depender de menções a inteligência artificial direta – e pela rápida disseminação de plataformas SaaS no país. Automação para resposta mais rápida e precisa Nos modelos tradicionais, a central de serviços atuava de forma majoritariamente reativa – um incidente ocorria, abria-se um tíquete manualmente, e então o problema era encaminhado. Hoje, com o suporte da automação, esse ciclo ficou muito mais dinâmico. Sistemas de monitoramento integrados ao ITSM conseguem detectar falhas e abrir chamados automaticamente, já atribuindo cada incidente ao especialista certo para resolução. Isso elimina atrasos na triagem inicial e garante que os problemas críticos sejam atacados imediatamente, muitas vezes antes mesmo que os usuários percebam. Da mesma forma, solicitações de serviço rotineiras são distribuídas e priorizadas de forma automática, levando em conta a urgência e complexidade de cada pedido – o que acelera as respostas e melhora o cumprimento dos SLAs (acordos de nível de serviço). Analistas do setor apontam que a automação de TI já se tornou prioridade estratégica nas organizações modernas. Esse ganho de velocidade e precisão no atendimento é vital em um cenário onde interrupções podem significar perdas financeiras e operacionais significativas. Cada minuto conta, e fluxos automatizados bem desenhados garantem que nenhum chamado urgente fique esquecido na fila. Outro ponto importante da automação inteligente é a diminuição drástica dos chamados repetitivos. Tarefas corriqueiras – como redefinição de senha, liberação de acesso a VPN ou esclarecimento de dúvidas frequentes – podem agora ser resolvidas sem intervenção humana direta. Muitas empresas implementaram portais de autoatendimento e bases de conhecimento inteligentes, onde os usuários encontram soluções passo a passo ou interagem com chatbots e scripts automatizados. Isso se reflete nos indicadores: em ambientes que adotaram automação no suporte, observa-se uma redução consistente nos tíquetes duplicados, por exemplo, aliviando o volume de trabalho de primeiro nível. Service desk como centro estratégico Ao eliminarem-se tarefas manuais repetitivas e acelerarem-se os tempos de resposta, os líderes de TI estão reposicionando o service desk como uma área estratégica dentro da organização. O suporte técnico automatizado e “inteligente” passa a focar não só em apagar incêndios, mas em prevenir problemas e agregar valor ao negócio. Ferramentas de análise de dados e monitoramento contínuo permitem identificar padrões de falhas, antecipar gargalos e realizar manutenções preventivas de forma proativa. Assim, a TI deixa de atuar somente reativamente e assume um papel de guardiã da continuidade operacional. A própria experiência dos colaboradores internos melhora sensivelmente: com atendimento mais rápido, multicanal e personalizado – viabilizado por integrações de sistemas e fluxos automáticos, os funcionários conseguem resolver suas demandas de TI sem frustrações, mantendo sua produtividade em alta. Isso tem impactos diretos em indicadores organizacionais – downtime menor significa menos interrupções nas atividades de negócio, e um suporte eficiente eleva a satisfação dos usuários internos, contribuindo inclusive para a retenção de talentos e para a imagem da TI perante os stakeholders. Um Service Desk inteligente gera valor para a organização como um todo, garantindo continuidade e confiabilidade nos serviços de TI – elementos fundamentais para qualquer iniciativa de transformação digital. Em última instância, a área de suporte deixa de ser vista como um centro de custo “apagador de chamados” e passa a atuar como agente de inovação, provendo insights (via dados de chamados) para melhorias de processos e alinhando-se às estratégias do negócio. Apostar na automação do service desk não é apenas melhorar um departamento, mas sim fortalecer toda a organização para os desafios da economia digital. E os gestores brasileiros enxergam cada vez mais essa realidade: service desks inteligentes, apoiados por automação de processos, deixam de ser um luxo tecnológico para se tornarem um pilar estratégico indispensável para o sucesso e a inovação contínua das empresas.

O falso mito da produtividade está travando o B2B de autopeças

Por Rafael Calixto, CEO da Zydon e especialista em vendas B2B* No B2B de autopeças, agendas lotadas, telefone tocando o dia inteiro e notificações constantes no WhatsApp costumam ser vistos como sinônimo de produtividade. A sensação é de movimento permanente, mas movimento não é, necessariamente, avanço. Em muitos casos, essa rotina intensa mascara um problema estrutural, em que o tempo do vendedor é consumido por tarefas operacionais que pouco contribuem para crescimento, margem ou fidelização estratégica. O desvio começa quando o vendedor se transforma no principal canal para pedidos recorrentes e previsíveis. Ele confere códigos, repete preços, registra solicitações, calcula descontos já tabelados e responde dúvidas básicas que poderiam estar organizadas em processos claros. Segundo a McKinsey & Company, equipes comerciais B2B podem gastar até 60% do tempo em atividades operacionais quando não contam com fluxos estruturados e automação adequada, um dado que ajuda a dimensionar o tamanho da distorção. No setor de autopeças, essa realidade é ainda mais sensível, já que se trata de um mercado com alto volume de unidades de manutenção de estoque, recorrência de pedidos e grande pressão por preço e prazo. O profissional que deveria analisar o giro da carteira, identificar oportunidades de venda adicional, negociar melhores condições e desenvolver contas estratégicas acaba atuando como um “balcão humano”, resolvendo urgências em vez de construir crescimento sustentável. O resultado é um paradoxo perigoso, em que o time trabalha muito, mas o crescimento não escala na mesma proporção. Negociações estratégicas ficam para depois, clientes com potencial de expansão recebem pouca atenção e o aumento de ticket médio ocorre mais por inércia do que por planejamento. A empresa cresce em volume, mas não necessariamente em qualidade de receita. Outro efeito colateral é a dependência excessiva da figura do vendedor. Quando ele não está disponível, o pedido atrasa; quando entra de férias, a operação perde ritmo; se sai da empresa, parte do histórico e do vínculo com o cliente vai junto. A estrutura se fragiliza e o mercado percebe. Em ambientes competitivos, essa vulnerabilidade abre espaço para a troca silenciosa de fornecedor. Há ainda um impacto menos visível, em que se a maior parte da energia do time está concentrada em tarefas de baixo valor agregado, sobra pouco espaço para abrir novas frentes, mapear oportunidades regionais ou estruturar estratégias de expansão. O crescimento passa a depender quase exclusivamente da carteira atual, limitando o ganho de participação de mercado. Redefinir o papel do vendedor passa a ser necessidade estratégica, em que pedidos simples e recorrentes podem seguir fluxos padronizados, com regras comerciais aplicadas e validações integradas, preservando o contato humano para momentos decisivos. O vendedor deve atuar onde realmente gera valor: negociação complexa, orientação técnica, gestão de contas-chave e desenvolvimento de relacionamento de longo prazo. O cliente B2B valoriza autonomia, previsibilidade e agilidade. Quando consegue consultar disponibilidade, verificar condições comerciais e formalizar pedidos de forma organizada, a experiência melhora e a confiança aumenta. A tecnologia, nesse contexto, não substitui o relacionamento; ela elimina ruídos que desgastam a operação e liberam espaço para conversas mais estratégicas. Portanto, vender envolve estratégia, leitura de mercado, capacidade de negociação e visão de crescimento sustentável. Empresas que estruturam processos e liberam o time comercial do excesso operacional ganham escala com consistência, protegem margens e reduzem riscos. As que confundem movimento com resultado podem até continuar ocupadas, mas seguirão desperdiçando o ativo mais caro da operação: o tempo comercial. *Rafael Calixto é especialista em vendas B2B, com vasta experiência em modernização de processos comerciais, integração de tecnologia nas vendas, idealizador de soluções com Agentes Inteligentes de Pedidos (AIP) para vendas B2B em escala e CEO da Zydon.

IA aplicada à cibersegurança muda a lógica da detecção e resposta em cloud

Por Alexandre Theodoro, diretor de Negócios e Soluções da Faiston Com o início de 2026, as empresas enfrentam um panorama complexo quando se trata de segurança na nuvem. O volume de ataques cibernéticos semanais saltou quase 50% em relação ao ano anterior, com as empresas sofrendo cerca de 1,9 mil investidas por semana. Incidentes de ransomware dispararam 126% apenas no primeiro trimestre de 2025. Essa explosão de ameaças ocorre em meio à onipresença da computação em nuvem: aproximadamente 88% das empresas em todo o mundo já operam ambientes de TI híbridos e quase 80% utilizam múltiplos provedores de nuvem, expandindo a superfície de ataque digital. Em ambientes de nuvem dinâmicos, recursos e workloads surgem e desaparecem em questão de momentos, distribuídos por múltiplas contas, regiões e provedores. Tecnologias nativas de nuvem e até iniciativas paralelas não autorizadas agravam os riscos de configurações expostas e vulnerabilidades despercebidas. Ferramentas tradicionais de monitoramento não conseguem acompanhar o ritmo, abrindo pontos cegos que atacantes exploram. Por isso, a chamada “observabilidade dinâmica”, potencializada por IA, tornou-se indispensável. Soluções inteligentes de observabilidade coletam e processam volumes massivos de dados em tempo real a partir de diversas fontes, oferecendo uma visão contextual e integrada de todo o ambiente. Essa consciência situacional contínua permite detectar comportamentos anômalos assim que surgem, algo impraticável de forma manual na escala das nuvens modernas. IA: tecnologia também aumenta os riscos A inteligência artificial também vem transformando a forma como as ameaças são analisadas e correlacionadas. Em vez de depender de regras fixas e respostas predefinidas, as soluções mais avançadas utilizam modelos de machine learning para entender padrões comportamentais, comparar contextos históricos e identificar desvios com base em probabilidade de risco. Isso reduz drasticamente o volume de falsos positivos, liberando os analistas para se concentrarem nos incidentes realmente relevantes. Mais do que isso, esses sistemas aprendem com cada tentativa frustrada de invasão, fortalecendo a postura defensiva de forma contínua. Essa nova abordagem impacta diretamente o tempo de resposta. Em arquiteturas cloud-native, onde contêineres têm ciclos de vida de segundos e a lateralidade de um ataque pode comprometer dezenas de serviços em minutos, a velocidade de reação é determinante. Iniciativas como a métrica “555” – detectar uma ameaça em até 5 segundos, investigar em 5 minutos e responder em mais 5 – refletem o novo padrão de exigência operacional. E é a automação, combinada à inteligência artificial, que torna esse nível de agilidade possível. Plataformas de cibersegurança orientadas por IA já conseguem isolar workloads suspeitos, revogar permissões, aplicar correções ou iniciar rollbacks com base em regras adaptativas e aprendizado prévio – tudo isso sem depender de comandos manuais. Esse avanço técnico tem repercussões profundas na estrutura organizacional das equipes de segurança. Em vez de manter grandes times para triagem e correlação de alertas, muitas empresas estão migrando para modelos híbridos, em que profissionais altamente qualificados trabalham em conjunto com sistemas autônomos de resposta e observabilidade. A automação cuida do volume; o humano, do julgamento estratégico. Essa divisão de papéis exige uma mudança cultural nas equipes de segurança, que passam a atuar mais como orquestradores de inteligência do que como operadores de ferramentas. Além disso, cresce a busca por serviços gerenciados de segurança com capacidades nativas de IA. O modelo tradicional de MSSP, centrado em SOCs baseados em regras e monitoramento passivo, já não atende à escala nem à velocidade dos ambientes distribuídos. Por isso, muitos líderes estão migrando para ofertas de MDR (Managed Detection and Response) e XDR (Extended Detection and Response), em que a automação, a telemetria em tempo real e o uso de modelos preditivos são parte do serviço. De acordo com o Gartner, até o fim de 2025, 60% das empresas já terão adotado pelo menos uma solução desse tipo – o dobro do registrado em 2024. Mais do que uma resposta tecnológica, esse movimento representa uma mudança estratégica: proteger o ambiente cloud com a mesma fluidez e adaptabilidade com que ele opera. É reconhecer que não há mais tempo para esperar a ameaça se manifestar completamente para só então reagir. A segurança agora precisa ser preditiva, contextual e, acima de tudo, contínua – e a IA tem sido o elemento central nessa virada de paradigma. Se, até pouco tempo atrás, a discussão sobre cibersegurança girava em torno de perímetros, firewalls e políticas de acesso, em 2026 ela se concentra em aprendizado, automação e orquestração inteligente. A nuvem não para, e as ameaças tampouco. Quem ainda tenta proteger esse ambiente com abordagens reativas está simplesmente atrasado. A nova lógica é clara: ou sua defesa pensa mais rápido que o ataque, ou ela já perdeu.

O que esperar da IA aplicada à gestão em 2026?

Por Mauricio Frizzarin À medida que o ano de 2026 avança, a Inteligência Artificial (IA) deixa de ser uma promessa futurista e se torna um elemento central na gestão empresarial em todos os segmentos da economia. Não se trata apenas de experimentar ferramentas novas, mas de redesenhar modelos de gestão, operar com base em dados em tempo real e criar vantagem competitiva sustentável em mercados cada vez mais dinâmicos e complexos. Isso significa que há algumas tendências relevantes de aplicação da IA em processos de gestão, com vantagens concretas para as empresas. Claro, o Brasil pode acelerar a adoção dessa e de outras novas tecnologias para impulsionar produtividade, inovação e competitividade. Inclusive, diversos estudos, tais como o ‘The State of AI’, de 2025, feito pela McKinsey & Company, mostram que as empresas estão incorporando a IA em ritmo acelerado em todo o mundo. Segundo o levantamento, 78% das empresas já usam IA em ao menos uma função de negócio — um salto significativo em relação a anos anteriores, com a tecnologia saindo das fases de teste para implantações em larga escala. Em pequenas e médias empresas (PMEs), 78% já utilizam IA em algum setor, especialmente em atendimento ao cliente, marketing e operações. Por fim, o estudo aponta que organizações que investem em IA com objetivos de crescimento e inovação tendem a alcançar melhores resultados do que aquelas que a usam apenas para redução de custos. Esses números destacam que a Inteligência Artificial não é mais opcional, mas um componente estratégico e indispensável na gestão moderna, que está transformando a gestão de forma relevante. Afinal, com o uso de IA as tomadas de decisão ficam mais rápidas e assertivas, visto que sistemas de IA conseguem analisar grandes volumes de dados em tempo real, fornecendo insights que gestores humanos demorariam dias ou semanas para gerar. Isso melhora desde decisões operacionais até estratégias de mercado. Além disso, a automação de processos e produtividade está revolucionando tarefas repetitivas e administrativas, desde processamento de documentos até cálculo de preços e otimização de inventário.  Outro benefício é atrelado ao atendimento e experiência do cliente. Chatbots, assistentes virtuais e agentes de IA já respondem grande parte das interações rotineiras dos clientes, garantindo atendimento 24/7 e mais satisfação. Fora isso, o planejamento financeiro se torna ainda mais objetivo, uma vez que as ferramentas de IA analisam padrões históricos e variáveis emergentes para criar projeções robustas de fluxo de caixa, gastos e receita, aumentando a precisão do planejamento financeiro. E, para fechar, há as vantagens relacionadas ao recrutamento e gestão de talentos, por conta da automatização de tarefas ligadas à triagem de currículos, realização de entrevistas preliminares e análise de perfil, que permitem liberar os gestores para focar em decisões humanas estratégicas. Empresas que investem estrategicamente em IA relatam retornos médios de 3,7 vezes o valor investido. No caso das PMEs, há ganhos significativos de produtividade, melhor experiência do cliente e aceleração da inovação. Além disso, organizações que combinam dados de qualidade, governança robusta e integração tecnológica conseguem extrair resultados muito superiores à média. Em mercados competitivos, empresas que dominam o uso de IA obtêm vantagens que se acumulam ao longo do tempo. No Brasil, há um ecossistema de inovação vibrante, com startups e iniciativas que já aplicam IA em gestão empresarial. Exemplos de empresas brasileiras que inovam com IA incluem soluções de automação de atendimento, CRM inteligente e plataformas de gestão financeira que automatizam processos contábeis e operacionais. Com políticas públicas que incentivem inovação, capacitação e parcerias entre empresas e instituições acadêmicas, o Brasil tem tudo para se posicionar entre os líderes da América Latina em adoção de IA aplicada à gestão. Na minha visão, em 2026, a inteligência artificial vai ajudar a remodelar a forma como as empresas são geridas ao transformar a tomada de decisões, melhorar a experiência do cliente, fortalecer times e moldar estratégias vencedoras. Nas empresas brasileiras, a pergunta deve deixar de ser “adotar ou não?” para se tornar “quão rápido e de forma estratégica nós iremos implementar?”. A resposta a essa pergunta definirá quem lidera setores e quem fica para trás. A tecnologia é apenas uma parte da equação. A verdadeira vantagem competitiva virá de líderes que saibam integrar IA à cultura e à estratégia do negócio, transformando o potencial da tecnologia em resultados reais. *Mauricio Frizzarin é fundador e CEO da QYON Tecnologia, empresa norte-americana especializada no desenvolvimento de softwares para gestão empresarial com inteligência artificial. Frizzarin cursou Tecnologia de Software e Marketing, OPM (Owner/President Management) na Harvard Business School, Executive Education em Inteligência Artificial na University of California, Berkeley e em Fintech em Harvard – www.qyon.com 

Google Ads: Você está comprando cliques ou fechando negócios?

Por Marcelo Freitas Parece uma questão óbvia, mas no dia a dia das agências e departamentos de marketing existe um abismo perigoso entre o clique e o fechamento de negócio. A verdade é que o Google Ads é uma máquina de gerar tráfego, mas tráfego não é receita. Se a sua estratégia termina no clique, você não está fazendo marketing de performance, está apenas alimentando o algoritmo. Muitas empresas vivem o que costumo chamar de ‘Clique de Esperança’. Elas configuram campanhas, selecionam palavras-chave genéricas e esperam que, por milagre, aquele volume de acessos se transforme em vendas. O problema é que o clique é apenas o início de uma conversa. Um clique pode ser, por exemplo, um internauta curioso, um concorrente pesquisando seu preço ou até alguém que clicou por engano. Em nossa empresa, a mentalidade é outra, isto é, o clique é um custo. O fechamento é o valor. Na prática cliques são até fáceis de conseguir, pois basta pagar o preço certo. Fechar negócios, no entanto, exige inteligência, segmentação cirúrgica e um alinhamento total entre a expectativa criada pelo anúncio e a entrega do seu comercial. Não se contente com um CTR  (Click Through Rate) alto, ou seja, aquela proporção elevada de cliques em um link (anúncio, e-mail, etc.) versus o número de vezes que ele foi exibido (impressões). Exija, portanto, um ROI (Retorno sobre Investimento) real. Afinal, empresas não sobrevivem de visitas ao site, mas de contratos assinados e dinheiro no caixa. Para transformar o Google Ads em uma máquina de vendas real, é preciso parar de olhar apenas para as ‘conversões’ dentro da plataforma. Muitas vezes, um formulário preenchido (Lead) é celebrado como uma vitória, mas se esse lead é desqualificado, ele é apenas um custo para o seu time comercial. A interpretação correta dos dados deve responder a três perguntas essenciais: Mas afinal aonde a venda pode se perder? Quando o Google Ads ‘funciona’, gera naturalmente cliques, mas quando o negócio não fecha, o erro geralmente está em um desses três fatores a seguir: Defendemos, em nossa empresa, que a estratégia de Google Ads deve ser desenhada de trás para frente. Primeiro, entendemos o que é uma venda fechada para o cliente. Depois, rastreamos o caminho de volta até o clique que a originou. Se o seu relatório de ‘mídia paga’ mostra números verdes, mas o seu gerenciamento de relacionamento com o cliente ou Customer Relationship Management (CRM) está no vermelho, algo está errado. O Google Ads deve ser tratado como um canal de aquisição de clientes, não como uma fonte de vaidade estatística. Portanto, muito cuidado com a valorização exagerada de certos algarismos que apresentam apenas verdades aparentes. *Marcelo Freitas é bacharel em Ciência da Computação, consultor de tráfego pago e fundador da Spot-A Marketing. É expert em tráfego pago estratégico para empresas que buscam captar leads e vender através da Internet. http://spot-a.com.br/

Quando automação e integração não acompanham o software, a qualidade paga o preço

Por Kalil Picelli, especialista em engenharia de software e sócio e gerente operacional da Vericode* Durante muitos anos, a engenharia de software foi conduzida como um conjunto de iniciativas isoladas. Desenvolvimento, testes, segurança e operações atuavam de forma sequencial, com fronteiras rígidas e pouca integração. Embora esse modelo ainda seja tratado como “padrão” em muitas organizações, ele se mostra cada vez mais incompatível com a complexidade, a velocidade e o nível de risco dos sistemas atuais. Na prática, a fragmentação da engenharia cria gargalos previsíveis, retrabalho recorrente e uma falsa sensação de controle. A busca por eficiência acaba se concentrando em acelerar etapas individuais, quando o verdadeiro problema está no fluxo como um todo. É justamente por isso que ganha força a visão da engenharia de software como uma esteira de produção: eficiência não está em times trabalhando mais rápido de forma isolada, mas em um processo integrado, contínuo e previsível, do início ao fim. Quando qualidade e segurança são empurradas para o final do ciclo, algo que ainda acontece com frequência, o resultado raramente surpreende: correções emergenciais, instabilidade em produção e aumento significativo do custo operacional. Integrar essas práticas desde a concepção do produto não é uma escolha de maturidade, mas uma necessidade operacional. Empresas que insistem no modelo reativo acabam gastando mais energia apagando incêndios do que evoluindo seus produtos. Por isso, a inteligência artificial passa a ocupar um papel estratégico, mas ainda mal compreendido. Uma pesquisa do Google indica que 90% dos desenvolvedores já utilizam IA no trabalho, e 80% relatam ganhos de produtividade. Ainda assim, a desconfiança em relação aos resultados gerados pela tecnologia persiste. Isso revela um ponto central: a IA, sozinha, não resolve ineficiências estruturais. Quando usada de forma isolada, tende apenas a acelerar problemas já existentes. É a integração da IA aos processos de engenharia, e não seu uso pontual, que gera valor real. O próprio mercado sinaliza essa mudança, pois segundo a MarketResearch.biz, o mercado global de IA generativa aplicada a DevOps deve crescer de US$ 942,5 milhões em 2022 para cerca de US$ 22,1 bilhões até 2032. Esse avanço reforça que a IA passa a fazer parte da estrutura da engenharia moderna, desde que integrada a práticas bem definidos. Processos bem orquestrados reduzem dependências ocultas, tornam prazos mais confiáveis e diminuem a necessidade de intervenções emergenciais. Testes automatizados, fluxos automatizados de integração e entrega contínua, práticas de segurança incorporadas ao desenvolvimento e monitoramento em tempo real criam um processo mais consistente, menos suscetível a erros humanos e mais preparado para ciclos de entrega curtos sem perda de qualidade. Portanto, tratar a engenharia de software como um sistema integrado exige uma mudança de mentalidade. Significa abandonar a ilusão de que excelência técnica nasce de esforços isolados e aceitar que previsibilidade, escala e resiliência dependem da orquestração entre pessoas, processos, automação e inteligência artificial. Em um ambiente digital cada vez mais exigente, não é a velocidade individual que diferencia empresas maduras, mas a capacidade de sustentar entregas contínuas com qualidade e controle. *Kalil Picelli é sócio e gerente operacional da Vericode, com sólida experiência em Qualidade de Software e MBA em Gestão de Projetos de TI. Lidera equipes multifuncionais e atua na integração de práticas de QA, DevSecOps e SRE, garantindo entregas digitais robustas, previsíveis e escaláveis.

O caos não é um selo de produtividade ou por que a organização é a maior vantagem competitiva

Por Bruno Rosa* No mundo corporativo, existe um mito perigoso de que estar “sempre ocupado” ou com a mesa cheia de papéis é sinônimo de importância. Ledo engano. A verdade é que a desorganização é um ralo invisível por onde escoam prazos, oportunidades e, principalmente, a sua saúde mental. Organização pessoal não é sobre ter uma agenda colorida ou um checklist infinito. É sobre gestão de energia. Quando você não domina sua rotina, a rotina domina você. O resultado? A sensação angustiante de “apagar incêndios” o dia todo sem, de fato, sair do lugar. Na prática, no entanto, para deixar de ser refém das urgências, precisamos aplicar filtros estratégicos. Não se trata de fazer mais, mas de fazer o que importa. O Urgente acaba por se constituir uma ditadura, muitas vezes, negligenciamos o que é importante porque estamos ocupados demais com o que é apenas urgente, ou pior, apenas barulhento. A Matriz de Eisenhower comete um erro fundamental: tenta qualificar itens por importância, em um mundo onde o tempo é precioso demais para ser consumido com o não-importante. A aplicação de sistemas e não apenas da força de vontade pode ser uma alternativa, já que sabemos que confiar na memória é o caminho mais curto para o erro. Metodologias como o GTD (Getting Things Done) servem para tirar a carga cognitiva do cérebro e colocá-la em sistemas confiáveis. Assim como complementar essa metodologia com a Técnica Pomodoro pode manter o foco profundo, permitindo um salto da produtividade. É preciso ainda desenvolver a técnica de largar o controle, uma vez que o profissional que tenta centralizar tudo, vira o próprio gargalo da equipe. Automatizar processos repetitivos e delegar tarefas não é “trabalhar menos”, é gerir com inteligência. O tempo deve ser investido onde o talento é insubstituível. Podemos dizer que organização é um músculo que precisa de manutenção. A revisão semanal é o momento de “subir na torre de controle” e olhar o panorama geral. Sem esse ajuste, o acúmulo de pequenas pendências vira uma avalanche em poucos dias. Na realidade, constatamos que ser organizado não transforma ninguém em uma máquina; pelo contrário, ajuda a devolver a humanidade, fornecendo o tempo necessário para pensar de forma estratégica, para descansar sem culpa e para entregar excelência sem o peso do esgotamento. No final das contas, a organização é a liberdade de escolher onde o esforço será aplicado, com a conclusão que organização não é um “dom”, mas uma estratégia de sobrevivência e alta performance. *Bruno Rosa é engenheiro eletricista e managing director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década tem se dedicado ao estudo da neurociência e comportamento, estabelecendo padrões práticos baseados em conceitos dos maiores especialistas do mercado. A partir dessa experiência e vivências internacionais criou e aperfeiçoou uma metodologia inovadora baseada em situações de dentro e fora de empresas. https://domperf.com.br 

“O custo invisível da comunicação fraca em entidades de classe e organizações sociais”

Por Francine Ferreira, Jornalista, especialista em Comunicação Empresarial Diretora e fundadora da Expressio Comunicação Humanizada Existe um ponto decisivo na vida de entidades de classe e organizações sociais: quando representar um setor ou uma causa deixa de ser apenas um trabalho interno e passa a exigir presença pública com propósito. Não se trata de “aparecer por aparecer”. Trata-se de garantir que a sociedade compreenda por que a instituição existe, o que ela protege, o que ela constrói e por qual motivo sua voz importa. Porque, na prática, quando uma entidade não ocupa espaço público, ela perde três coisas ao mesmo tempo: legitimidade percebida, capacidade de influência e autoridade para pautar. O que costuma acontecer é um paradoxo: muitas instituições fazem um trabalho consistente, com impacto real, e ainda assim permanecem restritas ao próprio ecossistema. Falam bem com associados, com comissões, com o público interno, mas não transformam essa relevância em reconhecimento público. O resultado é previsível: o setor conversa sozinho, a sociedade não entende, a imprensa não chama e o debate se organiza com outras fontes. O lugar que deveria ser ocupado por quem tem legitimidade vira um vazio. Uma das armadilhas mais comuns é a ideia de que “ser técnico” dispensa comunicação. A técnica, sozinha, não se impõe no debate público. Ela precisa de tradução: contexto, linguagem acessível, recorte de relevância, fonte preparada e consistência. Se a instituição não traduz a própria contribuição, alguém traduz por ela, e nem sempre com o mesmo compromisso, precisão ou equilíbrio. Canais próprios e validação pública Outra armadilha é acreditar que canais próprios resolvem tudo. Canais próprios são essenciais, mas não substituem um ativo específico da imprensa: validação pública. Quando a instituição aparece de forma espontânea, com clareza e consistência, ela não está apenas “saindo na mídia”. Ela está sendo reconhecida como uma voz que ajuda a sociedade a entender um tema. E aqui está o ponto-chave: para instituições representativas, imprensa não é vitrine, é legitimidade. Não se trata de “viralizar”. Trata-se de ser considerada fonte. Ser fonte significa ser consultada, ser lembrada, ser chamada para contribuir, especialmente quando o assunto é complexo, sensível ou estratégico. Esse lugar não se compra com impulsionamento: constrói-se com método, pauta certa, porta-voz preparado, agenda de temas, timing, dados, linguagem e relacionamento profissional. Quando isso acontece, o impacto é muito mais profundo do que alcance. A instituição entra no debate antes que ele esteja polarizado, influencia enquadramentos e interpretações, protege a categoria ou a causa de generalizações e se aproxima da sociedade com mais confiança. Os pilares para uma presença pública ideal Presença pública consistente não é aparecer toda semana por obrigação. É ter regularidade suficiente para que imprensa e público reconheçam: “essa instituição está aqui, acompanha o tema, tem posição, tem responsabilidade”. Na prática, isso passa por três pilares objetivos: O erro mais comum é aparecer só quando precisa. Quando a instituição procura a imprensa apenas em momentos pontuais, chega ao debate como quem pede espaço. Quando constrói presença, vira espaço. E isso muda tudo. Em crises, disputas setoriais ou grandes transformações, ganha protagonismo quem já vinha presente, contribuindo, explicando, educando e contextualizando. No fim, uma coisa permanece: entidades de classe e organizações sociais não podem aceitar o papel de coadjuvantes no debate que impacta o próprio setor e a própria sociedade. Comunicação institucional não é perfumaria, é infraestrutura de influência. Quem tem legitimidade precisa ter voz: com consistência, clareza e responsabilidade. Sobre Francine Ferreira Francine Ferreira é jornalista há mais de 10 anos e especialista em Comunicação Empresarial. Fundadora e diretora da Expressio Comunicação Humanizada, é a criadora do Ciclo da Autoridade Expressio™, metodologia própria que orienta estratégias de comunicação corporativa e gestão de reputação, conectando inteligência jornalística, humanização e posicionamento institucional para fortalecer a autoridade de empresas e lideranças.

Porque os creators são o novo motor da descoberta

Por Miriam Shirley, presidente da BrandLovers Nos últimos meses, o Google vem deixando claro que a busca está mudando. A transformação é estrutural: saímos de um modelo organizado por palavras-chave e entramos em um modelo orientado por interpretação. Ferramentas de busca agora operam como sistemas de compreensão. Em vez de depender de correspondências literais, analisam intenção, contexto, autoridade e consistência histórica. A consolidação do que vem sendo chamado de GEO (Generative Engine Optimization) ou AEO (Answer Engine Optimization) confirma essa virada. O centro da disputa migra da indexação para a capacidade de gerar entendimento. Quando a IA entrega uma síntese no lugar de uma lista de links, a confiança na fonte torna-se decisiva. Autoridade assume novamente valor econômico mensurável. Conteúdos profundos e estruturados ganham relevância por serem mais citáveis e reaproveitáveis, enquanto superficialidade, inconsistência e ruído perdem espaço. Dominar termos específicos já não garante vantagem. O diferencial está na geração contínua de sinais semânticos consistentes. Modelos de linguagem aprendem por padrões  recorrência temática, coerência narrativa, diversidade de contextos e legitimidade da fonte. Compreensão depende de densidade, e densidade depende de contexto. A descoberta se expande para respostas conversacionais, assistentes de voz, resumos automáticos e ambientes em que pesquisa e decisão acontecem na mesma interação. A jornada se comprime. Marcas que não produzem repertório interpretável correm o risco de se tornar invisíveis nas respostas sintetizadas. Creators como camada interpretável Nesse ambiente, creators assumem papel estrutural. No contexto da IA, conversas significam linguagem natural organizada em explicações, comparações, relatos de uso, tutoriais e análises situadas. Creators produzem esse tipo de conteúdo diariamente. Respondem dúvidas reais, demonstram produtos em contextos concretos, comparam alternativas, contextualizam necessidades e aprofundam discussões a partir da experiência. O resultado é uma malha semântica viva, distribuída em diferentes plataformas e comunidades. Trata-se de densidade contextual em circulação. Comunicações institucionais costumam operar em narrativas mais controladas; creators atuam na cadência da vida cotidiana. Vocabulário situacional, exemplos práticos e interação contínua com a audiência geram camadas de significado que modelos de IA conseguem mapear com maior precisão. No universo editorial, autoridade histórica recupera centralidade na era do GEO/AEO. Para as marcas, a lógica converge: presença consistente em linguagem natural amplia a probabilidade de compreensão e de citação. A citação, nesse contexto, funciona como selo de validação no momento da decisão. Comunidade como inteligência Comunidades também ganham peso como fonte de interpretação. Plataformas como o Reddit estruturam bilhões de interações em sinais organizados por inteligência proprietária, transformando conversas espontâneas em padrões analisáveis. Interesses coletivos, clusters comportamentais e personas dinâmicas emergem desse contexto compartilhado. Modelos aprendem com mais eficiência quando existe debate recorrente e troca orgânica, território onde creators operam com fluidez. Para marcas, trabalhar com creators amplia alcance e, ao mesmo tempo, fortalece inserção semântica. Integrar o produto a ecossistemas legítimos de discussão aumenta a legibilidade diante de sistemas que priorizam coerência e contexto. Ativações recorrentes constroem múltiplas camadas de interpretação ao redor de um mesmo tema. Um produto pode aparecer em demonstrações cotidianas, análises comparativas, explicações técnicas ou discussões baseadas em dúvidas frequentes. A diversidade de ângulos fortalece a capacidade do modelo de consolidar entendimento. A disputa se desloca para dentro do próprio sistema, naquilo que ele reconhece como consistente e confiável. SEO, antes tratado majoritariamente como disciplina técnica, passa a envolver construção semântica e reputacional. Marcas que internalizam essa lógica consolidam autoridade temática sustentada por consistência e recorrência. Creators ocupam posição central nesse movimento porque ajudam a gerar repertório interpretável em escala e em contextos legítimos. A questão estratégica deixa de girar em torno de ranking e passa a considerar compreensão: sua marca está sendo entendida com profundidade pelos sistemas que sintetizam respostas? Na era da busca conversacional, creators integram a arquitetura que sustenta a descoberta, uma arquitetura baseada em contexto, coerência e legitimidade interpretável.

Lição da NRF 2026 para o varejo de médio porte: tecnologia como valor para “menos modismo e mais resultado”

Por Luciana Miranda, COO e CMO da AP Digital Services A edição de 2026 da NRF Retail’s Big Show, encontro anual que apresenta as prioridades tecnológicas do varejo global, passou uma mensagem explícita e direta para quem lidera o varejo de médio porte (também chamado de varejo middle market). A mensagem é que  a estratégia deve ser focada na capacidade de utilizar tecnologia como infraestrutura que gera valor operacional mensurável. De acordo com o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), as empresas de médio porte são aquelas com receita operacional bruta anual entre R$ 4,8 milhões e R$ 300 milhões. Especificamente no varejo, essa heterogeneidade de receita também se reflete em perfis diversificados de empresas, desde o comércio de bairro em expansão a redes regionais com presença multicanal.  Com um universo tão amplo, já temos a primeira definição sobre o varejo de médio porte: as soluções padronizadas raramente funcionam, criando  o desafio de desenvolver tecnologia e processos escaláveis de acordo com a realidade de cada operação. A lacuna que existe entre tecnologia e negócios no varejo de médio porte De tudo que analisei na NRF, e que pode ser corroborado por  dados e previsões de mercado, reforço dois sinais relevantes para o varejo de médio porte: 1. Inteligência Artificial (IA) e análises são relevantes, mas dependem de dados e processos claros para serem efetivos: segundo o relatório “Tech Trends 2026”, da Deloitte, 64% das empresas planejam aumentar os  investimentos em IA nos próximos dois anos. Especificamente no varejo, para que esses investimentos gerem retorno, a aposta deve ser focada em IA para previsão de demanda, otimização de estoques e automação de operações. Porém, a adoção da IA deve ser sustentada por uma tecnologia robusta para análise,  integração e governança de dados. Sem isso, a IA gera mais modismo e menos resultado para o varejista. 2. Omnichannel continua sendo diferencial competitivo: outra pesquisa da Deloitte,  intitulada “Perspectivas Globais do Setor Varejista para 2026”, apontou que as prioridades para este ano são aprimoramento das experiências omnichannel (46%) e fortalecimento dos programas de fidelidade (36%) para ampliar a hiperpersonalização.  Esses dados nos mostram que a inovação sem benefício operacional imediato é risco, uma vez que os consumidores desejam uma experiência integrada entre loja física, e-commerce e canais digitais.  O que essa exigência significa? Quem não unificar inventário com recursos de Experiência do Cliente (CX) perde a confiança do seu público e, consequentemente, perde vendas. A regra prática para o varejo: tecnologia como infraestrutura apoiada em três pilares Pela experiência de mercado e pelos insights gerados na NRF, aponto que a transformação digital que dá resultado no varejo de médio porte estrutura-se em três pilares igualmente importantes e interligados. 1. Previsão de cenários (não apenas apresentação de informações): mais do que relatórios, o varejo precisa de uma camada de dados única e confiável, com foco em previsão sobre Unidade de Manutenção de Estoque (SKU) por loja e definição do tempo ideal entre pedido e entrega do produto, além de taxas de conversão por canal. O investimento em tecnologia preditiva com dados consistentes diminui o risco de atritos na integração de dados com a execução operacional, tanto na venda quanto no atendimento pós-venda. 2. Pessoas para transformar insights em ação: o Boston Consulting Group divulgou o estudo “Previsões para o Varejo em 2026”, com dados relevantes sobre automação e IA no varejo: proporcionam redução de 5 a 10% no custo com mão de obra, economia de 25% no tempo que antes era utilizado em tarefas manuais e aumento de 30% na satisfação dos funcionários. Nesse sentido, devemos valorizar o fator humano na operação do varejo de médio porte. Isso porque é a equipe (compras, operações e CX) que terá participação em 100% das conversões de previsão em venda, a partir da competência necessária para interpretar sinais de comportamento do consumidor, tomar decisões rápidas e ajustar os processos quando for necessário.  Treinamento, formação de equipes multidisciplinares e clareza na definição de papéis (quem decide o que e com que frequência) são iniciativas fundamentais. 3. Processos tecnológicos que garantem execução sem desperdício: de acordo com o Gartner, os gastos globais com IA ultrapassarão US$ 2 trilhões em 2026, o que representa  crescimento de 44% em relação a 2025. Para que a automação e a IA se reflitam em valor agregado para os negócios, ambas precisam de processos repetíveis, como regras de reposição, Acordos de Nível de Serviço (SLAs) de atendimento, automação da cadeia logística, conferência de estoque físico com o estoque registrado em sistema  e políticas de devolução.  Por meio desses processos, o varejista terá ganhos rápidos que justificam e viabilizam os próximos ciclos de investimento em tecnologia. O varejo de médio porte precisa trocar projetos isolados por tecnologia escalável A NRF 2026 nos deu a lição de que a tecnologia mais impactante não é a mais chamativa, e sim a que se estabelece como infraestrutura previsível, integrada e orientada por dados, de modo a colocar o “consumidor no centro da estratégia”.  Para o varejo brasileiro de médio porte, o recado é: menos experiências isoladas e mais utilização concreta de tecnologias escaláveis de IA e omnichannel para conectar dados, pessoas e execução. 

Qual a diferença entre ganhar dinheiro e construir patrimônio?

Por Arthur Lemos, CEO e sócio fundador da Empreender Dinheiro Muitos profissionais extremamente bem pagos, como executivos, médicos, engenheiros, funcionários públicos, ainda se sentem travados quando o assunto é construir patrimônio. Trabalham muito, têm boa renda, investem todos os meses, acompanham grandes educadores financeiros e, mesmo assim, têm a sensação de que a conta nunca fecha. Costumo dizer que o problema, na maioria das vezes, não está na disciplina, mas sim na estratégia. O plano tradicional de “gaste menos do que ganha, invista todo mês e espere 30 anos” acaba não sendo o suficiente para quem deseja construir patrimônio. Esse modelo mais conservador, acaba colocando o investidor no risco de nunca atingir seus objetivos. Além de moroso, ele também é linear e não cria oportunidades reais de crescimento acelerado, que é o que, na prática, permite dar saltos patrimoniais. E a verdade é que quem construiu grandes fortunas raramente ficou apenas na renda fixa tradicional e em aportes mensais previsíveis. Nos últimos anos, tenho visto investidores com maior patrimônio, e perfil mais arrojado, direcionarem parte do capital para aplicações mais conectadas à economia real e menos dependentes dos mercados tradicionais. Usinas solares, leilões imobiliários, participações diretas em ativos estruturados são exemplos claros disso. Quem tem patrimônio maior busca três coisas: maior potencial de rentabilidade, mais controle sobre o investimento e ativos que façam sentido no longo prazo, inclusive do ponto de vista sucessório. Os leilões imobiliários são um bom exemplo. A aquisição de casas e apartamentos sempre fez parte da cultura patrimonial do brasileiro, mas o leilão traz um elemento estratégico: o desconto na origem. Comprar um imóvel retomado por uma instituição financeira com 30%, 40% ou até 50% abaixo do valor de mercado cria uma margem de segurança que praticamente não existe em outras modalidades. Muitas vezes, parte do ganho já está na compra. Esse tipo de operação pode gerar retorno na revenda, na locação ou na composição de patrimônio familiar de longo prazo. E, diferente do investimento tradicional em fundos imobiliários ou ações, o investidor participa diretamente da estrutura do ativo. O mesmo acontece com investimentos estruturados em usinas solares. Ao investir diretamente no projeto, elimina-se parte dos intermediários do processo, o que aumenta o potencial de retorno. O investidor aporta o capital, participa da operação estruturada e recebe os lucros acordados, dentro de uma estratégia previamente desenhada. Mas aqui existe um ponto fundamental: não se trata de “apostar” em algo diferente e sim de planejar. Construção patrimonial não é sobre seguir a moda do mercado, nem sobre buscar risco pelo risco. É sobre estratégia, diversificação inteligente e organização.  Ganhar dinheiro é importante. Ter uma boa renda é um privilégio. Mas renda alta não garante riqueza. O que transforma renda em liberdade é a capacidade de direcioná-la para ativos estratégicos, com potencial de crescimento real. Construir patrimônio exige sair do automático, entender que o modelo linear pode preservar, mas dificilmente acelera. E quem deseja alcançar um novo patamar precisa combinar disciplina com inteligência estratégica. É isso que separa quem apenas ganha bem de quem, de fato, constrói riqueza. Arthur Lemos é especialista em finanças, com mais de 10  anos de experiência no mercado financeiro. Ele é fundador da Empreender Dinheiro (ED), uma consultoria financeira especializada em construção patrimonial familiar. Formado em administração de empresas, o empresário tem MBA em Finanças Corporativas pela FGV, é credenciado pela NACVA, nos Estados Unidos, como avaliador de empresas profissional, já passou por empresas como a Deloitte em projetos no Brasil e no exterior, e na Smart Fit em Recife, onde fez parte do quadro societário. 

Dados não estruturados são desafio para incorporação da IA agêntica no Brasil

por Inon Neves, vice-presidente da Access As empresas brasileiras vivem uma corrida pela adoção da inteligência artificial generativa, buscando ganhos de produtividade e inovação. Ferramentas baseadas em grandes modelos de linguagem já escrevem contratos, analisam dados e interagem com clientes em português – muitas vezes atuando como agentes autônomos de IA, capazes de planejar, raciocinar e executar tarefas de forma independente. Uma pesquisa do Google, realizada no ano passado no Brasil, indicou que ao menos 62% dos altos executivos no Brasil afirmam já usar agentes de IA em suas operações, índice superior à média global. No entanto, por trás do entusiasmo com essas “colegas digitais” esconde-se um obstáculo estrutural subestimado: a gestão caótica do conteúdo não estruturado dentro das organizações. Em um país onde 78% das empresas ainda estão nos estágios iniciais de maturidade em dados, segundo dados divulgados pela Beanalytics a incapacidade de organizar e aproveitar informações dispersas – de e-mails a documentos escaneados – ameaça comprometer os benefícios prometidos pela IA. Esse gargalo invisível pode desacelerar projetos, gerar riscos de segurança e fazer com que empresas brasileiras percam vantagem competitiva justo no momento em que a adoção da IA entra em alta velocidade. O gargalo dos dados não estruturados Grande parte do conhecimento corporativo reside em conteúdo não estruturado: textos livres, PDFs, imagens, áudios e outros formatos que não se encaixam em bases de dados tradicionais. Estimativas globais sugerem que cerca de 80% de todos os dados disponíveis hoje são não estruturados, mas as empresas aproveitam efetivamente apenas 20% do Big Data em suas decisões. Ou seja, a maioria das informações valiosas permanece à margem das análises e das ferramentas de IA, simplesmente porque está desorganizada ou inacessível. Mesmo organizações que investiram pesado em transformação digital enfrentam esse dilema: possuem repositórios vastos de documentos e registros, porém carecem de ferramentas para extrair insights acionáveis deles e de governança para canalizar esse conhecimento de forma confiável em seus sistemas de IA. O principal gargalo para escalar IA nas empresas não é apenas técnico – é organizacional. Sem uma gestão eficiente do conteúdo, os projetos de IA ficam “cegos” para seu maior patrimônio informacional. Essa limitação gera um efeito cascata: equipes continuam sobrecarregadas por tarefas manuais, agentes de IA operam com contexto incompleto e a vantagem competitiva esperada da IA simplesmente não se concretiza. O problema não é falta de dados – pelo contrário. Um estudo recentemente publicado pela norte-americana Komprise em dezembro último, revelou que 74% dos líderes de TI e armazenamento já gerenciam pelo menos 5 petabytes desse tipo de conteúdo, um aumento de 57% em relação a 2024. Porém, transformar essa massa caótica em ativos prontos para IA é o grande desafio. Técnicas tradicionais ajudam apenas até certo ponto: por exemplo, digitalizar documentos em papel via OCR resolve a questão da leitura, mas não da compreensão. Um contrato escaneado pode se tornar pesquisável por palavras-chave, mas um agente de IA ainda não saberá discernir se uma data perdida no meio de um parágrafo representa assinatura, vencimento ou renovação – distinções que importam enormemente em operações legais e financeiras. Iniciativas de IA generativa falham ou patinam quando os dados de base não estão prontos. Em 2025, um estudo da Fivetran constatou que 42% das empresas enfrentaram atrasos, baixo desempenho ou fracasso em mais da metade de seus projetos de IA devido a problemas de prontidão dos dados. Em suma, enquanto os executivos cobram resultados da inteligência artificial, muitos times de tecnologia ainda lutam nos bastidores para organizar a informação necessária. Essa disparidade entre aspiração e realidade representa um gargalo estratégico: para usufruir da IA em todo seu potencial, as empresas precisam primeiro arrumar a casa dos dados. Realidade e desafios nas empresas brasileiras A adoção de IA generativa nas empresas brasileiras ainda é desigual e repleta de obstáculos práticos. Um estudo global patrocinado pela SAS em 2024 mostrou que apenas 46% das empresas no Brasil estavam utilizando ou implementando IA generativa, percentual abaixo da média mundial (54%). Além disso, mesmo entre as que adotaram, menos da metade realmente conseguiu passar do experimento inicial para um caso de uso concreto – somente 47% possuem aplicações de IA generativa já em funcionamento. Os motivos desse descompasso ficam claros nas entrevistas com executivos: falta de expertise interna foi citada por 51% como o principal entrave para avançar, superando a média global e indicando escassez de profissionais capacitados no mercado brasileiro. A dificuldade em sair da fase conceitual e implementar na prática também foi mencionada por 51%, evidenciando o famoso gap entre provar o conceito e escalar a solução no dia a dia operacional. Ou seja, há muita experimentação em laboratório, mas nem tanto projeto consolidado gerando valor contínuo. Produtividade, eficiência e o caminho da competitividade Superar o gargalo do conteúdo não estruturado não é apenas uma questão técnica – é uma estratégia de negócio para liberar o verdadeiro valor da IA. Os ganhos potenciais são substanciais. Empresas brasileiras que já iniciaram a jornada da IA generativa relatam impactos positivos bem concretos: o estudo da SAS também apontou 87% delas afirmaram ter reduzido custos operacionais e 76% observaram aumento na retenção de clientes após implementar soluções de IA. Isso reforça a ideia de que uma inteligência artificial bem alimentada por dados confiáveis pode atuar como catalisador de eficiência e inovação. Imagine agentes de IA agilizando a triagem de milhares de contratos, apontando riscos em segundos – tarefa que um time humano levaria dias para executar – ou assistentes inteligentes resolvendo dúvidas de clientes de forma personalizada, liberando os atendentes para casos mais complexos. Esses saltos de produtividade só são alcançáveis quando a IA trabalha com informação completa e correta. Caso contrário, os supostos ganhos viram retrabalho ou, pior, problemas inesperados. No fim das contas, a adoção bem-sucedida da IA autônoma dependerá menos de algoritmos miraculosos e mais de uma boa administração de um ativo já conhecido: os dados da empresa. Em um futuro breve, a competitividade no mercado – doméstico e global – será marcada pela capacidade de cada organização orquestrar

Marketing como HUB de gestão: por que integrar estratégia, ciência e execução é o único caminho para crescer

Por Carulina Pfingstag Durante décadas, o marketing ocupou um papel periférico dentro das organizações. Era visto como a área responsável por campanhas, materiais e comunicação institucional. Importante, mas distante das decisões centrais do negócio. Esse modelo ficou para trás. Em mercados cada vez mais técnicos, competitivos e pressionados por margem, crescimento sustentável não nasce de campanhas isoladas. Nasce de coordenação entre estratégia, portfólio, ciência, time comercial e mercado. É nesse contexto que o marketing deixa de ser uma função operacional e passa a atuar como um HUB de gestão do negócio. Ao longo da minha trajetória executiva, especialmente no agronegócio, observei um padrão recorrente: empresas com bons produtos, equipes qualificadas e investimentos relevantes que, ainda assim, enfrentam dificuldade para escalar resultados. Raramente o problema está na capacidade técnica. O que falta é integração estruturada. P&D desenvolve soluções robustas que o comercial tem dificuldade de argumentar no campo. Marketing produz materiais que não refletem as dores reais do produtor. Vendas corre atrás da meta sem clareza de prioridade estratégica. Dados de desenvolvimento de mercado são coletados, mas não se transformam em decisão. Muito esforço, pouca conexão e energia dispersa. Estratégia, quando não está integrada aos processos e às pessoas, vira apenas intenção. Quando o marketing assume o papel de HUB, sua função deixa de ser produzir peças e passa a ser organizar o sistema que sustenta o crescimento. Isso significa traduzir ciência em proposta de valor clara, transformar portfólio em narrativa estratégica, converter dados em decisão comercial e alinhar discurso institucional com execução no campo. Na prática, envolve estruturar papéis e responsabilidades, criar ritos formais de alinhamento entre marketing, P&D e comercial, definir fluxos de informação, organizar processos de lançamento, consolidar narrativas únicas de portfólio e estabelecer cadência de acompanhamento de resultados. Sem processo, a empresa depende de esforço heroico. Com processo, constrói performance previsível. Existe o mito de que processos engessam. A experiência mostra o contrário. Processos bem desenhados reduzem ruído, trazem foco e liberam energia para aquilo que realmente importa: gerar valor ao cliente e rentabilidade ao negócio. Gestão, nesse contexto, é arquitetura organizacional. É desenhar o caminho para que a estratégia saia do PowerPoint e chegue ao mercado com consistência. No agronegócio, essa discussão é ainda mais sensível. Cada safra representa uma janela curta de decisão e cada erro custa tempo, credibilidade e margem. A execução não pode depender de improviso. Precisa de método, alinhamento e cadência. Quando marketing, ciência e comercial operam desconectados, a consequência aparece rapidamente no campo. Quando atuam de forma integrada, o impacto é exponencial: clareza de portfólio, argumento técnico consistente, posicionamento estratégico e execução coordenada. Nesse cenário, o marketing deixa de ser suporte e passa a ser motor de crescimento. Torna-se guardião do portfólio, tradutor de valor e conector de áreas. Empresas que crescem de forma sustentável não são as que trabalham mais, mas as que trabalham de forma integrada. Crescimento não é sorte, é sistema. E todo sistema precisa de um centro de conexão. Esse é o papel que o marketing pode e deve ocupar: o de HUB entre estratégia, pessoas e resultados. Sobre Carulina Pfingstag: Engenheira agrônoma com pós-graduação em Recursos Humanos e MBAs em Liderança, Marketing, Branding, Negócios e Comunicação. Com mais de 25 anos de experiência em empresas como DuPont, BASF, Nufarm e Sipcam Nichino, liderou equipes de alta performance e projetos estratégicos no Brasil, Europa e Ásia. Atualmente, atua como consultora, palestrante e mentora, apoiando empresas e profissionais na construção de negócios e carreiras com intencionalidade, autenticidade e impacto duradouro. Conselheira formada pela Board Academy, é coautora do livro Os Conselheiros da Board Academy e membro do Comitê do Agro.

Holding, marcas e propósito: por que o mercado está olhando para empresas “integradas”

*por Ricardo Gorski, VP Comercial do Grupo MakeOne Vivemos um momento em que inovação deixou de ser apenas um diferencial de produto para virar arquitetura organizacional. Holdings e empresas “integradas” (aquelas que reúnem marcas, serviços e plataformas sob uma governança comum) estão no radar do mercado porque oferecem uma combinação relevante de soluções que startups avulsas e unidades isoladas já não conseguem sozinhas: escalabilidade rápida de experimentos, replicabilidade de soluções e poder de potencializar financeiramente investimentos estratégicos em tecnologia e propósito. Dessa forma, é possível transformar integração em motor de inovação, não em freio. O primeiro motivo é pragmático: sinergia operacional. Uma holding bem desenhada cria plataformas compartilhadas (dados, tecnologia, logística, atendimento) que reduzem o custo de testar novas ideias e aceleram o rollout (processo estratégico de implementação gradual e controlada de um novo produto) quando um teste dá certo. Ao mesmo tempo, permite que uma marca de nicho siga ousada enquanto a estrutura mãe garante segurança financeira, o equilíbrio perfeito entre risco e velocidade que investidores hoje valorizam.  Isso ganha ainda mais relevância em um contexto onde, segundo cálculos da McKinsey & Company, cerca de 70% das empresas adotarão modelos híbridos de nuvem/multicloud, e a adoção de tecnologias como computação de borda, IA e plataformas digitais cresce fortemente, abrindo espaço para inovação rápida e econômica.  O segundo ponto é a capacidade de experimentação com propósito e credibilidade, algo que o mercado e o consumidor moderno vêm cobrando com peso. Segundo o Edelman Trust Barometer 2025, 83% dos brasileiros esperam que as empresas lhes façam “sentir-se bem”, 78% querem aprender com elas, e 81% valorizam marcas que os ajudem a “fazer o bem”.  Ao mesmo tempo, 73% dos consumidores já deixaram de comprar de uma marca após quebra de confiança. Ou seja: discurso de propósito não basta mais. É necessário estrutura para transformar promessas em ação consistente. Empresas integradoras, com governança central e visão estratégica, estão estruturadas para isso. Integração como paleta de inovação Além disso, holding = capital estratégico. Em mercados mais voláteis, investidores preferem alocar capital em estruturas que permitam diversificação e reacomodação rápida de recursos entre iniciativas promissoras. Essa arquitetura facilita M&A tático, spin-offs inteligentes e reinvestimento em P&D e tecnologia. Dados recentes da McKinsey apontam uma retomada nos investimentos em tecnologias de fronteira em 2024, mesmo após um ciclo difícil, com crescimento entre 10 dos 13 principais vetores tecnológicos, incluindo IA, nuvem, edge computing e cibersegurança. Isso significa que empresas capazes de distribuir capital e risco internamente, manter portfólio variado e investir em plataformas comuns, estão em posição privilegiada para surfar a próxima onda de inovação. Outro aspecto a favor das empresas integradas é a governança de risco reputacional e coerência de discurso. Quando uma marca do portfólio enfrenta crise, a holding pode mobilizar recursos, centralizar comunicação e proteger a reputação do conjunto, desde que exista governança transparente e princípios de propósito claros. Em contraponto, conglomerados sem alinhamento de propósito tendem a amplificar ruídos e criar desconexão entre promessa e prática. Nesse contexto, a holding orientada por propósito tem mais agilidade para articular ações concretas que respondam a desafios sociais, ambientais ou reputacionais, gerando confiança sustentável. Há ainda um ganho de inovação por composição: juntar marcas com expertises distintas dentro de um mesmo guarda-chuva cria possibilidades de produtos e experiências híbridas que nenhuma marca isolada teria incentivo para construir. É aí que as empresas integradas deixam de ser apenas “donas de marcas” e viram verdadeiros laboratórios de inovação, testando bundles, plataformas de assinatura, dados compartilhados para personalização em escala, modelos de negócio inovadores. Quando a governança é orientada por propósito e métricas claras, essas experimentações têm mais chance de virar vantagem competitiva de longo prazo. Concluo dizendo que holdings e empresas integradas permitem aos investidores enxergar uma resposta prática às duas grandes demandas do mercado contemporâneo: eficiência na execução e coerência no propósito. Quem souber estruturar essa integração com governança forte, investimento em plataformas e compromisso real com impacto terá não apenas portfólio de marcas, mas um ecossistema capaz de inovar repetidamente, e isso, no fim, é o que distingue liderança de ruído no mercado. *Ricardo Gorski é Vice-Presidente Comercial da MakeOne. O executivo possui MBA no Ibmec e formação de Telecomunicações e Engenharia Elétrica no Inatel (Instituto Nacional de Telecomunicações), além de ser ex-board member da CEJAM – Centro de Estudos e Pesquisas Dr. João Amorim e ex-country manager da Avaya.

Gestão remota de ativos tecnológicos: o caminho para eficiência operacional no agro brasileiro

Por Luciano Costa, cofundador da Setrion e da Milldesk Help Desk Software No ano passado, as exportações do agronegócio brasileiro somaram US$ 169,2 bilhões, representando 48,5% de tudo que o país vendeu ao exterior. Esse desempenho foi impulsionado por uma safra recorde de 352,2 milhões de toneladas de grãos. Por trás desses números, porém, está um setor sob pressão – custos em alta, exigências ambientais crescentes e a necessidade de ganhar eficiência operacional.   A partir deste contexto, a gestão remota de ativos tecnológicos pode ser uma ferramenta estratégica – potencial diferencial entre perder margem ou ganhar competitividade. Tecnologias como Internet das Coisas (IoT), automação e análise de dados deixaram de ser exceção para se tornar prática comum nas propriedades rurais. Uma pesquisa realizada pela Embrapa em 2024 apontou que 8 em cada 10 agricultores já utilizavam soluções digitais em seu dia a dia, e quase metade deles reconhecia ganhos em desempenho e produtividade com essas inovações. No âmbito corporativo, 45% das empresas do agronegócio no Brasil declaram usar IoT, um índice muito acima da média de 9% observada na economia em geral, de acordo com a PWC.   Mas o que significa, na prática, gestão remota de ativos tecnológicos no agro? Em essência, é a capacidade de supervisionar e operar os “bens” tecnológicos da fazenda à distância, por meio de conectividade e plataformas integradas. Isso inclui conectar máquinas, insumos, armazéns e dados em tempo real, permitindo decisões mais rápidas, seguras e sustentáveis na produção. Sensores distribuídos pelo campo capturam informações de clima, umidade do solo, temperatura de silos e desempenho de equipamentos, alimentando sistemas centralizados que exibem o panorama completo da fazenda.   Com os dados à mão, um gestor pode, por exemplo, ajustar de imediato a irrigação de uma parcela ou a ventilação em um armazém de grãos, tudo remotamente. Tratores e colheitadeiras equipados com telemetria enviam em tempo real sua localização e condições de operação. Até a infraestrutura de TI – câmeras, redes sem fio rurais, drones de monitoramento – entra nesse escopo, compondo um ecossistema em que cada ativo “fala” à distância. Telemetria remota: parte da revolução No front dos maquinários, a telemetria remota revolucionou a manutenção e a segurança operacional. Tratores, colheitadeiras e outros equipamentos modernos estão equipados com sensores que medem temperatura do motor, vibração, nível de combustível e desgaste de peças durante o trabalho. Esses dados permitem identificar potenciais falhas antes que aconteçam, viabilizando a manutenção preditiva e reduzindo o risco de acidentes ou paradas inesperadas.   Do ponto de vista financeiro e gerencial, os ganhos são igualmente expressivos. A integração de dados proporciona uma visão preditiva do negócio – o agricultor consegue antecipar necessidades de manutenção, planejar a logística de escoamento da safra com base em níveis de estoque monitorados e até negociar melhor insumos e financiamentos com informações confiáveis em mãos. Estudos indicam que a digitalização da gestão pode gerar aumentos de 10% a 20% na eficiência operacional em apenas dois anos de uso, graças à redução de perdas, uso otimizado de recursos e tomadas de decisão mais ágeis.   Apesar dos claros benefícios, a adoção ampla da gestão remota de ativos ainda enfrenta obstáculos no Brasil. O primeiro é a conectividade. Grandes áreas rurais permanecem sem cobertura de internet de qualidade. Houve progressos recentes – a presença de sinal 4G ou 5G nas regiões agrícolas saltou de 18,7% para 33,9% nos últimos dois anos– mas isso ainda significa que dois terços do campo estão desconectados.   Em muitas fazendas distantes dos centros urbanos, a falta de rede inviabiliza o uso de IoT, agricultura de precisão e plataformas de gestão remota, limitando o potencial produtivo, sobretudo entre pequenos e médios produtores. A exclusão digital é hoje um gargalo: sem internet, o produtor não consegue receber os dados das máquinas nem acionar sistemas remotos.   Outro desafio é a capacitação técnica. Implementar e manter sensores, redes sem fio e softwares especializados exige conhecimento que nem sempre está disponível no meio rural. Falta mão de obra treinada para operar esses sistemas e interpretar os dados gerados. Pequenos produtores, em especial, enfrentam dificuldade em arcar com investimentos iniciais em infraestrutura e treinamento – muitas vezes precisam de apoio para ingressar na era digital.   Superar esses desafios é fundamental para liberar todo o potencial da gestão remota de ativos tecnológicos. O agronegócio brasileiro – já consagrado como um dos celeiros do mundo – encontra na transformação digital não apenas uma ferramenta a mais, mas um alicerce estratégico para manter sua liderança e crescer de forma eficiente e sustentável nos próximos anos. Sobre a Setrion Fundada em 2005, a Setrion Software é uma empresa catarinense especializada no desenvolvimento de soluções SaaS para atendimento ao cliente, help desk e gestão de workflows empresariais. Seu principal produto, Milldesk, é uma plataforma 100% nacional reconhecida pelo mercado por sua eficiência, inovação e aderência às melhores práticas ITIL. Atendendo mais de 600 clientes no Brasil e América Latina, em segmentos variados como manufatura, farmacêutico, saúde, governo, tecnologia, serviços financeiros e educação, o Milldesk auxilia mais de 80 mil usuários mensais a otimizarem processos internos, gerenciando cerca de 1,6 milhão de notificações e mais de 125 mil solicitações a cada mês. Reconhecida nacionalmente pela excelência técnica e foco no cliente, a Setrion Software segue comprometida com o crescimento e inovação no mercado de tecnologia brasileiro.

Ano fragmentado: como manter times engajados com Copa, eleições e feriados

Por Andréa Migliori Alguns anos parecem normais no calendário, mas são tudo, menos previsíveis na prática. Copa do Mundo, eleições, feriados em sequência e agendas pessoais mais carregadas criam um ritmo fragmentado que desafia qualquer liderança. As pessoas não deixam de trabalhar ou se dedicar, mas elas passam a dividir a atenção entre muitos mundos ao mesmo tempo. É aquela história: não dá para separar vida profissional de vida pessoal, não de verdade. Por isso mesmo, não dá para fingir que grandes eventos, que afetam o dia a dia e o emocional de milhões de pessoas, não fazem diferença. Existem diferentes maneiras de lidar com esse cenário. Vejo muitas empresas tentando compensar a fragmentação com mais controles, reuniões e cobranças. O efeito quase sempre é o oposto do desejado, aumentando o cansaço e a sensação de desconexão. É como se você estivesse na frente de um show de fogos de artifício e uma pessoa tentasse segurar seu rosto para olhar só para ela. É desconfortável e ineficaz, porque sua mente continua nos fogos lá atrás, só que agora com um novo sentimento de irritação. Só que engajamento não nasce da vigilância constante, nasce de clareza, confiança e alinhamento consistente. Engajamento e performance não são dimensões separadas. Times performam melhor quando sabem exatamente o que se espera deles, onde encontrar informações confiáveis e quais são as prioridades do momento. Clareza reduz ansiedade, e menos ansiedade significa mais foco na entrega. Em anos assim, a comunicação precisa ser ainda mais intencional. Não basta informar o que precisa ser feito, é fundamental reforçar prioridades. O time precisa saber o que realmente importa naquele momento e o que pode esperar. Quando tudo parece urgente, as pessoas se perdem. Se a liderança ajudar a organizar o cenário, o trabalho flui melhor mesmo com interrupções naturais. Esse aspecto pode ser aprimorado com ferramentas que concentrem a comunicação em um só lugar, organizem prioridades, registrem decisões e deixem metas visíveis para todas as equipes. É o caso das intranets, que, quando bem estruturadas, reduzem ruídos, organizam fluxos de informação e permitem que cada pessoa saiba exatamente onde encontrar o que precisa, seja uma meta, um direcionamento estratégico ou uma decisão recente. Esse é o tipo de atenção para processos que faz a diferença no dia a dia, especialmente em épocas de fragmentação da atenção. Aliás, outro ponto essencial é respeitar os ciclos de atenção. Dias de jogo, datas eleitorais ou semanas encurtadas não significam falta de comprometimento. Significam apenas que o foco coletivo se reorganiza temporariamente. Empresas maduras entendem isso e ajustam expectativas sem abrir mão de resultados. Elas trocam rigidez por inteligência operacional. Também acredito muito no poder do propósito nesses períodos. Se o time entende o impacto do seu trabalho e como ele se conecta a algo maior, a motivação não depende apenas da rotina perfeita. Pessoas engajadas sabem por que fazem o que fazem e conseguem atravessar fases mais instáveis sem perder o sentido. A autonomia entra como mais uma peça central nessa equação. Dar espaço para que cada equipe organize seu próprio ritmo, dentro de objetivos bem definidos, é uma forma prática de manter produtividade e bem-estar ao mesmo tempo. Spoiler: ferramentas de comunicação corporativa também apoiam muito nesse ponto, especialmente quando permitem que diferentes times tenham seus espaços digitais e consigam interagir entre si sem amarras. Anos como 2026 são testes de cultura. Eles revelam se ela é forte o suficiente para sustentar o engajamento mesmo quando o cenário externo puxa a atenção para todos os lados. Quem aprende a liderar nesses contextos sai mais preparado para qualquer outro desafio que venha depois. Andréa Migliori é CEO da Workhub, uma HRTech de soluções para portais corporativos, pioneira no segmento a incorporar inteligência artificial aos seus serviços.

A inteligência artificial não é o desafio. A adaptação humana é

Por Cesar Cotait Kara José No esporte, evolução nunca foi opcional. Mudanças em regras, equipamentos e estratégias fazem parte da dinâmica competitiva. A história do esporte é, essencialmente, a história da adaptação humana. Com a inteligência artificial, a lógica é idêntica. Assim como um novo equipamento não transforma um atleta despreparado em campeão, a IA não converte organizações em referências de performance. Sem ética, transparência e preparo mental, corremos o risco de utilizar uma tecnologia poderosa sem a maturidade necessária para extrair seu valor. No esporte, desempenho não pode ser conquistado às custas da integridade. No mundo corporativo, o princípio deveria ser o mesmo. Ao longo de minha trajetória como esportista, CEO e empreendedor, acompanho de perto os dois lados dessa transformação. Atuando junto a algumas das maiores organizações dos setores financeiro, saúde, varejo e indústria, observo como a IA pode atuar como uma alavanca estratégica de crescimento e como uma fonte relevante de riscos operacionais e culturais. Essa dinâmica já aparece em estudos globais. Relatórios da McKinsey & Company indicam que o maior obstáculo para captura de valor com IA não está na tecnologia, mas na preparação organizacional, na liderança e na capacidade humana de integração estratégica. No esporte, toda vantagem tecnológica exige preparo humano. No ciclismo, por exemplo, uma bicicleta aerodinâmica não compensa falta de condicionamento. Equipamentos amplificam capacidade — não criam competência. Isso vale para métricas avançadas ou qualquer inovação técnica: sem treino, disciplina e estratégia, tecnologia vira apenas expectativa frustrada. No ambiente corporativo, a IA exerce o mesmo papel. Empresas que adotaram IA sem preparo frequentemente enfrentaram desalinhamentos, decisões inconsistentes e tensões internas. Em contraste, organizações que investiram em capacitação testemunharam ganhos reais em produtividade e eficiência. A IA se comporta de maneira semelhante ao surf. Uma prancha em mar calmo oferece estabilidade. Em mar agitado, porém, o mesmo equipamento pode ampliar horizontes ou provocar quedas abruptas. O resultado depende menos da prancha e mais da leitura do ambiente, do preparo técnico e da capacidade de ajuste contínuo do atleta. Ainda assim, o debate público permanece excessivamente concentrado na potência das máquinas. O verdadeiro desafio é outro. A agenda do Fórum Econômico Mundial reforça que as competências críticas para o futuro do trabalho não são exclusivamente técnicas, mas habilidades humanas como pensamento analítico, criatividade, resiliência e aprendizado contínuo. Ao mesmo tempo em que amplia capacidades, a IA introduz riscos silenciosos, como a obsolescência cognitiva. No esporte, músculos não exigidos atrofiam. Capacidades não treinadas deterioram. Na interação com sistemas inteligentes, observa-se dinâmica semelhante. Não se trata apenas de memória ou cálculo, mas da capacidade de questionar, interpretar ambiguidades e sustentar pensamento crítico em contextos complexos. Outro fenômeno emergente é a chamada poluição de realidade. No esporte, excesso de estímulo sem recuperação compromete desempenho. No ambiente informacional contemporâneo, a produção massiva de conteúdo sintético começa a produzir efeito análogo. Quando tudo pode ser perfeitamente simulado, o próprio conceito de “real” torna-se instável, gerando ruído, fadiga cognitiva e erosão de confiança. Há ainda impactos menos visíveis. Sistemas de IA, treinados com dados históricos, tendem a reproduzir padrões do passado. No esporte, estratégias ultrapassadas não sustentam competitividade. Na cultura, padrões históricos podem ser amplificados sob aparência de neutralidade algorítmica. Gradualmente, decisões e narrativas passam a responder mais ao algoritmo do que à experiência humana. Nesse cenário, emerge uma competência decisiva: mentalidade de crescimento. No esporte, evolução depende de ajuste contínuo, sobrecarga progressiva e tolerância ao desconforto. Na carreira, a dinâmica é idêntica. Profissionais e organizações que prosperarão não serão os que resistirem à transformação, mas os que desenvolverem capacidade de adaptação. No fim, a corrida não será contra as máquinas. Será contra a própria resistência humana à evolução. Porque, em última instância, a inteligência artificial não representa apenas uma revolução tecnológica. Representa o ambiente mais exigente já imposto à cognição humana. E, como em qualquer competição, prosperarão aqueles que compreenderem uma verdade fundamental: adaptação não é reação eventual. É disciplina permanente. Com mais de três décadas de atuação executiva, Cesar Cotait Kara José é Head Global da unidade de negócios de Financial Services da Exadel. É autor dos livros “Atleta Corporativo” e “Pilares do Sucesso”, obras dedicadas à liderança, desenvolvimento profissional e alta performance.

Voluntariado corporativo só gera valor real quando é mensurado

Por Marianna Taborda, CEO do V2V e especialista em estratégias de voluntariado corporativo* Ainda existe uma lacuna significativa entre o voluntariado corporativo e os pilares de Environmental, Social and Governance (ESG). Muitas empresas promovem ações relevantes, mas não conseguem transformar esses esforços em resultados concretos ou indicadores estratégicos que demonstrem impacto social real. O voluntariado não pode ser visto como uma boa prática isolada; ele deve ser integrado à estratégia da empresa e aos compromissos ambientais, sociais e de governança. Um voluntariado bem estruturado contribui diretamente para objetivos sociais, ambientais e de governança. Por exemplo, uma empresa do setor de tecnologia que organiza oficinas de alfabetização digital em comunidades vulneráveis não apenas fortalece a educação local, mas também desenvolve competências de seus colaboradores, promovendo engajamento interno e inovação. Esse impacto só é percebido quando os indicadores são definidos a partir do efeito desejado e não apenas do que é mais fácil de medir, como número de horas voluntariadas ou quantidade de participantes. Conectar voluntariado e ESG exige uma visão integrada. É necessário identificar claramente os objetivos do programa, definir quais resultados sociais realmente importam e criar métricas coerentes que permitam usar os dados para tomar decisões estratégicas. Não se trata de quantificar o bem por si só; trata-se de dar visibilidade, consistência e credibilidade ao impacto gerado. Outro exemplo prático aparece em empresas de grande porte que mapeiam os resultados de programas de engajamento social corporativo, como redução da desigualdade ou fortalecimento da empregabilidade de jovens e mulheres. Com dados claros, torna-se possível demonstrar que o investimento em ações sociais gera retorno social mensurável e fortalece a reputação da empresa junto a investidores e clientes. A relevância desse enfoque é reforçada pela ONU, que declara 2026 como o Ano Internacional dos Voluntários para o Desenvolvimento Sustentável, reconhecendo a prática como força motriz para acelerar a Agenda 2030 e os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS). Isso evidencia que medir e estruturar o voluntariado vai além de uma prática interna: trata-se de uma contribuição concreta para compromissos globais. Medir os efeitos das ações voluntárias é essencial para transformar compromissos globais em iniciativas locais efetivas. Essa prática valoriza o papel dos voluntários, reconhecendo especialmente mulheres e grupos marginalizados, além de fortalecer políticas públicas que promovam ambientes inclusivos, seguros e mais equitativos. Sem essa mensuração, as ações correm o risco de se limitar a um engajamento simbólico, sem gerar mudanças concretas para a sociedade ou para a própria organização. Ao mensurar o impacto social de suas ações, as empresas fazem com que os programas de engajamento social deixem de ser apenas iniciativas de participação e passem a integrar de forma consistente os relatórios ESG e de sustentabilidade. Indicadores bem definidos permitem relacionar essas ações a temas como desenvolvimento humano, bem-estar, fortalecimento comunitário, inclusão, engajamento interno, cultura e ética corporativa. Mais do que contabilizar horas ou número de participantes, é essencial compreender a transformação gerada, o fortalecimento de vínculos e o desenvolvimento de competências, pois esses aspectos revelam o real valor social do programa. Para estruturar essa mensuração de forma consistente desde o início, uma das metodologias que pode ser utilizada é a Teoria da Mudança, que define com clareza os resultados sociais que se pretende alcançar e estabelece a relação entre as ações realizadas e os impactos esperados. Essa abordagem permite identificar indicadores mais consistentes e acompanhar a evolução dos resultados, demonstrando de forma estruturada como o voluntariado corporativo contribui para objetivos sociais alinhados à estratégia ESG. Com indicadores bem definidos e uma metodologia estruturada, a medição consistente, apoiada por processos e tecnologia, passa a organizar dados, facilitar análises e dar visibilidade aos resultados alcançados. Empresas que utilizam plataformas digitais de gestão de voluntariado conseguem consolidar informações sobre atividades, resultados e perfis de voluntários, tornando os relatórios mais robustos e confiáveis. Definir indicadores claros não é burocracia, mas uma forma de conectar ações voluntárias à missão da empresa e aos compromissos estratégicos de sustentabilidade. Dessa maneira, o voluntariado corporativo deixa de ser um ato isolado e se torna uma estratégia de transformação social e empresarial. Ele passa a ser ferramenta de impacto real, capaz de gerar benefícios tangíveis para a comunidade, desenvolver talentos internos e fortalecer a posição da empresa em um mercado cada vez mais exigente em relação à responsabilidade social e ambiental. *Marianna é mestre em Comunicação e Cultura pela UFRJ e consultora com mais de 20 anos de experiência em voluntariado corporativo. É diretora executiva do V2V, empresa de consultoria e tecnologia em responsabilidade social que já engajou mais de um milhão de voluntários em mais de 40 países e apoiou a implementação de tecnologias para a gestão de programas de voluntariado em mais de 200 empresas.

Por que a IA pode acelerar o número de mulheres líderes em tecnologia?

Por Anaterra Oliveira, CIO da Dasa  A ascensão da inteligência artificial não está apenas transformando processos e modelos de negócio, mas redesenhando o próprio conceito de liderança. E, nesse novo desenho, a presença de mulheres em posições de decisão encontra um terreno fértil para crescer, especialmente na tecnologia.  Na minha visão, se por décadas a alta liderança em tech foi marcada por um perfil mais técnico e orientado à execução racional, o avanço da IA começa a deslocar esse eixo. Os algoritmos passam a assumir, com cada vez mais eficiência, tarefas estruturadas, analíticas e repetitivas. O que ganha centralidade, agora, é a capacidade de decidir em ambientes ambíguos, interpretar contextos humanos e sustentar visões de longo prazo com sensibilidade e responsabilidade. A liderança – como acredito que deve ser – passa a ser profundamente relacional, ética e sistêmica.  Esse movimento ajuda a explicar por que cresce o número de mulheres em posições sêniores de tecnologia. Exemplos recentes incluem mulheres à frente de iniciativas de IA em empresas globais de tecnologia e executivas brasileiras que hoje comandam transformações digitais em setores como saúde, varejo e serviços financeiros.   À medida que a IA nivela o acesso ao conhecimento, reduzindo barreiras técnicas históricas, o foco deixa de estar no “saber tudo” e passa para o “saber integrar”. Ferramentas generativas permitem que profissionais acessem metodologias, organizem análises complexas, estruturem apresentações estratégicas e simulem cenários com rapidez inédita. O capital técnico torna-se mais distribuído. E as mulheres já estão se apropriando dessa transformação.  Segundo o Skillsoft Women in Tech Report 2024¹, levantamento global realizado com mulheres que atuam na área de tecnologia, 40% das profissionais entrevistadas afirmam utilizar inteligência artificial em suas atividades de trabalho. Entre aquelas que já usam essas ferramentas, 73% relatam aumento de produtividade e 19% apontam maior eficiência nos fluxos de trabalho. O dado é relevante porque demonstra protagonismo: as mulheres não estão apenas inseridas no setor, estão incorporando ativamente a IA às suas rotinas profissionais e colhendo ganhos concretos com isso.  Ao mesmo tempo, 63% das profissionais que respobderam à pesquisa reconhecem que ainda falta formação adequada para explorar plenamente o potencial dessas tecnologias. Essa informação revela uma oportunidade estratégica evidente. Se já há ganhos concretos de produtividade com o uso atual, o impacto pode ser exponencial com investimento estruturado em capacitação.  A IA, portanto, não apenas transforma o trabalho. Ela pode funcionar como aceleradora de ascensão profissional. Ao reduzir parte da dependência de estruturas hierárquicas tradicionais e democratizar acesso à informação, cria condições para que competências historicamente subvalorizadas ganhem espaço.  Entre essas competências estão o pensamento sistêmico, a leitura de contexto, a capacidade de articulação, a construção de ambientes de confiança e a gestão de conflitos em cenários complexos. Em um ambiente onde algoritmos entregam respostas técnicas, a diferença passa a estar na qualidade das perguntas, na interpretação dos resultados e na tomada de decisão responsável.  A liderança contemporânea exige habilidade para lidar com paradoxos: inovação e risco, eficiência e ética, velocidade e prudência. Exige sensibilidade para compreender impactos humanos em meio à automação crescente. Exige capacidade de escuta em um ambiente saturado de dados.  Isso não significa atribuir características essenciais a homens ou mulheres. Porém, é inegável que muitas mulheres, ao longo de suas trajetórias, desenvolveram repertórios amplos de adaptação, negociação e integração de múltiplas responsabilidades. Em um cenário tecnológico que valoriza justamente essa capacidade de articulação complexa, esses repertórios deixam de ser invisíveis e passam a ser estratégicos.  Há também um aspecto simbólico. À medida que mais mulheres ocupam posições de liderança em tecnologia, as referências para as próximas gerações se ampliam.   A era da IA não elimina desafios estruturais. Persistem assimetrias de oportunidades ligadas a gênero, vieses inconscientes nos processos de promoção e avaliação, além de barreiras culturais que historicamente limitaram o acesso de mulheres às áreas técnicas e às posições de decisão. Mas o contexto mudou.   Se a inteligência artificial redefine o que é trabalho, redefine também o que é liderar. E, nesse novo cenário, a liderança feminina não é apenas desejável, é estratégica.  O crescimento da presença de mulheres na tecnologia não será automático. Dependerá de políticas organizacionais, investimento em formação e compromisso real com diversidade. Mas os sinais estão aí: quando a tecnologia resolve o racional, o humano ganha centralidade.   Não se trata apenas de uma agenda de diversidade ou de uma correção histórica necessária. A transformação digital é, também, uma transformação cultural. As barreiras que limitam a presença feminina não estão só nas áreas técnicas. Elas começam muito antes, no próprio acesso e na permanência das mulheres no mercado de trabalho e acabam aparecendo com ainda mais força nos campos de tecnologia. Nesse contexto, a era da inteligência artificial pode ser o momento em que liderança feminina e tecnologia deixam de ser exceção e passem a se tornar parte estruturante do futuro.  Referências 

Muito além da representatividade: o impacto real da liderança feminina em produtos e decisões de IA

Por Viviane Campos Director of Business Operations Brazil na Connectly Todos os anos, o Dia Internacional da Mulher nos convida à reflexão. Mas, em 2026, o debate sobre diversidade na liderança, especialmente em empresas de inteligência artificial, não pode mais se limitar à representatividade. Se nos últimos anos assistimos ao avanço da implementação, agora entramos em uma fase mais exigente: a da influência real. Se a IA deixou de ser experimental para se tornar infraestrutura interna dos negócios, então quem ocupa as cadeiras de decisão deixou de ser uma questão de imagem para se tornar uma questão estratégica. A pergunta central não é mais quantas mulheres estão na empresa, mas quanto poder real elas têm para  influenciar produtos, experiência do cliente e ética nas organizações. Quando a liderança é diversa, as decisões tendem a ser mais completas e menos enviesadas. Pessoas com experiências diferentes enxergam riscos e oportunidades que um grupo muito parecido entre si pode não perceber, questionam mais premissas e faz com que os ambientes se tornem mais colaborativos. Na prática, isso melhora a eficiência e o lucro porque os produtos já nascem mais alinhados com a realidade dos clientes, evitando retrabalho e erros caros no futuro.  Além disso, uma liderança diversa costuma prestar mais atenção em segurança e equidade, o que hoje impacta diretamente a reputação e a confiança do cliente. Quando há diferentes perspectivas na liderança, aumenta a chance de alguém levantar perguntas difíceis sobre impactos da tecnologia, uso de dados e possíveis riscos. Isso ajuda a empresa a se antecipar a problemas e a se preparar melhor para cobranças de transparência. Há também uma dimensão cultural em que times diversos tendem a ter mais sensibilidade para o impacto social das decisões tecnológicas, especialmente em IA, que afeta diretamente a vida das pessoas. Mas vale o alerta: se a diversidade for apenas simbólica, sem poder de decisão, esse benefício praticamente não aparece. Esse ponto ganha ainda mais força diante de dados recentes. A  pesquisa “Diversidade sem Poder: quem entra, mas não decide”, conduzida pela Heach Recursos Humanos em janeiro de 2026, mostrou que 68% dos profissionais de grupos diversos participam de reuniões estratégicas sem poder real de decisão. O IDP (Índice de Diversidade com Poder) médio nacional ficou em 52 pontos, sendo que o indicador de poder decisório marcou apenas 47, ou seja: a presença aumentou, mas a influência ainda é limitada. Quando olhamos para experiência do cliente e canais digitais, o impacto da liderança feminina tende a se manifestar de forma ainda mais concreta no desenvolvimento de soluções baseadas em IA, especialmente em três frentes. A primeira é na compreensão mais completa da jornada do cliente. Muitas vezes, lideranças femininas trazem um olhar mais atento para pontos de fricção e para a experiência como um todo, não só para a eficiência técnica. A segunda está na humanização da automação. Em soluções de atendimento com IA, por exemplo, decisões sobre como a conversa acontece, quando envolver um humano e qual deve ser o tom da comunicação fazem muita diferença na satisfação do cliente. A terceira é a inclusão de públicos que normalmente são pouco considerados no desenho dos produtos. Isso amplia o alcance das soluções e melhora indicadores como conversão, retenção e satisfação. A IA continua eficiente, mas passa a ser também mais próxima e relevante para as pessoas, pois em um cenário onde a experiência digital define a percepção de marca, esses elementos deixam de ser detalhes e se tornam diferenciais competitivos. Para que a influência seja real, não basta ter mulheres no organograma, é preciso criar condições para que elas participem das decisões que realmente importam. Isso começa por garantir que essas líderes estejam conectadas ao coração do negócio, com responsabilidade direta sobre resultados, produtos ou receita. Sem essa conexão, a influência tende a ser limitada. Também é fundamental que a empresa tenha processos decisórios claros e transparentes. Ambientes excessivamente informais ou concentrados em poucas pessoas reduzem a diversidade de vozes. As métricas de sucesso precisam considerar o longo prazo. Se a organização valoriza apenas ganhos imediatos, decisões mais responsáveis, especialmente em IA, perdem espaço. Se 2024 e 2025 foram anos de consolidação tecnológica, 2026 marca o fim da liderança simbólica. A inteligência artificial já molda mercados, comportamentos e oportunidades. Não é razoável que decisões dessa magnitude partam de perspectivas limitadas. Quando há autonomia, responsabilidade e espaço real de decisão, a diversidade deixa de ser simbólica e passa a integrar a própria infraestrutura estratégica da empresa, gerando impacto concreto, sustentável e competitivo. Sobre VivianeViviane Campos é Head de Vendas da Connectly, com atuação focada em inteligência artificial e comércio conversacional. Possui mais de 24 anos de experiência em vendas, expansão de negócios e liderança comercial em empresas de tecnologia e inovação, como OmniChat, MadeiraMadeira e Oi. Ao longo da carreira, se especializou em estratégias de crescimento e relacionamento com clientes, sempre com o objetivo de transformar a experiência do consumidor. Formada em Ciências Sociais pela Universidade Federal Fluminense e em Marketing e Vendas pelo Centro Universitário Barão de Mauá, Viviane combina visão estratégica e sólida experiência em mercados dinâmicos para impulsionar resultados globais.

Social selling: quando a venda tradicional encontra as redes sociais

Por Bruno Alves, vice-presidente de Clientes & Social da Plusoft Desde que a sociedade existe, vender nunca foi apenas transacionar, foi antes de tudo, conversar, onde o vendedor que batia de porta em porta, o balconista que conhecia o cliente pelo nome, o comerciante do bairro entendia a dor antes de oferecer o produto: todos eles vendiam porque criavam relações. A conversa sempre foi o caminho para explicar valor, mostrar benefícios e entender uma necessidade real. O que mudou não foi o princípio da venda, mas o lugar onde ela acontece Hoje, uma boa parte dessa conversa migrou para as redes sociais. É aí que entra o social selling, não como uma moda, mas como a evolução natural da forma como marcas e pessoas se relacionam. Diferente do modelo tradicional de vendas, o social selling nasce dentro do atendimento, que acontece quando alguém entra em contato para elogiar um produto, tirar uma dúvida, reclamar, pedir uma atualização ou fazer uma sugestão. Em geral, esse canal dentro das redes sociais é visto apenas como um espaço de resolução de problemas, mas foi exatamente ao olhar com mais profundidade para essas conversas que ficou claro que ali existe uma oportunidade legítima de venda. Imagine um consumidor que entra em contato dizendo que sua geladeira quebrou, que o modelo é antigo e que não encontra mais peças no mercado. Isso não é apenas um problema a ser encerrado com um protocolo, é uma chance concreta de oferecer uma solução melhor, talvez um cupom de desconto, um upgrade, um novo produto que resolva aquela dor. E muitas vezes, a venda se concretiza ali mesmo, dentro da conversa na rede social. Esse entendimento muda completamente a dinâmica das equipes de atendimento, já que o profissional que antes tinha como único objetivo resolver demandas passa a ter um novo papel: o de vendedor consultivo. Alguém que escuta, interpreta o contexto, entende o momento do consumidor e a partir disso, oferece algo que faça sentido. Não é empurrar produto, é gerar valor no momento certo. A conversão através da conversa é, para mim, uma das transformações mais interessantes desse modelo, especialmente porque ela acontece em um canal que historicamente sempre foi associado a problemas. Encontrar oportunidades de venda justamente ali exige maturidade, empatia e inteligência tanto humana quanto tecnológica. Nesse cenário, a inteligência artificial tem um papel estratégico O primeiro passo já está acontecendo, que é usar IA para analisar o que é dito nas redes sociais e identificar com mais precisão os casos com potencial de venda. Isso significa mapear padrões, intenções, sinais de compra e momentos de oportunidade. É a base para automatizar parte desse processo no futuro. Hoje, a IA atua como um copiloto, apoiando o time humano, aponta oportunidades, ajuda a priorizar atendimentos e indica onde há maior probabilidade de conversão. Em um futuro próximo, esse copiloto será cada vez mais sofisticado, sugerindo inclusive qual produto faz mais sentido oferecer para cada pessoa, naquele contexto específico. Se olharmos um pouco mais adiante, é inevitável imaginar agentes de venda baseados em IA atuando diretamente nesses canais, primeiro em colaboração com humanos, e depois conduzindo conversas e vendas de forma autônoma. Esse caminho segue uma lógica: a IA começa analítica, evolui para preditiva e em um terceiro estágio, se torna prescritiva, interagindo diretamente com o consumidor. Isso não elimina o fator humano, pelo contrário, reforça a importância de desenhar experiências de venda mais inteligentes, éticas e centradas na necessidade real do cliente. É importante esclarecer um ponto que costuma gerar confusão: Social selling não é social commerce Social commerce é quando a rede social já nasce como um ambiente de venda direta, com vitrines, carrinhos e checkouts integrados. O social selling é outra coisa, é a venda que acontece dentro da conversa de atendimento, mediada por pessoas, contexto e relacionamento. Ainda existe um espaço enorme para crescimento nesse mercado, já que muitas empresas continuam enxergando as redes sociais apenas como um SAC ampliado ou como um canal de marketing. Enquanto isso, deixam passar oportunidades valiosas de transformar interação em relacionamento e relacionamento em receita. No fim das contas, o social selling não é sobre tecnologia, IA ou canais digitais, é sobre resgatar algo que sempre esteve no centro da venda: a conversa certa, no momento certo, com a solução certa. A diferença é que agora essa conversa acontece em escala e com muito mais inteligência envolvida. Sobre Bruno Alves Bruno Alves é executivo de tecnologia com 30 anos de experiência, atuando na Plusoft como vice-presidente desde 2020 e liderando iniciativas que conectam estratégia de clientes, dados, IA e experiência do consumidor. Tem histórico de direção executiva na iCustomer (Plusoft) e foco em evolução de CRM inteligente, automação de marketing e jornadas digitaisorientadas por dados.

Sem governança, “shadow IA” vira passivo invisível no balanço das empresas

Por Sylvio Sobreira Vieira, CEO & Head Consulting da SVX Consultoria O ano de 2025 consolidou a inteligência artificial (IA) como peça central de estratégias de negócios, mas expôs um grave desalinhamento: enquanto empresas correm para adotar IA, poucas se preocupam em governá-la adequadamente. No Brasil, 8 em cada 10 emresas ainda não possuem políticas formais de governança para IA, de acordo com o relatório Cost of a Data Breach 2025 da IBM. Esse mesmo estudo revelou que o custo médio de uma violação de dados no país já alcança R$ 7,19 milhões, evidenciando o tamanho do risco oculto quando se implementa IA sem controles e compliance claros. Empresas têm adotado a IA em busca de eficiência e vantagem competitiva, tratando modelos algorítmicos e dados como ativos intangíveis valiosos. Porém, sem governança, a IA pode rapidamente se tornar um passivo oculto. Modelos de IA mal documentados, por exemplo, são caixas-pretas que ninguém sabe explicar ou auditar. Isso não apenas dificulta correções e melhorias, como também impede a empresa de demonstrar conformidade em auditorias regulatórias ou responder por decisões automatizadas. Os riscos invisíveis de uma IA sem governança Muitos problemas gerados pela IA sem supervisão apropriada não aparecem de imediato – são silenciosos e cumulativos, explodindo quando menos se espera. Um cenário hipotético, mas plausível, descrito por especialistas: imagine uma empresa que implementa um agente de IA para qualificar automaticamente leads de vendas. Tudo corre bem, até que um cliente pergunta como seus dados foram usados. Descobre-se então que o agente cruzava informações de múltiplas fontes sem consentimento e armazenava dados sem política de retenção definida. O resultado? Notificação da ANPD (Agência Nacional de Proteção de Dados), multa, perda de confiança dos clientes e necessidade de rever às pressas todos os processos internos. Outros riscos frequentes envolvem a dependência excessiva de terceiros. Empresas que adotam IA sem um plano de governança acabam criando dependências tecnológicas sem alternativa: confiam cegamente em um fornecedor ou numa ferramenta externa, sem portabilidade de dados ou planos de contingência. Diante de tudo isso, por que ainda há tanta empresa negligenciando a governança de IA? Em parte, porque a velocidade da inovação superou a maturidade organizacional. Vivemos um momento de “hype” da IA, em que múltiplos sistemas e modelos são adotados simultaneamente, orquestrando processos críticos em tempo real. Muitas vezes, equipes diferentes dentro da mesma companhia implementam ferramentas de IA isoladamente – marketing usa um chatbot público, TI adota uma solução de automação, RH experimenta um algoritmo de seleção – sem uma coordenação central. Essa fragmentação leva à chamada Shadow AI: aplicações de inteligência artificial usadas de forma não autorizada ou sem supervisão dentro da organização. O fenômeno é perigoso e invisível justamente por ocorrer nas sombras – analistas e gestores bem-intencionados utilizando IA sem diretrizes claras. Conselhos e diretoria ligam o alerta vermelho Conselhos de Administração e comitês de risco das empresas começaram a olhar projetos de IA com a mesma atenção dedicada a grandes aquisições ou contratos estratégicos de tecnologia. Afinal, o potencial de impacto – seja em ganhos ou em perdas – é comparável. Pesquisas recentes indicam que a IA já figura entre as principais preocupações dos conselhos corporativos em 2026, ao lado de temas clássicos como desempenho financeiro e estratégia. Líderes querem garantias de que a tecnologia trará retorno e não uma surpresa desagradável. A gestão de riscos de IA já é vista como parte da boa governança corporativa. Porém, a realidade mostra que ainda há caminho a percorrer: somente 22% dos boards de empresas públicas afirmam ter políticas formais de governança de IA em vigor, embora outros 60% reconheçam o tema e planejem discuti-lo em breve. A expectativa é que essa conscientização cresça rápido, impulsionada tanto por casos práticos de fracassos quanto pelo avanço de regulações. Empresas mais maduras já iniciaram movimentos preventivos. Muitas corporações de grande porte, por exemplo, passaram a exigir de seus fornecedores evidências de governança de IA antes de fechar contratos. Investidores também estão fazendo perguntas específicas sobre segurança algorítmica e uso responsável de IA nos processos de due diligence de aportes e aquisições. Todos querem se certificar de que não há uma bomba-relógio escondida nos sistemas inteligentes de quem recebe seus recursos. Transformando a IA de passivo oculto a ativo confiável A boa notícia é que é possível, sim, aproveitar os benefícios da inteligência artificial sem cair nas armadilhas dos riscos invisíveis. Isso exige, primeiramente, encarar a IA como parte integrante da estratégia de negócio e da matriz de riscos da empresa, e não como um experimento isolado do departamento de TI. Envolve criar estrutura de governança: definir quem, dentro da organização, aprova e supervisiona o uso de IA; mapear todas as ferramentas e modelos em uso, inclusive aqueles contratados de terceiros; estabelecer políticas claras sobre quais dados podem (ou não) ser alimentados em algoritmos e quais critérios mínimos de explicabilidade e segurança cada projeto de IA deve atender antes de entrar em produção. Também implica implementar mecanismos de rastreabilidade e auditoria – cada decisão automatizada relevante deve deixar um rastro: qual sistema tomou, com que dados, em qual momento, e qual foi o resultado. Assim, quando houver uma dúvida ou incidente, consegue-se investigar rapidamente a causa e tomar medidas corretivas. Vale destacar que governança de IA não significa engessar a inovação, e sim habilitá-la com segurança. Empresas com políticas robustas de governança reduziram significativamente o impacto financeiro de incidentes: já as que adotam tecnologias de governança de IA conseguiram economizar, em média, R$ 629 mil no custo de cada violação de dados em comparação às que não adotam. Ou seja, controle não freia inovação – ele a torna sustentável. No balanço final, a IA governada tende a permanecer um ativo valioso que impulsiona a competitividade Cuidar da governança da IA hoje é evitar que ela se torne o problema de amanhã. O ativo e o passivo estão nas duas faces da mesma moeda tecnológica; cabe às empresas decidirem, através da boa governança, em qual lado dessa moeda querem ficar.

Por que o marketing é a nova fronteira da sua cibersegurança

Por Erlon Junior  A distância entre a conveniência digital e um incidente crítico é mínima. O crime organizado transformou o ataque cibernético em um mercado profissional de alta lucratividade, atingindo corporações e governos com a mesma precisão com que o marketing atinge consumidores. Se a vulnerabilidade é comportamental, a solução não pode ser estritamente tecnológica. A arma mais eficaz nesta guerra não é apenas um novo sistema de defesa, mas uma estratégia de comunicação executada com rigor. Segurança como ativo de comportamento Assim como a segurança de dados foi vista por muito tempo como apenas um assunto técnico e cansativo. O marketing também foi visto apenas como uma ferramenta de vendas. Porém, esse cenário mudou. Hoje, a convergência é inevitável: a cibersegurança é estratégia de negócio, e o marketing é a ferramenta para torná-la orgânica. Arquitetura de Escolhas (Nudge Theory) utiliza estímulos sutis para guiar decisões sem cercear a liberdade. Aplicar isso à segurança significa utilizar design e psicologia para incentivar hábitos seguros de forma natural. A cibersegurança eficiente é aquela que o colaborador escolhe praticar porque compreende o valor real de sua identidade digital e o impacto de suas ações na continuidade do negócio. A sinergia entre Martechs e Cybertechs A integração entre tecnologias de marketing e segurança digital estabelece um ecossistema educativo de alta performance: Gamificação: Substituir treinamentos estáticos por sistemas de desafios e recompensas. Detectar uma ameaça real deve gerar reconhecimento e métricas de desempenho, transformando o aprendizado em um processo ativo. Segmentação de dados: Da mesma forma que o marketing direciona a mensagem ao público-alvo, as campanhas de conscientização devem ser personalizadas. A comunicação deve ser adaptada ao perfil técnico e gerencial de cada departamento para garantir a absorção da mensagem. Unificação de Canais: A mensagem de proteção deve ser integrada e onipresente. A diretriz de segurança precisa ser coerente em todos os pontos de contato: do anúncio em redes sociais à comunicação interna, garantindo que a cultura de prevenção seja reforçada em múltiplos canais simultaneamente. O marketing como escudo estratégico A segurança digital é o alicerce da reputação institucional. Enquanto a tecnologia opera no invisível, qualquer falha projeta a vulnerabilidade da empresa sob o foco imediato da opinião pública e sem uma comunicação estratégica, não há backup que recupere a credibilidade perdida. O marketing deve, portanto, converter manuais densos em diretrizes de consumo rápido, eliminando as falhas humanas que servem de porta de entrada para a maioria das intrusões. Ao simplificar o complexo, retira-se a maior vantagem do crime digital: a desinformação. A tecnologia estabelece a barreira, mas é a clareza da mensagem que garante que ninguém abra a porta por dentro. No âmbito governamental, essa lógica se amplia. Quando órgãos públicos sofrem incidentes, o impacto ultrapassa prejuízos financeiros e compromete serviços essenciais, políticas públicas e a própria confiança social. A proteção digital do Estado não depende apenas de infraestrutura tecnológica robusta, mas de campanhas permanentes de conscientização que orientem servidores e cidadãos. Ao comunicar riscos com clareza e educar em escala, o poder público reduz fraudes, fortalece a resiliência institucional e transforma a sociedade em parte ativa da defesa. Em um cenário de ameaças cada vez mais profissionalizadas, segurança também é uma questão de cultura coletiva. *Erlon Junior, Diretor de Marketing da Neotel Segurança Digital.

CX em 2026: por que a experiência do cliente deixou de ser diferencial para se tornar sobrevivência

*por Simone Bervig, CMO do Grupo MakeOne A experiência do cliente nunca foi tão estratégica e, ao mesmo tempo, tão desafiadora. À medida que avançamos para 2026, fica cada vez mais evidente que as empresas que continuarão relevantes não serão apenas aquelas que investem em tecnologia de ponta, mas as que conseguem transformar inovação em relações mais humanas, ágeis e transparentes com seus consumidores. Durante muitos anos, falar de Customer Experience (CX) significava discutir canais de atendimento ou eficiência operacional. Hoje, essa visão ficou pequena demais. A experiência passou a ocupar o centro das decisões de negócio, influenciando diretamente receita, fidelização e reputação. E o consumidor, mais informado e exigente, já não diferencia tecnologia de experiência: ele espera que tudo funcione de forma simples, rápida e personalizada. Nesse cenário, observo cinco grandes tendências que vão redefinir o relacionamento entre marcas e clientes em 2026. Mais do que modismos tecnológicos, elas refletem uma mudança profunda na forma como as pessoas desejam ser atendidas e compreendidas. A promessa da personalização acompanha o mercado há anos, mas, até pouco tempo atrás, muitas experiências ainda pareciam genéricas e desconectadas. A evolução da inteligência artificial, especialmente a capacidade de compreender contexto e histórico, começa a mudar esse cenário. Em vez de interações fragmentadas, veremos sistemas capazes de lembrar preferências, acompanhar jornadas e entender o momento específico do cliente. Isso permitirá uma comunicação mais coerente, evitando repetições e tornando o atendimento mais fluido. Não se trata apenas de eficiência operacional, mas de demonstrar atenção genuína, algo que impacta diretamente a percepção de valor da marca. Se antes a empresa definia os canais de contato, agora quem dita as regras é o consumidor. Em 2026, a expectativa será de conversas contínuas que integrem texto, voz, imagem e vídeo dentro da mesma jornada, sem interrupções. Esse modelo reduz fricções e aproxima o atendimento da forma como as pessoas se comunicam no dia a dia. A experiência deixa de ser uma sequência de interações isoladas e passa a ser uma conversa contínua, onde o cliente pode alternar canais sem perder contexto. Para as empresas, o desafio será integrar tecnologias e dados para oferecer essa fluidez de forma consistente. Vivemos em uma era em que a velocidade é sinônimo de respeito ao tempo do cliente. A ideia de aguardar horas, ou dias, por uma resposta já não é aceitável para grande parte dos consumidores. Com o avanço da IA, o autoatendimento deixa de ser uma alternativa limitada e passa a resolver demandas complexas de maneira imediata. Disponível 24 horas por dia, ele permite que as pessoas encontrem soluções no momento em que precisam. O impacto vai além da redução de custos: trata-se de empoderar o cliente e dar autonomia para que ele resolva problemas sem frustrações. Durante muito tempo, as empresas tomaram decisões baseadas em relatórios que demoravam semanas para serem consolidados. Em um mercado cada vez mais dinâmico, esse modelo se torna inviável. Ferramentas de inteligência artificial estão permitindo análises em tempo real, identificando padrões, gargalos e oportunidades enquanto a experiência acontece. Isso abre espaço para ajustes proativos na jornada do cliente. Mais do que números, essas análises ajudam as empresas a entender emoções, expectativas e comportamentos, tornando as decisões mais estratégicas e alinhadas às necessidades reais das pessoas. Quanto mais a inteligência artificial se torna presente nas interações, maior é a preocupação dos consumidores com privacidade, ética e clareza. Em 2026, a transparência deixará de ser um diferencial competitivo para se tornar um requisito básico. Os clientes querem saber quando estão interagindo com uma máquina, como seus dados são utilizados e quais critérios orientam decisões automatizadas. Empresas que adotarem uma postura aberta e responsável construirão relações mais duradouras, baseadas em confiança, o ativo mais valioso em qualquer estratégia de CX. Muito além da tecnologia: a era da experiência consciente Apesar do protagonismo da inovação tecnológica, é importante reforçar que nenhuma dessas tendências funciona sem empatia e propósito. A experiência do cliente não é sobre substituir pessoas por sistemas, mas sobre utilizar a tecnologia para tornar cada interação mais relevante, humana e eficiente. Em 2026, veremos uma mudança definitiva: CX deixará de ser um departamento e passará a ser uma cultura organizacional. Todas as áreas precisarão trabalhar de forma integrada para oferecer jornadas consistentes e significativas. As empresas que prosperarão serão aquelas que entenderem que a verdadeira transformação digital não acontece apenas na infraestrutura, mas na forma como se conectam com seus clientes. Personalizar, humanizar e simplificar cada ponto de contato será uma questão de sobrevivência. A boa notícia é que nunca tivemos tantas ferramentas para construir experiências memoráveis. O desafio agora é utilizá-las com inteligência, responsabilidade e foco genuíno nas pessoas. Afinal, em um mercado cada vez mais automatizado, a confiança e a empatia continuam sendo os maiores diferenciais competitivos. *Executiva com experiência global, atuando em mercados na América Latina e Estados Unidos, Simone Bervig possui mais de 20 anos de experiência em marketing, branding e tecnologia, e coleciona passagens por multinacionais de tecnologia como SAP, Citrix e SAS. É colunista da MIT Tech Review, membro da Angel Investor Club e mentora na AngelUs Network. Atualmente é Diretora de Marketing do Grupo MakeOne.

O impacto humano por trás dos números da judicialização trabalhista

Por Karoline Monteiro, CEO do Monteiro AKL  Os números da judicialização trabalhista no Brasil costumam impressionar. Segundo o Tribunal Superior do Trabalho (TST), apenas em 2025 foram ajuizadas 2,47 milhões de ações trabalhistas no país, o maior volume desde a Reforma Trabalhista de 2017, movimento impulsionado por recentes decisões do Supremo Tribunal Federal (STF). Com esse elevado número de ações em tramitação, custos elevados para empresas e um Judiciário sobrecarregado são dados frequentemente citados em relatórios, notícias e debates públicos. Por trás dessas estatísticas, no entanto, existe uma dimensão menos visível e talvez mais relevante: o impacto humano que sustenta cada processo. Toda ação trabalhista nasce de uma relação que, em algum momento, se rompeu. Não se trata apenas de cálculos, verbas ou interpretações legais, mas de histórias marcadas por expectativas frustradas, falhas de comunicação, decisões mal conduzidas e, muitas vezes, pela ausência de diálogo. Quando o conflito chega ao Judiciário, o vínculo já está desgastado, e o processo passa a representar o último recurso para a busca por reconhecimento e  reparação. É comum atribuir o alto volume de ações trabalhistas exclusivamente à complexidade da legislação ou à tendência de levar conflitos diretamente à Justiça. Esses fatores existem, mas não explicam o fenômeno por completo. Grande parte da judicialização tem origem em problemas internos de gestão, como lideranças despreparadas, políticas mal implementadas, comunicação ineficiente e uma cultura organizacional que não coloca as relações de trabalho no centro das decisões. Situações como jornadas mal controladas, metas pouco claras, ausência de feedback, mudanças unilaterais de função ou remuneração e desligamentos conduzidos sem cuidado humano são exemplos recorrentes. Conflitos aparentemente pequenos, quando ignorados no cotidiano, tendem a se acumular até se transformarem em disputas formais, com impactos não só na área financeira e emocional, mas também na reputação para todos os envolvidos Sob a ótica das empresas, o processo judicial costuma ser encarado como um risco ou um passivo a ser administrado. Para o trabalhador, muitas vezes representa a tentativa de validar sua experiência e sua percepção de injustiça. Essa assimetria de expectativas ajuda a compreender por que a judicialização vai além dos números: ela reflete, de forma direta, a maneira como as relações de trabalho são construídas, conduzidas ou, não raramente, negligenciadas. Prevenir conflitos trabalhistas, portanto, não se limita ao cumprimento formal da legislação. Envolve governança, decisões mais conscientes e uma liderança capaz de alinhar desempenho, respeito e transparência. Organizações que investem em orientação adequada, políticas claras e canais efetivos de diálogo tendem a reduzir significativamente o risco de litígios, além de fortalecer a confiança interna. Nesse contexto, a atuação jurídica precisa ser estratégica e preventiva, e não apenas reativa. O Direito do Trabalho deixa de ser um instrumento acionado no conflito e passa a atuar como apoio à gestão, contribuindo para decisões mais seguras, sustentáveis e alinhadas à realidade das organizações. Ao observar os números é essencial lembrar que eles não são abstratos. Representam pessoas, relações e escolhas feitas ao longo do tempo. Compreender o impacto humano por trás dessas estatísticas é um passo fundamental para transformar conflitos em aprendizado e construir ambientes de trabalho mais equilibrados, produtivos e duradouros. *Karoline Monteiro é advogada trabalhista, doutora em Ciências Jurídicas e Sociais pela Universidad Museo Social Argentino (UMSA) e especialista em Advocacia Trabalhista pela Luiz Flávio Gomes (LFG), uma das mais tradicionais instituições de ensino jurídico do Brasil. É CEO do Monteiro AKL Advocacia Especializada, escritório com atuação exclusiva e 100% digital em ações envolvendo bancários com LER/DORT, fundado em 2017.

Networking executivo deixou de ser evento social e virou ferramenta estratégica de negócios

Por Felipe Guimarães Eu acompanhei de perto a mudança do networking executivo nos últimos anos. O que antes era visto como encontro social hoje funciona como ferramenta direta de geração de negócios. Empresários não buscam mais apenas visibilidade. Eles buscam conexão qualificada, decisão rápida e resultado concreto. O mercado ficou mais competitivo. As empresas precisam vender mais, reduzir risco e acelerar parcerias. O relacionamento deixou de ser acessório. Ele passou a ser ativo estratégico (recurso que gera valor para o negócio). Quem entende isso cresce com mais consistência. Atuei nos setores de saúde corporativa, seguros, eventos empresariais e projetos esportivos. Fui lojista em grandes shopping centers e administrei mais de dez lojas ao mesmo tempo. Essa experiência me ensinou uma lição simples: relacionamento certo reduz custo e aumenta oportunidade. Quando ocupei o cargo de diretor de comunicação da CDL Jovem de Salvador, percebi outro ponto importante. O empresário quer acesso, não apenas exposição. Ele quer sentar à mesa com quem decide, trocar informação relevante, resolver problema real. O networking executivo moderno organiza esse ambiente. Ele seleciona perfis, define objetivo claro e aproxima pessoas com interesses compatíveis. Esse processo reduz ruído e aumenta eficiência. Não se trata de distribuir cartões. Trata-se de criar pontes com intenção. Muitos eventos ainda mantêm formato antigo. Reúnem muitas pessoas, mas geram pouca conexão efetiva. O empresário perde tempo quando não há curadoria (processo de seleção estratégica). Ele sai com contatos, mas sem avanço real. Eu passei a estruturar projetos com foco em ecossistema (rede organizada de empresas, profissionais e instituições que interagem). Isso permite continuidade, mantém diálogo ativo e estimula parceria recorrente. O resultado aparece no médio e longo prazo. Networking estratégico exige método. Primeiro, é preciso clareza de posicionamento. A empresa deve saber quem é, o que entrega e para quem vende. Depois, ela precisa escolher os ambientes certos. Nem todo evento faz sentido para todo perfil. Por fim, ela deve acompanhar as conexões feitas. Relacionamento sem acompanhamento perde força. A confiança continua sendo a base. A diferença está na forma como ela se constrói. Hoje, o empresário valida reputação antes de fechar negócio, observa histórico, entrega e coerência. O relacionamento abre a porta, mas a consistência mantém a parceria. Eu também acredito no impacto social como parte do processo. Projetos que conectam empresários a iniciativas sociais fortalecem reputação institucional (imagem pública da empresa). Eles criam valor compartilhado. Eles ampliam alcance. O negócio cresce junto com a comunidade. Networking executivo não sobre socializar. É ferramenta de expansão. Ele acelera negociação, encurta caminho e reduz incerteza. Empresas que tratam relacionamento como estratégia ocupam espaço com mais segurança. O mercado não valoriza presença vazia. Valoriza conexão útil. Quem entende essa lógica constrói rede forte, gera oportunidade constante e transforma relacionamento em resultado. *Felipe Guimarães é empresário com atuação consolidada no Brasil, reconhecido pela articulação de ecossistemas empresariais e projetos de networking executivo de alto impacto. Com trajetória construída a partir da prática, atuou nos setores de saúde corporativa, seguros, eventos empresariais e projetos esportivos. Foi lojista em grandes shopping centers, com operação simultânea de mais de dez lojas, experiência que desenvolveu em paralelo ao cargo de diretor de comunicação da CDL Jovem de Salvador. É idealizador de iniciativas que conectam empresários, instituições e projetos de impacto social, unindo gestão estratégica, relacionamento qualificado e visão de longo prazo.

Diversidade é vantagem competitiva na era da Inteligência Artificial

*Por Ingrid Imanishi O Dia Internacional das Mulheres é um momento de balanço sobre avanços e desafios na busca por equidade. Em um contexto em que a Inteligência Artificial redefine modelos de negócio e impacta milhões de consumidores diariamente, a diversidade também é um fator determinante na qualidade e na responsabilidade das tecnologias que estamos construindo.  A IA deixou de ser uma promessa para se tornar elemento central na operação das empresas. Hoje, ela automatiza decisões, interpreta comportamentos, personaliza jornadas e influencia experiências em escala. Nesse cenário, uma pergunta se torna inevitável: quem está construindo essa tecnologia e com quais perspectivas?  Sistemas de IA não são neutros. Eles refletem dados, modelos e decisões humanas. Quando desenvolvidos em ambientes homogêneos, tendem a reproduzir vieses existentes e a limitar a capacidade de compreender a diversidade do público que atendem. Em um contexto em que a experiência do cliente se tornou diferencial competitivo, essa limitação pode significar perda de relevância e falhas estratégicas.  A nova geração de plataformas baseadas em IA agêntica amplia ainda mais essa responsabilidade. Ela não só automatiza interações, também estrutura jornadas completas, interpreta contexto, age de forma autônoma, além de apoiar decisões em tempo real. Nesse modelo, tecnologia e governança caminham juntas. É preciso orquestrar jornadas, equilibrar eficiência com empatia e garantir governança.  As mulheres vêm ocupando papel estratégico especialmente em áreas como Customer Experience, análise de dados, governança de IA, Segurança, Compliance e Estratégia Digital. Essas frentes são decisivas para que a inteligência artificial seja funcional e responsável. A presença feminina nesses espaços contribui para enriquecer a construção de soluções mais aderentes à realidade dos consumidores.  Ainda assim, os desafios estruturais permanecem. O acesso à formação técnica desde os primeiros ciclos educacionais, a permanência em carreiras de tecnologia e a representatividade em cargos de liderança seguem sendo pontos críticos. Além disso, é necessário enfrentar o chamado viés invisível, aquele que não aparece de forma explícita, porém influencia decisões de contratação, promoção e até o desenvolvimento dos próprios algoritmos.  A Inteligência Artificial está redesenhando o atendimento e a experiência do cliente. Garantir que mulheres participem ativamente dessa transformação é uma pauta de equidade e uma estratégia de negócios.  As empresas que promovem diversidade em tecnologia tendem a desenvolver soluções mais aderentes ao cliente, reduzir riscos éticos e reputacionais e aumentam os resultados dos investimentos. Isso representa vantagem concreta!  Na era da IA, diversidade não é uma pauta social isolada. É estratégia de negócio. No mês das Mulheres, é importante refletir que não existe IA de alta performance sem diversidade na sua concepção. *Ingrid Imanishi, diretora de Soluções da NiCE

O legado feminino na arte e na política brasileira

Por: Flor Pimentel, Diretora de Marketing do iArremate Em fevereiro de 1922, o Teatro Municipal de São Paulo tremeu sob os passos de um grupo que decidiu desafiar o status quo de uma sociedade paulistana profundamente conservadora. Se os homens do Modernismo trouxeram o barulho, as mulheres trouxeram a cor e a coragem de viver fora das normas. Neste Dia Internacional da Mulher, celebramos aquelas que foram, em números, modestas; em conteúdo, avassaladoras. Antes de 22, o destino artístico feminino era o “limbo” das naturezas-mortas e temas sacros. Artistas como Maria Pardos, Abigail de Andrade e Alice Santiago abriram caminhos no século 19, mas foi a vanguarda modernista que permitiu à mulher brasileira ser, finalmente, a dona de sua própria narrativa. Anita Malfatti: a coragem sob ataque O Modernismo brasileiro deve sua existência a Anita Malfatti. Filha do engenheiro italiano Samuele Malfatti e da norte-americana Betty Krug, Anita nasceu com uma atrofia no braço direito, o que a levou a desenvolver uma técnica visceral com a mão esquerda. Em dezembro de 1917, sua exposição individual em São Paulo foi o verdadeiro estopim do movimento. Ao ser duramente criticada por Monteiro Lobato, Anita não recuou; ela se tornou o símbolo de resistência que uniu o grupo de 22. Foi a artista com maior presença na Semana de Arte Moderna, expondo 20 telas, incluindo as icônicas A Mulher de Cabelos Verdes e O Homem Amarelo. Viveu de forma independente, nunca se casou e dedicou sua vida inteira à liberdade criativa. Tarsila do Amaral: o vermelho da vanguarda Embora não estivesse presente fisicamente nos dias da Semana (estava em Paris estudando com mestres como Fernand Léger), Tarsila do Amaral é a tradução visual do movimento. Filha dos proprietários de terras José Estanislau do Amaral e Lydia Dias de Aguiar, de Capivari, ela se juntou ao “Grupo dos Cinco” em junho de 1922. Seu famoso “Auto-Retrato (Manteau Rouge)”, de 1923, é um marco dessa independência. O casaco de seda vermelha, desenhado pelo estilista francês Paul Poiret, foi usado por ela em um jantar na Ópera de Paris em homenagem a Santos Dumont. Tarsila escolheu essa imagem para seu retrato não apenas pelo luxo, mas pelo que Poiret representava: a libertação feminina do espartilho. Ela uniu a sofisticação europeia à força brasileira do Abaporu (1928), obra que deu início à Antropofagia. Pagu e Zina Aita: a rebeldia e a pluralidade Patrícia Galvão, a Pagu, era a “enfant terrible”. Em 1922 era apenas uma menina, mas logo se tornou a voz mais moderna e política do grupo. Usava roupas masculinas, fumava em público e foi a primeira mulher presa por motivos políticos no Brasil. Em 1933, publicou “Parque Industrial”, denunciando a exploração operária e a objetificação doméstica da mulher. Ao lado de Anita em 1922, tivemos também a mineira Zina Aita. Formada em Florença, Zina trouxe influências do pós-impressionismo, provando que o Modernismo tinha raízes além do eixo Rio-São Paulo. Olívia Guedes Penteado: o suporte da arte Nada disso teria a mesma escala sem Olívia Guedes Penteado. Filha dos Barões de Pirapitingui, Olívia casou-se com o primo Inácio Leite Penteado e dividiu sua vida entre o luxo de Paris e São Paulo. Após ficar viúva, tornou-se a grande mecenas dos modernistas. Suas galerias e salões eram o ponto de encontro da inteligência brasileira. Foi ela quem financiou e organizou a histórica viagem de “descoberta do Brasil” em 1924, levando os artistas para redescobrirem o barroco mineiro. Um legado em cores fortes Celebrar estas mulheres hoje é entender que a liberdade que respiramos foi conquistada com pinceladas de audácia. Elas não levantaram bandeiras em passeatas; elas simplesmente foram feministas em cada escolha de vida, em cada tela que desafiava a anatomia clássica e em cada texto que questionava o poder. O legado de Tarsila, Anita, Pagu, Zina e Olívia não é uma peça de museu empoeirada, mas uma chama viva que nos convida à autenticidade. Que neste 08 de março, possamos olhar para o “Manteau Rouge” de Tarsila e para o olhar firme da “Mulher de Cabelos Verdes” de Anita, lembrando que o Brasil moderno nasceu de mãos femininas que se recusaram a pintar apenas o que o mundo esperava delas. Elas pintaram o futuro. E esse futuro é nosso.

O ano da virada para as 2000 fintechs brasileiras é em 2026

Por Gabriel Sousa César, administrador; CEO da M3 Lending, fintech que conecta projetos em busca de financiamento e investidores em busca de bons negócios Esta virada de ano vai ser decisiva para o mercado de fintechs. Desde o começo do segundo semestre de 2025, o Banco Central vem promovendo alterações na regulamentação desse segmento. Na Câmara dos Deputados, tramita um projeto de lei que institui uma espécie de “estatuto das fintechs”. Entre outras medidas, a proposição inclui uma maior tributação das plataformas digitais que oferecem serviços financeiros. Para 2026, a discussão deve ganhar ainda mais força. Mas o texto vai além da questão tributária. O Projeto de Lei Complementar 137/2025, conhecido como marco regulatório das fintechs, propõe a criação de princípios e diretrizes voltados à inovação, inclusão financeira, proteção do consumidor e estímulo à concorrência, estabelecendo ainda obrigações de governança, transparência e execução de serviços financeiros. Em outras palavras, o PL busca estruturar o setor sob uma ótica de segurança jurídica e amadurecimento institucional, ao mesmo tempo em que incentiva a inovação e o equilíbrio competitivo entre bancos tradicionais e empresas de tecnologia financeira. Esse debate é fundamental porque o mercado de fintechs ultrapassou a fase da novidade e passou a ocupar um papel central na economia digital. Segundo um levantamento da PwC Brasil divulgado em agosto, o volume de crédito concedido pelas fintechs registrou alta de 68%, alcançando R$ 35,5 bilhões em 2024 — um volume que reforça a necessidade de diretrizes claras e de um ambiente regulatório robusto. Mas, independentemente dessas mudanças de ordem legal, o que é importante destacar neste momento é que duas premissas devem estar — e na verdade sempre estiveram — entre as preocupações do mercado de fintechs. Refiro-me à governança desses negócios e à sustentabilidade financeira. São dois atributos fundamentais para que elas consolidem reconhecimento e credibilidade perante a sociedade. Depois do boom na década passada, as plataformas digitais de serviços financeiros tornaram-se imprescindíveis para a economia. Portanto, cuidar da sobrevivência sustentável do mercado de fintechs não diz respeito apenas à proteção dessas empresas. Significa assegurar inclusão bancária, acesso ao crédito pessoal e empresarial e fomento ao setor produtivo. Embora negócios disruptivos, as fintechs priorizaram uma governança interna sólida e organizada. Em suas estruturas administrativas, cada sócio se responsabiliza por uma área da empresa, o que garante tranquilidade e segurança na definição de estratégias. A divisão de atribuições proporciona uma gestão profissional e especializada. Em outras palavras, estou dizendo o seguinte: o fato de startups, como são as fintechs, emergirem do espírito empreendedor e romperem com lógicas tradicionais e modelos pesados não quer dizer que se tratem de negócios desestruturados. Há muita ordem e foco na governança. Do contrário, não há como se manter em um mercado de competição acirrada. Uma governança profissional leva a um crescimento sólido e sustentável. Startups de um modo geral — e em particular as fintechs — também se caracterizaram, sobretudo no início desse processo, por saltos exponenciais em seus resultados. Como não lembrar, na virada dos anos 1990 para os anos 2000, da “bolha da Nasdaq” — a queda no mercado de ações de empresas de internet, logo após uma hipervalorização desses empreendimentos? Porém, no mercado de fintechs, em particular no Brasil, não há replicação desse fenômeno. Em regra, o setor vem sendo marcado por players de considerável liquidez financeira. Nesse ponto, a regulação do sistema financeiro nacional garante que não só os bancos convencionais, como também as fintechs, nos mais variados segmentos, atuem de maneira responsável. A combinação entre governança e sustentabilidade financeira, que faz parte do modelo de negócios das fintechs, tende a se tornar cada vez mais perceptível pela sociedade. Ganham as plataformas e seus investidores; ganha a economia; ganha o país.

ERP na era da IA: A última chamada para a governança de dados no Brasil

Por Alberto Freitas* O ecossistema de ERP no Brasil atravessa um novo ciclo de transformação. Se há três décadas o protagonismo era do hardware e depois do software, hoje a evolução tecnológica está sendo impulsionada pela Inteligência Artificial (IA). Nesse contexto, os sistemas de gestão deixaram de ser ferramentas operacionais e passaram a ser a espinha dorsal informacional das empresas. É dentro do ERP que nascem os dados que sustentarão a capacidade competitiva das organizações nos próximos anos. O Brasil possui características particulares nesse cenário. O mercado de grandes empresas é fortemente concentrado em poucos fornecedores globais, com destaque para a SAP, que domina a maior parte das grandes contas corporativas e representa cerca de 77% do mercado entre as maiores empresas brasileiras. Ao mesmo tempo, o país apresenta uma base significativa de sistemas antigos – cerca de 72% dos ERPs em operação foram implementados antes de 2017 – o que evidencia um grande potencial de modernização tecnológica. Esse processo de renovação ganhou urgência com o encerramento do suporte ao SAP ECC previsto para 2027, com extensões limitadas até 2030. A migração para o SAP S/4HANA deixou de ser apenas uma atualização tecnológica e passou a representar uma decisão estratégica sobre o futuro operacional das empresas – e sobre a base de dados que sustentará sua estratégia de inteligência artificial. Trata-se de uma oportunidade rara para revisar processos, simplificar estruturas e abandonar customizações acumuladas ao longo de anos. Empresas que postergarem essa decisão até a proximidade do encerramento do suporte enfrentarão um cenário mais restritivo. A combinação de prazos curtos, escassez de profissionais especializados e pressão por continuidade operacional tende a reduzir o espaço para revisão estrutural. Projetos conduzidos sob urgência priorizam conversão técnica, não transformação estratégica. A janela de reposicionamento competitivo é maior quando há tempo para simplificar e redesenhar. Historicamente, a implementação de ERP nas empresas brasileiras foi conduzida de forma excessivamente personalizada. Ao longo dos anos, decisões pontuais e customizações sucessivas moldaram o sistema às preferências operacionais de cada área. Cada exceção parecia justificável isoladamente. No conjunto, porém, criou-se um ambiente altamente complexo, difícil de evoluir e dependente de conhecimento específico. Em muitos casos, o ERP deixou de refletir melhores práticas globais e passou a refletir preferências acumuladas ao longo do tempo. Esse modelo também se reflete na governança dos projetos. Muitas companhias ainda delegam a decisão sobre o sistema que sustentará o negócio a grupos técnicos isolados, sem o envolvimento efetivo da liderança executiva. Trata-se de uma contradição evidente: o ERP é o núcleo operacional e informacional da organização, mas sua definição muitas vezes ocorre sem uma visão estratégica integrada. A escolha acaba baseada em preferências individuais, e não na arquitetura futura do negócio. A nova geração de plataformas ERP, especialmente no modelo cloud, incentiva uma abordagem diferente. Em vez de adaptar o sistema a cada exceção histórica, o movimento atual é o chamado back to standard, baseado em melhores práticas globais por setor. Esse modelo reduz complexidade, melhora a qualidade dos dados e acelera projetos. Mais importante ainda, cria a base estruturada necessária para o uso consistente de inteligência artificial na gestão empresarial. Inteligência artificial não corrige dados inconsistentes – ela aprende com eles. Se estruturas de cadastro forem frágeis, se exceções forem frequentes ou se o histórico for pouco padronizado, algoritmos apenas amplificarão essas distorções com mais velocidade. A qualidade da IA será diretamente proporcional à qualidade da base de dados construída agora. Nesse novo ciclo, o ERP deixa de ser apenas um sistema de registro e passa a funcionar como o celeiro de dados que alimentará as camadas de inteligência do negócio. Organizações que mantiverem dados organizados e padronizados terão vantagem clara na adoção de algoritmos e agentes inteligentes. Já organizações que preservarem estruturas fragmentadas poderão até adquirir ferramentas avançadas, mas terão dificuldade em extrair valor real delas. O Brasil tende a ocupar uma posição relevante nesse cenário. A necessidade de modernização, combinada com a rápida adoção das novas versões do SAP, coloca o país em um estágio avançado em relação a outros mercados. Nos próximos cinco anos, a competitividade empresarial dependerá menos da capacidade de implementar sistemas e mais da capacidade de transformar o ERP em uma base confiável de dados. A diferença entre continuidade operacional e vantagem competitiva estará justamente nessa decisão. Migrar é inevitável. Evoluir é opcional. *Alberto Freitas é vice-presidente da Megawork Consultoria, uma empresa da GFT Technologies

RFID acelera inventário de medicamentos controlados em farmácias e melhora custo operacional

Por João Ricardo Costa, Head da Selbetti Label Solutions O controle de medicamentos sujeitos a prescrição especial sempre foi uma das rotinas mais sensíveis e onerosas da operação farmacêutica. Não apenas pelo rigor regulatório envolvido, mas principalmente pelo impacto direto na rotina dos profissionais. A cada inventário de medicamentos controlados, farmacêuticos precisam interromper o atendimento ao público e suspender atividades clínicas para se dedicar exclusivamente à contagem, conferência e validação dos estoques. Em um setor no qual tempo e atenção são recursos escassos, esse deslocamento de função representa um custo operacional relevante e recorrente. Essa questão ganhou mais peso desde o ano passado, quando a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) restabeleceu a obrigatoriedade do envio eletrônico regular de dados de estoques e movimentações de medicamentos controlados por meio do SNGPC (Sistema Nacional de Gerenciamento de Produtos Controlados), após um período de suspensão técnica. A exigência reforçou a necessidade de alinhamento absoluto entre o que está registrado nos sistemas e o que, de fato, está armazenado nas prateleiras das farmácias. Diante disso, o varejo farmacêutico passou a olhar com mais atenção para tecnologias capazes de reduzir o impacto operacional desses inventários. Entre elas, o RFID (Radio-Frequency Identification, ou Identificação por Radiofrequência) desponta como alternativa para transformar um dos processos mais trabalhosos da rotina farmacêutica: a conferência manual de medicamentos controlados, que hoje exige a paralisação parcial ou total da atuação dos farmacêuticos no atendimento e nas funções clínicas. A legislação brasileira é clara ao determinar que farmácias mantenham registros fidedignos das entradas, saídas e estoques desses medicamentos, garantindo que o volume escriturado seja exatamente o mesmo encontrado fisicamente. Inventários divergentes representam risco regulatório e sanitário. No entanto, o desafio cotidiano não está apenas em cumprir a norma, mas em fazê-lo sem comprometer o funcionamento da farmácia e a qualidade do serviço prestado ao consumidor. Inventário manual: precisão alta, mas com alto custo operacional Para atender às exigências, farmácias realizam inventários periódicos dos medicamentos controlados, conferindo frasco a frasco, caixa a caixa. O processo manual é reconhecidamente preciso, com níveis de acuracidade próximos de 99,7% quando bem executado. Ainda assim, trata-se de uma operação longa, repetitiva e exaustiva, que demanda dedicação exclusiva de profissionais habilitados. Na prática, um inventário completo pode consumir dez horas ou mais de trabalho concentrado. Para evitar impacto direto no fluxo da loja, essa atividade costuma ser realizada fora do horário comercial ou durante madrugadas. Quando isso não é possível, o farmacêutico precisa interromper o atendimento ao público e suspender atividades clínicas para se dedicar exclusivamente à contagem e validação dos estoques. Esse deslocamento de função tem efeito direto no custo operacional. Em grandes redes, que chegam a controlar até quatro mil medicamentos de uso controlado, o tempo acumulado gasto em inventários pode representar um custo mensal estimado em milhões de reais, considerando horas improdutivas, necessidade de reforço de equipe ou pagamento de horas extras. Mesmo em farmácias de menor porte, o impacto é sentido na redução da capacidade de atendimento e na sobrecarga dos profissionais. É nesse ponto que a discussão deixa de ser apenas regulatória e passa a ser operacional. O processo funciona, mas consome tempo demais de quem deveria estar focado no cuidado farmacêutico e na orientação ao paciente. Mais eficiência operacional com RFID Nesse contexto, o avanço das tecnologias de identificação automática passa a fazer sentido. O RFID, já amplamente utilizado em logística e varejo, começa a ser incorporado ao ambiente farmacêutico justamente por atacar o principal gargalo do inventário: o tempo e o esforço humano envolvidos. A tecnologia se baseia em etiquetas eletrônicas afixadas aos produtos, capazes de armazenar dados e transmitir informações por radiofrequência. Ao passar um leitor próximo a uma prateleira ou gaveta, centenas de itens podem ser identificados simultaneamente, sem necessidade de contato visual direto, diferentemente do código de barras. Em poucos segundos, o sistema captura dados como código do produto, lote e validade, gerando uma leitura completa do estoque. Com isso, tarefas que antes exigiam horas de contagem manual passam a ser concluídas em uma fração desse tempo, utilizando menos recursos humanos. Há cenários em que o RFID é capaz de realizar centenas de leituras em poucos minutos, reduzindo drasticamente o tempo de inventário. A digitação manual de informações deixa de existir, o que reduz o risco de erro e aumenta a confiabilidade do processo. Mais do que acelerar a contagem, a tecnologia altera a dinâmica da operação. Divergências entre o estoque físico e o sistema são identificadas quase instantaneamente, permitindo correções imediatas. Em vez de procurar erros ao final de um processo longo, o farmacêutico atua de forma pontual e estratégica, sem precisar suspender suas atividades por longos períodos. Menos interrupções, mais foco no cuidado Outro ganho relevante está na fase de reposição e controle contínuo do estoque. Sistemas automatizados com RFID identificam rapidamente itens fora de posição, quantidades acima ou abaixo do esperado e produtos próximos ao vencimento. Isso reduz perdas, evita faltas e diminui retrabalho. O impacto mais significativo, no entanto, está na rotina do farmacêutico. Ao reduzir o tempo dedicado a inventários manuais, a tecnologia devolve horas de trabalho para atividades clínicas, atendimento ao público e gestão do negócio. A conferência deixa de ser um evento disruptivo e passa a ser integrada à rotina, sem exigir pausas prolongadas ou mobilização extra de equipe. No Brasil, a adoção do RFID em farmácias ainda está em fase inicial, mas há sinais claros de amadurecimento. A queda no custo das etiquetas, o acesso facilitado a coletores e a maior integração com sistemas de gestão criam um ambiente favorável para a expansão dessa tecnologia. O movimento acompanha uma tendência global de modernização operacional no setor farmacêutico. Hoje, o debate não gira mais em torno de adotar ou não tecnologia, mas de escolher soluções que equilibrem custo operacional, retorno sobre investimento, precisão e uso inteligente do tempo. Farmácias que permanecem dependentes exclusivamente de inventários manuais continuam aptas a cumprir as exigências legais, mas o fazem sob um modelo que impõe mais esforço do que o necessário. Já aquelas