A análise de voz desmonta o jogo oculto da inteligência de mercado
Por Fabricio Sanchez, Head de Marketing e Performance da HVOICE e HVAR* A inteligência de mercado entra em uma nova etapa à medida que empresas passam a explorar dados que sempre estiveram disponíveis, mas raramente tratados de forma estratégica: as conversas com clientes. Em um ambiente competitivo, de decisões rápidas e margens pressionadas, ignorar o que o consumidor diz espontaneamente sobre marcas e concorrentes cria um ponto cego relevante. Quando analisadas de forma estruturada, essas interações revelam padrões, expectativas e sinais de mudança, transformando o atendimento de uma função reativa em um ativo estratégico para orientar decisões e sustentar vantagem competitiva. Historicamente, a inteligência de mercado foi construída a partir de pesquisas, relatórios setoriais e análises de preço e posicionamento. Esses instrumentos seguem relevantes, contudo são lentos diante da dinâmica atual. Segundo a McKinsey, empresas que utilizam dados em tempo real para orientar decisões comerciais têm até 23% mais chances de adquirir clientes e 19% mais chances de manter a rentabilidade. As interações de voz, especialmente em centrais de atendimento e vendas, concentram informações diretas sobre objeções, comparações com concorrentes e expectativas não atendidas, entregues sem o viés típico de questionários estruturados. É nesse contexto que o Speech Analytics ganha protagonismo. A tecnologia permite identificar automaticamente menções a concorrentes, termos recorrentes e padrões de insatisfação em milhares de chamadas, algo inviável por análise humana. De acordo com o Gartner, o mercado evolui rapidamente do simples registro de interações para a chamada “inteligência de conversação”, na qual sistemas interpretam intenção, emoção e contexto comercial por trás das palavras. Isso permite compreender, por exemplo, por que um cliente cita uma marca rival, em que momento da jornada isso ocorre e quais argumentos influenciam sua decisão. O impacto prático vai além do diagnóstico, pois ao mapear objeções recorrentes e sinais claros de intenção de compra, a análise de voz viabiliza ajustes quase imediatos nos roteiros comerciais e nas estratégias de retenção, alinhando discurso, oferta e timing de abordagem. Segundo a Forrester, organizações que utilizam dados de interação para personalizar propostas conseguem elevar em até 15% as taxas de upsell e cross-sell, justamente por reagirem ao comportamento real do cliente. Nesse modelo, a tomada de decisão deixa de depender de pesquisas de satisfação tardias ou relatórios trimestrais e passa a acompanhar o ritmo do mercado, reduzindo perdas, corrigindo falhas de comunicação e antecipando oportunidades de crescimento. O avanço do Speech Analytics acompanha um movimento mais amplo de aceleração da digitalização e de amadurecimento do uso de Inteligência Artificial nas empresas. Segundo análise divulgada pela Associação Brasileira das Empresas de Software com base em projeções do Gartner, até 2026 cerca de 40% das aplicações empresariais deverão contar com agentes de IA voltados a tarefas específicas, frente a menos de 5% em 2025. Esse avanço reflete a crescente demanda por decisões em tempo real e modelos preditivos baseados em dados. Diante disso, tecnologias de análise de voz e conversação deixam de ter papel meramente operacional e passam a integrar a estratégia das organizações, ao transformar interações com clientes em inteligência acionável para atendimento, vendas e gestão do negócio. Portanto, ignorar o que os clientes dizem diariamente sobre sua marca e sobre seus concorrentes deixou de ser uma opção defensável. A análise de voz elimina o ponto cego comercial ao revelar motivações reais de escolha, insatisfação e abandono antes que elas se consolidem em perda de receita. Em um mercado onde velocidade e precisão definem sobrevivência, transformar conversas em inteligência não é apenas inovação tecnológica, mas uma mudança estrutural na forma de competir. *Fabricio Sanchez, Head de MKT e Performance da HVOICE é um executivo com mais de 20 anos de experiência em implementar estratégias centradas no cliente, utilizar processos e tecnologia para gerar valor ao negócio e construir jornadas que conectem marcas e consumidores
Startups da HOTMILK devem faturar R$ 667 milhões em 2026 e já empregam 5 mil pessoas
A HOTMILK, ecossistema de inovação da Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR), alcançou a marca de 161 startups ativas, que juntas empregam cerca de 5 mil colaboradores e projetam um faturamento conjunto de R$ 667 milhões em 2026, crescimento de 16% em relação a 2025. Os números reforçam a maturidade do hub e o papel estratégico da universidade na formação de negócios escaláveis, com impacto direto na economia regional e nacional. Esse avanço também se reflete no reconhecimento nacional do ecossistema. A HOTMILK acaba de ser destacada como um dos Top 5 Ecossistemas de Inovação que mais cresceram no Brasil e figura entre os Top 10 Ecossistemas de Destaque Nacional no Ranking 100 Open Startups – Edição Especial Campeãs da Década, levantamento que celebra os 10 anos do principal ranking de inovação aberta da América Latina. O reconhecimento destaca organizações que foram decisivas, ao longo da última década, na criação de conexões estratégicas, no fortalecimento do empreendedorismo e na geração de negócios entre startups, universidades e grandes corporações. Atuando como um elo entre academia, mercado e capital, a HOTMILK oferece programas de aceleração, tração, corporate venture e inovação aberta, apoiando startups em diferentes estágios de desenvolvimento. Além da aceleração de startups, o ecossistema também desenvolve programas de consultoria de inovação dentro de grandes empresas e atua em pesquisa e desenvolvimento (P&D) de novos produtos e serviços por meio da Lei de TICs, ampliando a transferência de conhecimento da universidade para o mercado. Atualmente, o ecossistema reúne negócios que atuam em áreas como healthtech, agtech, edtech, retailtech, indústria, impacto social e deep tech, ampliando a diversidade e a sofisticação das soluções desenvolvidas no Paraná. Segundo Marcelo Moura, diretor da HOTMILK, o crescimento do ecossistema reflete uma mudança no perfil das startups e no nível de maturidade dos empreendedores. “O nosso papel como hub é criar as condições para que boas ideias se transformem em empresas sólidas, com modelo de negócio validado, geração de receita e capacidade real de escalar. Esses números mostram que as startups do ecossistema estão saindo da fase experimental e entrando em um ciclo de crescimento consistente”, afirma. Além do impacto econômico, o ecossistema também se destaca pela geração de empregos qualificados e pela conexão com grandes organizações. Somente em 2025, a HOTMILK registrou um crescimento de 112% nos investimentos realizados por grandes corporações, reflexo direto da consolidação de alianças estratégicas e da maturidade do ambiente de inovação no estado. “Quando falamos em 5 mil colaboradores, estamos falando de talentos altamente qualificados, muitos deles formados ou conectados à universidade. A HOTMILK funciona como uma ponte: aproxima pesquisa, inovação e mercado, reduz o risco das startups e acelera decisões estratégicas”, completa Moura. Com uma atuação que integra pesquisa aplicada, formação de talentos e desenvolvimento de negócios, a HOTMILK consolida o papel da PUCPR como protagonista na agenda de inovação do país. Ao transformar conhecimento acadêmico em soluções concretas para o mercado, o ecossistema fortalece a competitividade das empresas, impulsiona startups de alto impacto e contribui diretamente para o desenvolvimento econômico e tecnológico do Paraná e do Brasil.
Nova era no golfe paulista: diretoria 2026-2028 toma posse com meta ambiciosa de dobrar praticantes até 2033
A Federação Paulista de Golfe (FPGolfe), maior entidade estadual do esporte no Brasil, inicia nesta terça-feira, 24 de fevereiro, um novo ciclo de gestão com ambição declarada: dobrar o número de praticantes no estado até 2033. A solenidade de posse da diretoria para o triênio 2026-2028, liderada pelo advogado e empresário Flávio Maschietto, reunirá, no centenário São Paulo Golf Club, dirigentes, patrocinadores, atletas e personalidades do golfe paulista, marcando o que a entidade promete ser um divisor de águas para o crescimento acentuado e sustentável do esporte. Com 52 clubes filiados em 38 cidades paulistas — além de associados de Campo Grande (MS) e Poços de Caldas (MG) —, quase 5 mil golfistas com handicap index ativo e mais de 8 mil praticantes sem filiação formal, a FPGolfe já representa quase 60% do golfe nacional. Para 2026, o calendário prevê 80 competições, incluindo duas das maiores do Brasil – o Campeonato Aberto do Estado de São Paulo, o Campeonato Bandeirantes –, 24 abertos de clubes filiados, e 12 torneios válidos para o Ranking Mundial, além do Interclubes por Handicap Masculino, a maior competição do país em duração e número de participantes. Experiência e Diversificação A nova diretoria, eleita por unanimidade em novembro de 2025, traz um time experiente e diversificado. Ao lado de Maschietto, assumem Uipiquer Gomes dos Santos (Vice-Presidente Administrativo Financeiro, sócio fundador da Forvis Mazars), Richard Hsu Tan Tsung (Vice-Presidente de Marketing, Sócio-Presidente do Grupo T-LINE), Victor Maia (Vice-Presidente Técnico, executivo com mais de 40 anos no mercado de seguros) e Constantino Ajimasto Júnior, o “Grego” (Vice-Presidente de Desenvolvimento e Novos Projetos, agregando sua experiência de seis anos como presidente da ABGS). A composição deste time de elite reflete a união entre empresários, executivos e golfistas apaixonados, com foco em gestão profissional e inovação. O plano de expansão prioriza a inclusão de novos públicos. Entre as ações anunciadas estão o fortalecimento do golfe juvenil — renovando parcerias como a com o Brasil Kids, que realiza 6 eventos anuais em São Paulo em parceria com a FPGolfe —, maior apoio às categorias femininas, com reforço às ações do Mulheres & Golfe (fundada com apoio da FPGolfe em 2022) e ampliação do acesso ao rankings estaduais para os pré-seniores e seniores da ABGS. O FPG Golf Center | Super Tacada, primeiro campo aberto ao público no Brasil e totalmente iluminado, continua como porta de entrada para iniciantes e famílias em busca de esporte e entretenimento. Compromisso de transformação A solenidade desta terça-feira não é apenas um evento protocolar: representa o compromisso de transformar São Paulo em referência nacional absoluta do golfe. Com o esporte em ascensão pós-pandemia — impulsionado pela valorização da prática ao ar livre e incrementos no uso de simuladores e expansão do turismo de golfe —, a FPGolfe aposta que o aumento de praticantes virá com a inclusão de novos clubes, mas sobretudo com o apoio dos clubes existentes, que têm capacidade de absorver mais de 8 mil iniciantes e interessados pelo golfe que ainda não se federaram, com destaque para as novas gerações atraídas por competições acessíveis e infraestrutura moderna. Além dos números de crescimento e inclusão, o golfe se destaca como ferramenta poderosa de formação de caráter e promoção da saúde. O esporte desenvolve disciplina, paciência, honestidade e foco mental, qualidades essenciais para o desenvolvimento pessoal, especialmente entre jovens em formação. Estudos mostram que a prática regular contribui para benefícios físicos e mentais significativos, como redução de estresse, melhora da saúde cardiovascular e maior resiliência emocional. Golfe é Vida Pesquisas científicas, como o estudo sueco de 2008 com mais de 300 mil golfistas (publicado no Scandinavian Journal of Medicine & Science in Sports), indicam que jogadores de golfe apresentam mortalidade 40% menor em comparação com a população geral de mesma idade, sexo e condição socioeconômica — o que equivale a uma expectativa de vida adicional de cerca de 5 anos. Outros trabalhos, incluindo análises de saúde cardiovascular em idosos, reforçam que o golfe, com sua combinação de caminhada moderada, atividade ao ar livre e concentração, oferece ganhos reais para longevidade com qualidade de vida e bem-estar, independentemente do nível de habilidade. Para a nova gestão da FPGolfe, esses atributos tornam o esporte não só uma competição, mas um investimento na qualidade de vida dos paulistas.
Como transformar previsibilidade em estratégia no varejo?
Por Henrique Carbonell, CEO e co-fundador da F360 O varejo brasileiro, com suas margens apertadas e a incessante demanda por liquidez para cobrir custos operacionais, desde a folha de pagamento até os fornecedores, impostos e estoque, encontrou na antecipação de recebíveis uma ferramenta quase essencial. Impulsionada pela predominância do pagamento parcelado no cartão, essa prática se tornou um “respirador” para muitos, mas sua natureza dupla, solução ou armadilha, depende inteiramente da forma como é utilizada. A antecipação, em sua essência, é a transformação em caixa imediato de valores de vendas que, de outra forma, só seriam recebidos no futuro. É uma forma de financiar o capital de giro, onde o lojista abre mão de parte da receita para ter liquidez instantânea. Para muitos, substituiu as linhas de crédito tradicionais, nem sempre acessíveis ou competitivas. O risco, no entanto, é que, sem controle, essa “injeção” de dinheiro rápido se transforme em dependência, corroendo as margens ao invés de sustentar o crescimento. Da solução emergencial à ferramenta estratégica A grande virada de chave está em diferenciar o uso emergencial do estratégico. Quando utilizada como “bombeiro”, a antecipação se limita a apagar incêndios, e geralmente a um custo elevado. No entanto, como ferramenta estratégica, ela se torna uma verdadeira alavanca. O gestor, nesse cenário, analisa taxas, margens e prazos com precisão, decidindo antecipar de forma planejada para reforçar o capital de giro, financiar uma expansão ou atravessar picos de demanda sem comprometer o futuro. Os erros mais comuns que lojistas e franqueados cometem são a antecipação sem uma avaliação criteriosa do custo financeiro, a utilização recorrente sem um ajuste no modelo de negócio, e a falta de clareza sobre o impacto de longo prazo. Muitos antecipam sem sequer saber se a margem de lucro do negócio é capaz de absorver esse custo. A antecipação é saudável quando há total clareza sobre as taxas envolvidas e o retorno esperado. Reforçar o capital de giro em períodos de alta sazonalidade (Black Friday, Natal), financiar estoque para datas estratégicas ou antecipar para investir em expansão, com um ganho projetado superior ao custo da antecipação, são exemplos de usos inteligentes. No curto prazo, ela oferece um fôlego imediato, mas, no longo prazo, se o uso se tornar um hábito não planejado, pode comprometer seriamente a margem de lucro e a saúde financeira da empresa. Transformando “dinheiro fácil” em planejamento É crucial desmistificar essa ideia sobre a antecipação. É dinheiro rápido sim, mas nunca fácil. Mudar essa percepção passa por uma robusta educação financeira e governança. O gestor precisa entender o custo real, projetar cenários e só recorrer à antecipação quando houver um Retorno sobre o Investimento (ROI) claro. O planejamento é o que separa o improviso da estratégia. Nesse contexto, o papel da gestão financeira e das plataformas de análise é total. As plataformas de gestão permitem simular cenários: qual o custo de antecipar hoje, qual o impacto na margem, e em que momento faz ou não sentido. É assim que os dados se transformam em decisões inteligentes. Calcular se vale a pena antecipar é uma conta simples: comparar o custo da antecipação com a margem líquida projetada. Se a taxa corroer mais do que a margem suporta, não faz sentido. Se a antecipação permite aproveitar uma oportunidade com um retorno superior, pode ser vantajosa. O segredo é ter números claros à mesa. Porém, é necessário reforçar que o uso excessivo da antecipação é um caminho perigoso. O negócio perde margem, cria um “buraco” constante no caixa e pode entrar em uma bola de neve. A dependência de antecipação é um sinal de um modelo de negócio mal ajustado, não de estratégia. O exemplo das franquias Reforçar o estoque antes da Black Friday, com a certeza de que a margem das vendas cobrirá o custo da antecipação, ou investir na abertura de uma nova unidade com retorno previsível, são exemplos de usos estratégicos. O objetivo é antecipar para gerar mais receita, não apenas para pagar as contas. No setor de franquias, onde a gestão do capital de giro é ainda mais crítica devido à pulverização das operações, a antecipação pode reforçar o oxigênio financeiro pontualmente, mas não substitui uma gestão robusta. A clareza de fluxo e a disciplina financeira são essenciais, pois uma decisão equivocada em uma unidade pode reverberar por toda a rede. E sim, é possível e mais inteligente usar a antecipação de forma seletiva, por unidade de franquia ou produto, otimizando recursos e evitando custos desnecessários. A negociação de melhores condições com bancos e adquirentes passa pelo volume e histórico de relacionamento. Negociar taxas, comparar adquirentes e não centralizar tudo em um único parceiro são práticas que ajudam a reduzir custos. As fintechs, cada vez mais, oferecem alternativas competitivas que merecem ser exploradas. Novas perspectivas A digitalização e o uso de tecnologia, como as plataformas de gestão financeira, trouxeram um ganho de previsibilidade sem precedentes. Antes, o gestor tomava decisões no escuro. Hoje, ele tem visibilidade em tempo real do fluxo, pode simular cenários e até projetar quando precisará antecipar, transformando a prática em planejamento e evitando surpresas. Para o futuro, a tendência é que, com a maturidade de gestão no varejo, a dependência da antecipação diminua. Empresas com clareza sobre fluxo de caixa, margens e capital de giro recorrerão menos a esse recurso de forma emergencial. Contudo, a antecipação não desaparecerá. Ela continuará sendo estratégica em cenários específicos, como períodos sazonais ou movimentos de expansão. A diferença é que os varejistas mais preparados a utilizarão de forma planejada, baseada em dados confiáveis. A tecnologia é a chave: com ferramentas que mostram conciliação de vendas, fluxo de caixa projetado, contas a pagar/receber e auditoria de taxas em tempo real, o gestor sabe exatamente quando faz sentido antecipar e quando é melhor aguardar. No fim, não se trata de eliminar a antecipação, mas de transformá-la em uma decisão consciente, parte de uma estratégia maior de crescimento e eficiência. Henrique Carbonell, CEO e co-fundador da F360 Lidera a visão e estratégia da empresa, focando no
CASACOR São Paulo anuncia elenco para 2026
A CASACOR São Paulo, principal evento da maior plataforma cultural de arquitetura, paisagismo, arte e design de interiores das Américas, anuncia o elenco que dará vida à sua 39ª edição. A mostra acontece de 2 de junho a 9 de agosto de 2026 no Parque da Água Branca, com apoio da Secretaria de Meio Ambiente, Infraestrutura e Logística (Semil) e do Governo do Estado de São Paulo. Em 2026, a mostra ocupará 10.161m² de área construída, distribuídos em 67 ambientes, entre casas, apartamentos, estúdios, lofts e jardins, além de dois espaços dedicados a instalações artísticas e áreas voltadas à gastronomia e compras. Nesta edição, os profissionais terão como desafio interpretar o tema ‘Mente e Coração’, que propõe uma reflexão sobre a conexão com o morar. Construído a partir da pesquisa anual de macrotendências da marca, o conceito convida arquitetos, designers e paisagistas a pensarem a casa como espaço de cura, acolhimento e autocuidado. Pelo segundo ano no Parque da Água Branca, a CASACOR reforça sua relação com um dos mais importantes espaços verdes urbanos da cidade, integrando natureza, patrimônio histórico e arquitetura contemporânea. O cenário amplia o diálogo com o conceito de 2026, valorizando ambientes capazes de acolher fragilidades, preservar memórias e restaurar equilíbrios. O Elenco Para transformar o tema em experiências sensíveis e projetos autorais, a CASACOR São Paulo reúne um elenco diverso, com profissionais de diferentes regiões do país e nomes internacionais. Cada ambiente deverá explorar a convergência entre razão e emoção, técnica e sensibilidade, reafirmando o papel da arquitetura e do design como ferramentas essenciais para imaginar novas formas de habitar e responder às complexidades do nosso tempo. Entre os grandes nomes já confirmados para a edição estão Dado e Guilherme Castello Branco, Nildo José (NJ+ Arquitetos), Leo Shehtman, Estúdio Guto Requena, Marcelo Salum e Estúdio Carlos Fortes, que ficará à frente do projeto luminotécnico da área externa, pensado para conviver em harmonia com a vida silvestre do local. Internacional Reforçando o caráter internacional da mostra, a edição de 2026 contará com nomes de diferentes origens. O designer holandês Edward van Vliet, consagrado no cenário internacional do design, atua em projetos residenciais e hoteleiros ao redor do mundo e traz para a CASACOR São Paulo seu olhar sofisticado e sua ampla experiência global. Fascinado pela diversidade cultural e natural do Brasil, o profissional promete incorporar essa inspiração ao espaço que apresentará na mostra. A arquiteta e designer afrolatina Michele Wharton carrega sua herança panamenha, traduzindo referências culturais em linguagem contemporânea para a mostra. Já Eduardo Baldelomar, nascido em Santa Cruz de la Sierra, na Bolívia, retorna à CASACOR São Paulo, onde participou pela primeira vez em 2024, explorando arquitetura e design de interiores a partir de suas raízes latinas e bolivianas. De volta à CASACOR São Paulo Entre os profissionais que retornam à CASACOR São Paulo em 2026 estão Paulo Azevedo; Suite Arquitetos; Carlos Navero; Calio Studio Design; Felipe de Almeida (Estúdio Felipe de Almeida Design de Interiores); Natan Gil Arquitetura; Letícia Nannetti Arquitetura; Gabriel Fernandes; Felipe Carolo Arquitetura; Marcos Serrano Miralles Arquitetura; Tulio Xenofonte; Isabella Nalon Arquitetura e Interiores; Atelier Navarro Arquitetura; Daniel Castro Cunha; Rodra Arquitetura | rodraarq; Studio Costa+Azevedo – Josemar Costa Júnior e André Azevedo; Beatriz Quinelato Arquitetura; Panapaná Estúdio; e Altera Arquitetura e Interiores. A mostra também conta com quatro escritórios que vêm se destacando em diferentes praças da CASACOR ao longo dos últimos anos e que já participaram da edição paulista. É o caso do MAAI, responsável por um ambiente de 180m² na CASACOR Brasília em 2023; de (OHMA) Nicholas Oher e Paloma Bresolin, que assinaram uma instalação inédita para a fachada da CASACOR Paraná em 2024; de João Panaggio, que integrou o elenco da CASACOR Rio de Janeiro em 2022 e 2023; e de Wesley Lemos (EstudioW+), que assinou o Saleta D’Arte na CASACOR Bahia 2025. Estreias Os estreantes de 2026 trazem novos olhares e repertórios à mostra. Viviane Telles Arquitetos, do Rio Grande do Norte, será responsável por dar vida à bilheteria, o cartão de visitas do evento, que deverá sintetizar o tema ‘Mente e Coração’ e proporcionar, logo na entrada, uma imersão ao visitante. Também estreiam Rafaella Manso Arquitetura; Camilo Jr.; Bruno Borges – BSB Arquitetura; Felipe Saurin; Lucas Carrara – Arquitetura & Design; Mia Kamimura Arquitetura e Design; Duno Arquitetura + Interiores por Catarina Biselli e Fernanda Prado; Marina Salles Arquitetura e Interiores; TT Interiores; Marta Calasans; Cyro Arquitetura e Estúdio Clara Nahas. Entre os estreantes que já participaram de outras edições da CASACOR pelo país, mas chegam a São Paulo pela primeira vez, estão Victor Niskier + ARQNISK (CASACOR Rio de Janeiro); Tarsiana Barros (CASACOR Rio Grande do Norte); e Maria Araujo Arquitetura (CASACOR Brasília). Paisagismo O paisagismo da edição de 2026 seguirá diretrizes ainda mais rigorosas para garantir a preservação dos jardins do Parque da Água Branca. Como em 2025, não haverá qualquer interferência nas árvores, que fazem parte do patrimônio ambiental tombado do parque e cujo manejo cabe exclusivamente à concessionária. Também seguindo a conduta do ano passado, a vegetação utilizada durante a mostra será mantida em vasos apoiados sobre o solo, sem o plantio direto nos canteiros, para que possa ser facilmente removida após o evento. Além disso, as espécies escolhidas não poderão ser tóxicas para animais e nem possuir espinhos. Eventuais revestimentos, como pisos drenantes ou pedras, deverão ser assentados sobre plataformas elevadas, de modo que o solo permaneça intacto, e não haverá construções (ainda que temporárias) nas áreas verdes da CASACOR. Esta medida protege os canteiros, que foram integralmente recompostos com sua vegetação original após a desmontagem da mostra de 2025. Mesmo com esses cuidados, caso haja qualquer dano à vegetação arbustiva, ela será refeita após o encerramento da mostra. Já a iluminação dos espaços externos obedecerá a parâmetros específicos, com temperatura de cor de 1.800 K (amarelo-avermelhada) e IRC acima de 90, características que promovem uma luz que não agride a vida silvestre, diferentemente da luz branca, que pode ser interpretada pelos animais como luz solar. Os projetos de
Cancelamento de marcas: o desafio da comunicação estratégica em 2026
*Por Lyvia Bydlowski, sócia-fundadora e CPO (Chief Planning Officer) da Inside Out PR Falar sobre cancelamento de marcas deixou de ser apenas uma discussão sobre erros pontuais de comunicação. O tema passou a envolver camadas mais profundas, como valores, percepção, contexto político e, sobretudo, confiança ou a ausência dela. O que está em jogo não é apenas o que a marca faz, mas como isso é interpretado, recortado e amplificado. Sem entrar em juízo de certo ou errado, entendo o cancelamento de uma marca como o momento em que um grupo de pessoas interpreta que um posicionamento ou ação vai contra seus valores. O que mudou nos últimos anos foi a intensidade desse processo e o viés que ele passou a assumir. Em 2026, especialmente em um ano eleitoral, o cancelamento tende a seguir uma lógica muito mais política. Cada movimento das marcas passa a ser analisado sob lentes ideológicas, muitas vezes fora do seu contexto original, como vimos em casos recentes em que ações passaram a ser lidas prioritariamente pelo viés político, independentemente da intenção original da marca. Esse cenário se torna ainda mais complexo quando somamos a ele a velocidade. Hoje, as pessoas não estão necessariamente interessadas em pesquisar ou entender profundamente uma situação. Querem reagir, viralizar e fazer parte da conversa. Por isso, muitos cancelamentos não nascem de grandes movimentos espontâneos, mas de pequenos grupos altamente articulados, com enorme capacidade de amplificação. O alcance deixa de estar ligado ao tamanho da base e passa a depender da capacidade de ativar comunidades específicas. É justamente nesse ponto que entra um dos fenômenos que melhor explicam o cancelamento de marcas hoje: as bolhas de confiança. O Edelman Trust Barometer 2026 aponta que, à medida que instituições tradicionais perdem legitimidade, as pessoas passam a confiar menos em fontes amplas e mais em círculos próximos, como grupos, líderes e narrativas que refletem suas próprias crenças e percepções. Esse movimento cria ambientes defensivos, em que discordar de alguém fora da própria bolha é visto como ameaça, e verdades amplamente estabelecidas perdem força diante de certezas que circulam internamente. Quando uma “verdade” nasce dentro de uma bolha, ela rapidamente ganha status de realidade, mesmo sem checagem. É nesse ambiente que fake news, muitas vezes, se tornam mais fortes do que os fatos, levando marcas a se defenderem, ou até a pedirem desculpas, por algo que nunca fizeram. Diante desse contexto, não surpreende que um dos principais gatilhos de cancelamento seja o não entendimento profundo dos próprios consumidores. Muitas marcas lançam novos posicionamentos ou ações para públicos com os quais nunca construíram relação, ignorando sua base histórica, as dinâmicas dessas bolhas sociais e os valores que sustentam a marca. Soma-se a isso outro erro, hoje menos frequente, mas ainda presente: ocupar temas que não pertencem ao território da marca, como campanhas oportunistas em datas sensíveis, prática já amplamente associada ao conceito de pink money. As redes sociais funcionam como catalisadoras de todos esses movimentos. Elas ampliaram a noção de responsabilidade das marcas ao aproximá-las dos consumidores, criando canais diretos de troca, cobrança e diálogo. Ao mesmo tempo, distorceram essa responsabilidade ao impor uma expectativa constante de posicionamento sobre temas que, muitas vezes, não competem àquela marca, seja por território, legitimidade ou alçada. A proximidade, que deveria fortalecer relações, passa a ser também um ponto permanente de tensão. É nesse cenário que a comunicação estratégica deixa de ser uma área de apoio e assume um papel central. Sua função se aproxima muito da gestão de uma crise institucional, com um agravante decisivo: a velocidade. Analisar cenários, mapear riscos, manter a marca próxima de consumidores e formadores de opinião, sustentar posicionamento e valores e ter um plano de resposta ágil deixam de ser diferenciais e passam a ser pré-requisitos. Em redes sociais, tempo é tudo, mas vale alertar que a pressão por respostas imediatas é um risco. Não ceder a ela é fundamental. O caminho mais seguro é sinalizar que a marca está ciente e apurando o caso, idealmente por meio de um porta-voz confiável. O silêncio absoluto abre espaço para hipóteses, mas responder sem entender o problema ou sem uma solução clara só amplia a crise. Ainda assim, apesar de vermos erros em ações que poderiam ser evitados com análises mais alinhadas ao posicionamento da marca, o maior problema costuma surgir depois que a crise já começou. Poucos profissionais têm experiência real em gerenciamento de crise no ambiente digital. Soma-se a isso o modelo de “guarda compartilhada” das redes sociais, em que marketing, conteúdo, community management, SAC e comercial dividem responsabilidades. Quando todo mundo decide, ninguém decide. A ausência de um dono claro do canal torna as respostas lentas, fragmentadas e ineficientes, e, assim, a crise cresce. Nesse contexto, a transparência se consolida como pilar essencial. Ser transparente sobre posicionamento, valores, processos, produtos e decisões cria confiança e protege a marca. O risco aparece quando informações complexas, que exigem repertório ou conhecimento técnico, são divulgadas sem mediação ou clareza, abrindo espaço para interpretações equivocadas e ruídos desnecessários. Ainda assim, é fundamental reforçar: marcas não precisam, e não devem, se posicionar sobre tudo. O posicionamento só faz sentido quando está 100% alinhado aos valores da marca. Se for 99%, já não vale. É nesse desalinhamento que os consumidores cobram coerência. No fim, o que diferencia uma crise que destrói uma marca de uma que pode fortalecê-la é, essencialmente, a forma como ela responde. Comunicação transparente, ágil e confiável; resolução real do problema; mudanças concretas em processos ou produtos; e proximidade com públicos estratégicos constroem confiança. O consumidor precisa sentir que a marca está com ele e não contra ele, ou simplesmente indiferente. *Lyvia Bydlowski é sócia-fundadora e CPO (Chief Planning Officer) da Inside Out PR, agência de Relações Públicas criada em 2017 e reconhecida pelo olhar crítico e estratégico que prioriza narrativa, cocriação e consistência de marca. Com sede em São Paulo, Lyvia lidera times multidisciplinares, que inclui Marketing de Influência, Conteúdo e Planejamento, responsáveis por desenvolver projetos integrados para clientes como Hyundai Brasil, Jaguar
Investir em uma cultura forte é um dos caminhos mais eficazes para impulsionar o crescimento de uma organização
A natureza nos ensina que o crescimento é um fenômeno inevitável e que o organismo que não a busca acabará desaparecendo em relação ao seu ponto de referência, inevitavelmente. Com as empresas o mesmo acontece. As chances de sucesso serão tanto aumentadas quanto maior for o esforço de seus líderes e colaboradores em suas estratégias de growth. Com o intuito de fornecer um manual de boas práticas para que os executivos errem menos nessa jornada rumo ao crescimento, o executivo na área de tecnologia e negócios, consultor e mentor Denis Caldeira escreveu o livro “Cresça ou desapareça – estratégias de crescimento para gestores e empreendedores”. Denis, que tem experiência de cerca de três décadas atuando em grandes empresas como Google e Meta (Facebook), servindo pequenas e médias empresas e mentorando startups e executivos de diferentes setores, desenvolveu um método de crescimento que envolve o diagnóstico da jornada do cliente, desde a concepção da solução até a retenção e a experiência do cliente. Este método se divide em cinco partes, sendo sua parte inicial e aquela que serve como fundamento para todas as outras etapas a cultura da empresa. “Não importa quão boa seja a sua estratégia. Sem uma cultura que encoraje as pessoas a executá-la, os planos falharão”, enfatiza. A cultura, define o executivo na área de tecnologia e negócios, é a cola que permeia o ambiente, conectando os pontos soltos e dando sentido às ações dos indivíduos que compõem à organização. “Investir em seu desenvolvimento é um dos caminhos mais eficazes para impulsionar tanto o progresso da organização quanto o desenvolvimento de cada integrante”, diz. Segundo Caldeira, existem diferentes culturas que fortalecem a operação de uma empresa. “Na atualidade, uma das mais importantes é a cultura pró-cliente ou centrada no cliente”, comenta o executivo, destacando que uma cultura desse tipo deve despertar a escuta ativa no cliente como uma prática. Uma ótima forma de fazer isso, diz o consultor, é elaborando uma lista de perguntas a serem feitas aos clientes. “As respostas devem ser anotadas e permanecer nos registros dos clientes, cujo repositório pertence à empresa, pois assim a memória fica com a empresa e não nas anotações particulares do colaborador”, explica. Uma companhia que tem uma forte cultura de inovação também está mais apta a crescer sustentavelmente, afirma o consultor. Nesse sentido, um aspecto bastante importante é oferecer autonomia aos colaboradores e estar aberto ao erro. Outros elementos que contribuem para uma cultura de crescimento a partir da inovação são: agilidade, iteração e colaboração. Para que a agilidade seja plenamente exercida em uma organização, comenta o executivo, é necessária uma estrutura organizacional e cultural que permita a fluidez do trabalho. No que se refere ao aspecto de iteração, uma empresa que é regida pela mentalidade da inovação não deve nunca temer lançar um produto porque este não está perfeito. “Devemos lançar e iterar ao longo do caminho para sermos ágeis”, diz Caldeira. Sem o incentivo ao trabalho conjunto, o ser humano não teria sobrevivido aos tempos mais difíceis, destaca o especialista. Na empresa, o mesmo acontece. “Por isso, o espírito de colaboração é parte essencial de uma cultura inovadora, ágil e de crescimento que pensa no cliente”, afirma. Além da centralidade no cliente e da inovação, a diversidade cognitiva é um fator preponderante para uma cultura de crescimento. Para fundamentar essa afirmação, o executivo cita o estudo Diversity Wins (Diversidade Vence), organizado periodicamente pela McKinsey & Company, desde 2015. “Se você é um gestor ou um líder em sua organização, você corre o risco de ficar para trás no médio/longo prazo caso não invista em equipes mais diversas”, conclui. Sobre Denis Caldeira Ao longo de quase três décadas, Denis Caldeira de Almeida acumula a prática e o amor aos estudos para entregar caminhos de sucesso aos empreendedores. Liderou organizações de peso dentro de empresas como Telefônica, Google e Meta. Nesta última, foi o responsável pela organização de pequenas empresas para América Latina e receita na ordem de R$10 bilhões. Estudou engenharia elétrica na FEI, MBA em economia na USP, mestrado em engenharia econômica na Universidade de Grenoble, além de treinamentos de estratégia e negócios em Wharton, Kellogg e Columbia. Fundador da Caldeira Growth, consultoria estratégica especializada em crescimento empresarial, gestão e transformação cultural, ajuda empresas a escalarem suas operações e aumentarem sua competitividade. Como conselheiro de empresas, já fez parte do board de grandes organizações, entre elas CIMED, MASP, Cruzeiro SAF e Sura Seguros. Recentemente lançou seu livro: “Cresça ou Desapareça”, pela Eidtora Alta Books. Ficha Técnica: Editora: Alta Books Data da publicação: 15 dezembro 2025 Edição: 1ª Idioma: Português Número de páginas: 176 páginas ISBN-10: 855082741X ISBN-13: 978-8550827414 Peso do produto: 250 g Dimensões: 15.7 x 1 x 23 cm Preço: R$ 38,32
Sergio Santos assume presidência do Conselho da Abiclor
Sergio Santos, gerente executivo de Relações Institucionais da Unipar, acaba de assumir o cargo de Presidente de Conselho Diretor da Abiclor (Associação Brasileira da Indústria de Álcalis, Cloro e Derivados (Abiclor) e da Clorosur (Associação Latino-Americana da Indústria de Cloro, Álcalis e Derivados). Com mandato que vai de janeiro de 2026 a dezembro de 2027, a nomeação marca uma nova etapa na governança da Abiclor, entidade que atua de forma estratégica na interlocução com a sociedade, autoridades públicas e setores produtivos. Com trajetória consolidada no setor químico e petroquímico, o executivo construiu carreira na Unipar, companhia líder na produção de cloro, soda e PVC, com atuação nas áreas de planejamento e finanças, relações governamentais, gestão financeira e controladoria. Nos últimos anos, também esteve à frente da área de Relações com Investidores, participando de processos de modernização e de operações de fusões e aquisições no setor. Sergio Santos também é diretor financeiro da Tucano Holdings, joint venture da Unipar com a Auren Energia no segmento de geração de energia eólica. Graduado em Engenharia Química pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) e mestre em Engenharia Econômica pela COPPEAD/UFRJ, ele destaca o papel institucional da Abiclor. “A Abiclor é reconhecida por sua atuação e busca contínua por informar sobre os produtos da indústria de cloro-álcalis e suas aplicações, necessárias em setores tão amplos e diversos do mercado. Além disso, a interlocução governamental na defesa da competitividade do setor diante da concorrência externa predatória também vem se destacando como uma frente de atuação importante para a Associação”, afirma. “A transição na Presidência do Conselho da Abiclor simboliza um momento relevante para a entidade”, diz o presidente executivo interino da Abiclor, Nelson Felipe Junior. “Reforça o compromisso com uma governança sólida e atenta às demandas do setor. A expectativa é de uma gestão alinhada às necessidades atuais da indústria de cloro-álcalis.” Para Sergio Santos, o desafio de 2026 é continuar promovendo o crescimento do setor para que o trabalho da Abiclor e Clorosur continue sendo reconhecido, inclusive internacionalmente. Como representante de um segmento fundamental para a economia do país, intimamente ligado a setores produtivos tão importantes como o saneamento básico, produtos de limpeza/desinfecção, alimentos, papel/celulose, alumínio, dentre outros igualmente importantes.
Ligga, DB1 Group, Global Vita: JN Imprensa expande portfólio de clientes e investe em grandes talentos
A JN Imprensa anuncia um novo ciclo de crescimento com a chegada de contas estratégicas de relevância nacional e o fortalecimento de sua estrutura operacional, que hoje conta com equipe multidisciplinar distribuída em diferentes cidades do Brasil, como Curitiba (sede), São Paulo, Toledo e Londrina. A empresa que dobrou de tamanho no último ano e que atua com um portfólio de marcas que somam um faturamento anual superior a R$3,5 bilhões, consolida sua atuação em território nacional, se destacando como parceira de empresas que desejam ampliar presença institucional, construir autoridade e fortalecer relacionamento com imprensa e stakeholders. “A JN Imprensa traz ao mercado da comunicação corporativa um viés jovem, antenado e ao mesmo tempo sem abrir mão das estratégias de PR. Nascemos em meio ao universo da comunicação digital, redes sociais e networking e sabemos que assessoria de imprensa e relações públicas são tão importantes quanto antes, mas necessitam de um viés mais moderno que acompanhe a comunicação das marcas com seus públicos”, afirma Julia Nascimento, sócia-fundadora da JN Imprensa. Atualmente a agência possui forte presença em setores como inovação e tecnologia, varejo, e-commerce, saúde, educação e mercado imobiliário e hotelaria. O sucesso da empresa é chancelado por premiações como o Forbes Under 30 (2023 e 2024), ranking Negócios em Expansão Revista Exame (2023, 2024 e 2025) e Melhores Franquias do Brasil Pequenas Empresas & Grandes Negócios (2023, 2024 e 2025). “Temos seis empreendedores no nosso portfólio com a chancela de Under30 que é a principal do país quando se trata de novos negócios. Toda a estratégia para essas premiações foi desenvolvida por nós e que trouxe grande visibilidade reputacional às marcas”, explica Rafaela da Rocha, sócia da empresa. Marcas que são referência como a HOTMILK (PUCPR) – principal ecossistema de inovação do Paraná, DB1 Group – Multinacional de tecnologia B2B reconhecida pelo Financial Times como uma das empresas que mais cresceram na América Latina em 2024, Global Vita Sports – Agência de marketing esportivo responsável por grandes eventos como a Maratona de Curitiba, a Meia de Curita e Disney Magic Run e também a Ligga – gigante das telecomunicações no Paraná, na qual a agência assume a estratégia de presença da marca no LinkedIn, reforçam o portfólio de peso. De acordo com Julia Nascimento, a sustentabilidade das entregas aos clientes vem de um time experiente. Recentemente chegou ao time Sarah Corazza, com sólida trajetória em assessoria política e governamental (Governo do Paraná e Prefeitura de Curitiba), e que traz experiência em gestão de crise e comunicação institucional. Ela acumula destaques em grandes contas atendidas como Hospital São Marcelino Champagnat, Prati-Donaduzzi, Biopark e Neodent. Outro grande talento incorporado ao time é Rafael Cicconi, profissional com mais de 10 anos de experiência no setor público (Diretoria de Comunicação de Guarujá), com passagem por contas como Grupo Potencial, Durlicouros, Watch Brasil, MadeiraMadeira, ContaAzul e Nzn. Participou de projetos de escala global, como a Copa do Mundo pela seleção da Bósnia e as Olimpíadas Rio 2016 pela seleção holandesa de vôlei de praia. Outras grandes marcas como Papapá, Dr. Peanut, HCC Hotels, Alva Personal Care, Cidade dos Lagos, Kings Sneakers, The Best Açaí, Fancore Group, Janela Bar também fazem parte ou já passaram pelo portfólio da JN Imprensa.
DB1 Group abre mais de 150 vagas de emprego para reforçar expansão em tecnologia
A DB1, multinacional brasileira de tecnologia, anuncia a abertura de cerca de 150 vagas para diversas áreas e níveis de senioridade, inclusive, para pessoas que nunca tiveram uma carreira no setor de tecnologia. O objetivo é fortalecer o time para seu processo de expansão para outros mercados e suportar o crescimento dos novos produtos do grupo. A maior parte das oportunidades está concentrada em Engenharia e Desenvolvimento, com 98 posições voltadas para projetos estratégicos e até internacionais. Há também vagas nas áreas Comercial, Marketing, Suporte, Implantação e outras funções ligadas à tecnologia. O movimento ocorre de forma já adaptada a uma tendência de transformação no mercado de trabalho. De acordo com uma pesquisa global do LinkedIn, 54% dos profissionais brasileiros afirmam que pretendem mudar de emprego no próximo ano, enquanto 37% dizem se sentir preparados para enfrentar desafios maiores de uma nova fase da carreira. E, ao mesmo tempo, na contramão do mercado Tech que tem realizado vários processos de demissão em massa (“LayOffs”). É justamente esse cenário que dialoga com o perfil de profissional que a DB1 busca atrair: pessoas que querem oportunidade de crescimento, sabem que o mundo está em constante mudança e se adaptam rapidamente a novos cenários sem se queixar; são resolvedores de problemas e, principalmente, buscam superar desafios que exigem mais do que a capacidade momentânea. São profissionais que buscam trabalhar orientados por uma missão, entendendo claramente os porquês, e que têm à disposição um ambiente de liberdade de atuação, não ficando restrito ao seu descritivo funcional (“job description”). Essa característica possibilita que o profissional possa criar, evoluir rapidamente e mostrar sua capacidade. E o melhor, sem renunciar seus valores pessoais para atingir resultados extraordinários. O Grupo está avaliando pessoas em processo de transição de carreira, que estejam dispostas a investir em aprendizado contínuo e desenvolvimento técnico em outras áreas. “Buscamos pessoas com o DNA DB1, espírito guerreiro e que queira fazer as coisas acontecerem. A proposta é oferecer um ambiente estruturado, condições e recursos que o profissional precisa para dar suporte a quem quer fazer coisas incríveis”, destaca o fundador e CEO do Grupo, Ilson Rezende. Segundo ele, mais do que experiência técnica, o diferencial está no perfil. “Buscamos pessoas com capacidade de aprendizado rápido, com curiosidade ativa, senso de responsabilidade para com as outras pessoas e vontade genuína de crescer e se desenvolver. Aqui, realizações pregressas não são garantia que você vai se dar bem, sua capacidade de aprender e superar desafios são”. A cultura organizacional é apontada como um dos principais diferenciais do grupo. “Aqui, cultura é de verdade, não são frases soltas em uma parede. Ou você está nela ou não é DB1” afirma Ilson Rezende, que trabalhou intencionalmente durante anos para estruturar a cultura da empresa dentro de padrões globais que conhecemos, como Disney, Google e outros. A DB1 acumula 15 anos consecutivos de certificação no Great Place to Work (GPTW), mantém nota 4,1 no Glassdoor. Embora a maioria das contratações seja para atuação presencial em Maringá, há opções de vagas para trabalho remoto para perfis mais disciplinados e preparados para trabalhar home-office, além dos polos de Londrina, Campo Mourão, Dois Vizinhos, São Paulo e Santiago no Chile. Os interessados podem se candidatar pelo portal db1.inhire.app/vagas. Como dica final para quem deseja se destacar, é recomendado autenticidade e preparação: “Pesquise sobre a empresa, entenda nossos valores e seja você mesmo. Não buscamos respostas perfeitas, mas pessoas coerentes com o que acreditam e com o que a DB1 vive no dia a dia”, destaca.
Esgotamento silencioso: 4 dicas de como identificar sinais de burnout e reequilibrar prioridades na vida do empreendedor
A rotina intensa e a pressão por resultados têm cobrado um preço alto da saúde mental dos empreendedores brasileiros. Pensar estrategicamente, observar o mercado e refletir sobre a empresa fazem parte do papel de quem lidera. O esgotamento surge quando imprevistos, exceções e decisões operacionais continuam recaindo sistematicamente sobre o empresário, evidenciando estruturas pouco maduras para funcionar sem o dono. No Brasil, 94,1% dos empreendedores de alto impacto afirmam ter vivenciado ao menos uma condição adversa de saúde mental ao longo da jornada. A ansiedade lidera o ranking, atingindo 85%, seguida por burnout (37%), ataque de pânico (22%) e depressão (21%), segundo estudo inédito da Endeavor. Os números acendem um alerta para um problema que muitas vezes se manifesta de forma silenciosa: o esgotamento emocional e físico como consequência direta de modelos de gestão frágeis, processos pouco claros e negócios excessivamente dependentes do próprio fundador para funcionar. Falta de energia constante, irritabilidade, dificuldade de concentração, queda de produtividade, insônia e sensação de que “nunca é suficiente” estão entre os sinais mais comuns de que algo está fora de equilíbrio. Para o empresário, investidor e estrategista Fernando Campanholo, especialista em transformar empresas comuns em negócios lucrativos e independentes pela Viva Positivamente, reconhecer esses sinais é o primeiro passo para evitar consequências mais graves, tanto para a saúde quanto para o próprio negócio. Segundo Campanholo, o equívoco não está na dedicação, mas na forma como esse esforço é aplicado. Confundir comprometimento com estar ocupado o tempo todo, assumir tarefas operacionais que deveriam estar nas mãos da equipe, microgerenciar processos ou insistir em atividades pouco produtivas gera desgaste, mas não crescimento. Na prática, o esforço mal direcionado tende a resultar em decisões piores, relações desgastadas e empresas excessivamente dependentes do fundador. “Quando o empreendedor coloca energia no lugar errado e não cuida de si, acaba construindo um negócio frágil. Quando a empresa depende do empresário para tudo, o custo não é só emocional, mas também estratégico”, afirma. A partir disso, Campanholo aponta 4 ações práticas que ajudam o empresário a reduzir o esgotamento sem perder performance — pelo contrário, ganhando clareza e controle: O primeiro passo é identificar o que pode — e deve — ser acompanhado por indicadores, não por presença constante. “Se você precisa olhar tudo para ter segurança, o problema não é a equipe, é a falta de critérios claros de acompanhamento”, explica. Quando o empresário define indicadores certos, passa a controlar o negócio pelos números, e não pela ansiedade. Segundo Campanholo, boa parte do desgaste vem de atividades operacionais que consomem o dia do empresário, mas poderiam ser executadas por qualquer pessoa treinada. “Muitas vezes o dono mantém essas tarefas por medo de perder o controle ou por acreditar que ninguém faz tão bem quanto ele.” O caminho é identificar essas atividades, treinar alguém para assumi-las e acompanhar o resultado com método, não com interferência constante. Outra fonte silenciosa de esgotamento são pequenas decisões do dia a dia que ainda dependem do “ok” do empresário. “Quando tudo precisa da sua validação, sua mente nunca descansa”, afirma. Avaliar quais decisões podem ser delegadas com critérios claros e acompanhadas por indicadores gera uma sensação real de alívio mental, porque o empresário passa a perceber que as coisas andam sem ele. Por fim, Campanholo recomenda reservar tempo intencional para pensar no negócio, e não apenas trabalhar nele. “O empresário precisa, no mínimo, uma hora por dia dedicada ao estratégico: melhorar processos, desenvolver líderes e elevar o nível de jogo da empresa.” Se uma hora não for possível, meia hora já é suficiente para sair do modo sobrevivência e retomar o controle do crescimento.
Nova interpretação sobre a emissão de debêntures para as empresas
Por Geovanna Fagundes Durante décadas, consolidou-se no regime societário brasileiro a compreensão de que a emissão de debêntures seria prerrogativa típica, senão exclusiva, das sociedades por ações. No entanto, recentemente, a Nota Técnica SEI nº 135/2026/MEMP do Departamento Nacional de Registro Empresarial e Integração (DREI), publicada em 06 de fevereiro, promoveu relevante alteração ao reconhecer a possibilidade de sociedades empresárias limitadas emitirem debêntures, desde que observados os parâmetros legais aplicáveis. O entendimento produz impacto significativo no ambiente empresarial brasileiro. As sociedades limitadas representam a maioria das empresas nacionais, inclusive organizações de médio e grande porte com governança sofisticada e relevante necessidade de capital. Ocorre que, até então, muitas dessas empresas se viam compelidas a migrar para o regime de sociedade anônima exclusivamente para viabilizar emissões de debêntures, arcando com custos de transformação, reorganização societária e adaptação regulatória. Com o reconhecimento formal da possibilidade de emissão por limitadas, ampliam-se as alternativas de financiamento sem que seja necessária alteração do tipo societário. A forma jurídica passa a cumprir função instrumental, servindo à estratégia empresarial em vez de condicioná-la. Na prática, prevaleceu por anos a postura conservadora das Juntas Comerciais, que frequentemente resistiam ao arquivamento de atos relacionados à emissão de debêntures por limitadas. Esse cenário produzia insegurança jurídica e, em muitos casos, impunha às empresas a necessidade de transformação societária para o tipo anônimo como condição para acessar instrumentos de dívida estruturada. A transformação, além de custosa, implicava alteração relevante na dinâmica interna da sociedade, com maior formalismo deliberativo, exigências informacionais ampliadas e sujeição mais intensa à regulação do mercado de capitais. A Nota Técnica do DREI rompe com essa lógica restritiva ao afirmar que inexiste proibição legal à emissão de debêntures por sociedades limitadas. O fundamento central é juridicamente consistente: restrições ao exercício da atividade econômica e à liberdade de organização empresarial exigem previsão legal expressa. Sendo assim, não se pode presumir vedação onde o legislador optou pelo silêncio. Ao contrário, em um sistema orientado pela livre iniciativa, a regra é a liberdade, e a exceção deve estar claramente positivada. Sob a perspectiva dogmática, a Nota Técnica reafirma a centralidade da autonomia privada no direito societário brasileiro. A sociedade limitada é modelo contratual flexível, no qual se pode estipular regras específicas de governança, quóruns qualificados, mecanismos de solução de conflitos, cláusulas de restrição à cessão de quotas e estruturas diferenciadas de direitos econômicos e políticos. Nada impede, portanto, que o contrato social preveja expressamente a possibilidade de emissão de debêntures, disciplinando competência deliberativa, limites de endividamento, garantias e procedimentos de acompanhamento. Do ponto de vista institucional, a manifestação contribui para uniformizar o entendimento no âmbito das Juntas Comerciais, reduzindo assimetrias interpretativas e fortalecendo a segurança jurídica. A previsibilidade registral é elemento essencial para o ambiente de negócios, especialmente em operações estruturadas que envolvem múltiplos agentes, garantias complexas e cronogramas rígidos. Ao afastar interpretações restritivas desprovidas de base legal, o órgão reforça compromisso com a racionalidade normativa e com o desenvolvimento econômico. Se adequadamente implementada, a orientação poderá ampliar o acesso ao capital, fomentar inovação financeira e dinamizar o mercado corporativo de títulos no Brasil. O desafio reside em assegurar que a flexibilidade venha acompanhada de técnica jurídica apurada, governança consistente e mecanismos eficazes de transparência e proteção aos investidores. Nesse equilíbrio entre liberdade e responsabilidade consolida-se um ambiente empresarial mais competitivo, previsível e alinhado às exigências da economia contemporânea.
Tetra Pak abre inscrições para Programa de Estágios 2026
A Tetra Pak, líder mundial em soluções de processamento e envase de alimentos, está com inscrições abertas para o seu Programa de Estágios até o dia 17 de março. As vagas serão distribuídas entre Monte Mor (SP), Ponta Grossa (PR) – cidades onde a empresa possui suas fábricas no Brasil – e São Paulo, onde fica uma de suas sedes administrativas. “Temos um papel importante na indústria, que inclui garantir a segurança do alimento, melhorar o desempenho operacional e entregar alimentos e bebidas nutritivos em embalagens sustentáveis. Desde o estágio, convidamos nossos funcionários a terem este olhar”, afirma a diretora de RH da Tetra Pak Brasil, Roberta Silvestre. Para o Programa de Estágios 2026, os alunos devem estar regularmente matriculados em curso técnico ou em curso de nível superior (tecnólogo, bacharelado ou licenciatura), cursando preferencialmente os dois anos finais da formação. É necessário ter disponibilidade para atuar 6 horas por dia em modelo híbrido, com três dias presenciais e dois dias remotos por semana. Para a unidade de Monte Mor, são elegíveis estudantes dos cursos de Técnico em Eletrônica, Mecatrônica ou Automação; Tecnólogo ou Graduação em Mecatrônica, Automação Industrial ou Manutenção, Engenharia de Alimentos, Ciência dos Alimentos (com perfil voltado ao desenvolvimento conceitual e suporte técnico), Administração, Economia ou Estatística e outras Engenharias. Já para Ponta Grossa, podem se inscrever alunos que cursem graduação em Engenharias (Mecânica ou Materiais), Administração, Economia ou Recursos Humanos. A Tetra Pak Brasil está recrutando, ainda, para seu escritório localizado na capital paulista, estudantes dos cursos superiores de Administração, Marketing, Relações Públicas, Economia ou Engenharias. O início das atividades está previsto para agosto de 2026, com duração de um ano e pode ser estendido por mais um. Sobre a forma como a Tetra Pak olha seus talentos, a diretora de RH ainda destaca: “Diversidade, equidade e inclusão fazem parte do nosso dia a dia. Oferecemos às pessoas um ambiente onde possam pertencer e prosperar, com apoio para se desenvolverem e serem elas mesmas, com igualdade de oportunidades para crescer e ter sucesso. Valorizamos as diferenças, celebramos cada pessoa por quem ela é e pela diversidade que traz, o que nos ajuda a entender melhor e a nos conectar com nossos clientes e comunidades ao redor do mundo”. Além da bolsa-auxílio, o Programa de Estágios da Tetra Pak oferece benefícios de saúde e bem-estar, bem como dia de folga de aniversário, plano de saúde, odontológico, seguro de vida, entre outros. Autonomia e Protagonismo Segundo Roberta, a Tetra Pak Brasil incentiva novos aprendizados, autonomia, protagonismo individual e coletivo e investe na capacitação contínua de pessoas para potencializar o melhor que cada um pode oferecer para si mesmo, para a empresa e para a sociedade. Ela ressalta, ainda, que em linha com as estratégias e visão da companhia, as pessoas têm oportunidade de aprender, conhecer, praticar ações com impacto ambiental e social. “Fazer parte da Tetra Pak no início de carreira é de fato um mundo de oportunidades. Desde a fase do estágio, a responsabilidade social, com ações voltadas ao voluntariado para impacto positivo, por exemplo, faz parte de nossa cultura e atrai cada vez mais pessoas”, diz a diretora, acrescentando que, em todos os níveis, há a busca por oferecer oportunidades de trabalho e crescimento profissional que ultrapassaram as fronteiras geográficas, com interação com diversas nacionalidades, além de diversidade, equidade e inclusão. Diversos funcionários escreveram suas histórias na Tetra Pak a partir do Programa de Estágios e contribuíram para que a companhia seja atualmente a maior empresa de processamento de alimentos e envase do mundo. Algumas dessas histórias podem ser conferidas em https://www.tetrapak.com/pt-br/about-tetra-pak/careers/um-mundo-de-oportunidades . Com mais de 24 mil funcionários em 100 escritórios, 51 fábricas em mais de 160 países, a Tetra Pak possibilita oportunidades de trabalho e crescimento profissional com experiências multiculturais e interação com diversas nacionalidades. Para inscrição no Programa de Estágios 2026, basta acessar https://www.tetrapak.com/pt-br/about-tetra-pak/careers/um-mundo-de-oportunidades e clicar em “Saiba Mais” na seção “Estágio Tetra Pak 2026”.
Rádio Ilha Betnacional estreia na Ilha do Retiro e leva emoção da arquibancada à semifinal do Pernambucano
A Betnacional, patrocinadora máster do Sport, lança neste sábado (21) um projeto especial, de longo prazo e que remete a uma tradição do clube. A Rádio Ilha Betnacional, ação proprietária de ativação durante dias de jogos na Ilha do Retiro, fará sua estreia no segundo jogo da semifinal do Campeonato Pernambucano de 2026, contra o Retrô, no confronto marcado para as 16h30. Na partida de ida, o Sport venceu por 1 a 0 e uma vitória ou um empate já garantem o Leão em mais uma final do estadual, além de uma vaga na Copa do Nordeste de 2027. A iniciativa repagina a tradição da Rádio Ilha, que existe desde 2007, agora com um novo formato. A rádio terá uma estrutura de transmissão instalada na arquibancada do Estádio Adelmar da Costa Carvalho, mais precisamente na curva entre a frontal e a geral do placar, posicionando o projeto como “A Voz da Arquibancada”. Além disso, para o início da ação, Júnior Viana, icônico locutor do Leão da Ilha, estará na cabine. Segundo Jorge Peixoto, head de brand experience da Betnacional, a ação reforça o posicionamento da marca como protagonista em experiências inovadoras no futebol brasileiro e para o Sport. “O ‘Cazá, Cazá’ é um dos gritos mais reconhecidos e mais tradicionais do futebol brasileiro. E há algumas décadas, dentro do estádio, é a Rádio Ilha quem promove essa conexão entre o torcedor e o grito que o identifica como único”, destacou. “A ideia é aprofundar essa conexão, dando não apenas voz, mas também uma ‘Cara’ para a Rádio Ilha. Vamos promover ações e ativações antes, durante e depois das partidas, incentivando o torcedor do Sport a chegar mais cedo e viver a Ilha em dia de jogo. Nossa ideia como marca, inspirada pelos grandes eventos internacionais como NBA e MLS, é estar cada vez mais perto do torcedor e elevar a experiência do dia do jogo.” A proposta é aquecer o clima pré-jogo com músicas e muita interação, levando para dentro do estádio toda a paixão do Leão da Ilha de forma intensa, vibrante e próxima do torcedor. “Trazer a estrutura da Rádio Ilha para o meio da torcida, para dentro da arquibancada, é fortalecer esse laço, é criar ainda mais conexão entre clube e torcida. A Rádio Ilha Betnacional nasce para ser, de fato, a Voz da Arquibancada, aproximando ainda mais o torcedor da experiência de viver a Ilha do Retiro. E fazemos questão de agradecer à Betnacional por acreditar no projeto e proporcionar que essa iniciativa saísse do papel, reforçando uma parceria que tem como prioridade estar cada vez mais perto do nosso torcedor”, disse Henrique Aguiar, diretor de marketing e negócios do Sport. Ao longo da temporada, a patrocinadora máster também planeja levar convidados especiais para participações na Rádio Ilha Betnacional, ampliando a experiência e fortalecendo ainda mais a conexão com a torcida do Leão. O atual contrato de patrocínio máster entre Sport e Betnacional foi celebrado em fevereiro de 2025. Anteriormente, a marca foi a principal patrocinadora do Leão da Ilha durante aproximadamente dois anos, entre 2022 e 2024.
Confundir prompt com solução é o erro silencioso no uso da IA no negócio
Por Fernando Baldin, Country Manager LATAM da AutomationEdge A inteligência artificial generativa entrou nas empresas como uma promessa quase mágica, de que bastaria escrever o comando certo para destravar a produtividade, eficiência e inovação. Desde então, boa parte das discussões tem girado em torno de uma nova mania corporativa, o tal do prompt perfeito, com mais contexto, mais exemplos e mais refinamento linguístico. Uma busca incessante pela frase ideal, como se ela fosse a chave para resolver qualquer desafio de negócio. O problema é que nesse processo, algo fundamental ficou para trás, que é a capacidade de formular corretamente o problema. Não se trata de uma falha tecnológica, é uma falha humana, organizacional e cultural. Ao aplicar IA a processos de negócio, muitas empresas pulam etapas críticas, elas querem automatizar antes de compreender, querem respostas antes de fazer as perguntas certas e querem escala antes de clareza. O resultado é previsível: soluções que impressionam em testes pontuais, mas não sustentam impacto real no dia a dia. Quando um problema é mal definido, qualquer prompt por mais sofisticado que seja, vira um placebo corporativo Isso pode dar a sensação de avanço, gerar apresentações bonitas e produzir respostas plausíveis, mas não escala, não transforma processos e não cria valor duradouro. Apenas mascara sintomas sem tocar na causa. Existe uma diferença profunda entre engenharia de prompt e engenharia de problema, onde a primeira lida com a forma e a segunda, com a essência. Enquanto a engenharia de prompt se preocupa com como pedir algo à IA, a engenharia de problema exige parar e responder perguntas muito mais difíceis, como “qual é o problema real?”, “onde ele começa?”, “quais são suas causas estruturais?”, “quem é impactado?”, e “o que acontece se nada for feito?”. Essas perguntas raramente cabem em um prompt, porque exigem reflexão, escuta, análise de processos e disposição para encarar verdades desconfortáveis. Muitas vezes, o problema não está na falta de automação, mas em fluxos mal desenhados, metas conflitantes, dados inconsistentes ou decisões tomadas com base em exceções. A IA, nesse contexto, vira um espelho incômodo, pois quando bem aplicada, ela expõe fragilidades que sempre estiveram ali, e quando mal aplicada, apenas as encobre com uma camada de sofisticação artificial. Não é coincidência que muitos projetos de IA generativa morram na fase de prova de conceito, já que eles funcionam bem em ambientes controlados, com exemplos cuidadosamente selecionados, mas colapsam quando confrontados com a complexidade da operação real. Isso não acontece porque o modelo falhou, mas porque o problema nunca foi verdadeiramente entendido. Há também um fator psicológico em jogo, onde buscar o prompt perfeito é confortável, dá a sensação de controle, de domínio técnico e de progresso rápido. Já encarar o problema real exige desacelerar, questionar premissas, envolver áreas diferentes e muitas vezes, admitir que decisões passadas foram equivocadas. É um caminho menos glamouroso e muito mais transformador. Empresas que estão colhendo resultados consistentes com IA generativa seguem um padrão silencioso, onde investem menos tempo em “como pedir” e mais tempo em “o que precisa ser resolvido”. Antes de automatizar, redesenham processos; antes de escalar, testam hipóteses; e antes de confiar na resposta da máquina, validam a pergunta. Nesse cenário, a IA deixa de ser protagonista e passa a ser coadjuvante de luxo, potencializando boas decisões, mas não substituindo o pensamento crítico. Ela amplifica soluções bem estruturadas, mas não corrige problemas mal definidos. Talvez o maior aprendizado desse momento seja reconhecer que a maturidade no uso de IA não está na sofisticação dos prompts, mas na qualidade das perguntas. E perguntas de qualidade nascem de curiosidade genuína, conhecimento do negócio e coragem para ir além do óbvio. Enquanto continuarmos tratando IA como um atalho, ela seguirá entregando atalhos, já quando começarmos a tratá-la como uma ferramenta estratégica, inserida em problemas reais e bem compreendidos, aí sim veremos transformação de verdade. No fim das contas, não é sobre falar melhor com a máquina, é sobre pensar melhor como humanos. Fernando Baldin é Country Manager LATAM na AutomationEdge, com mais de 25 anos de experiência nas áreas de Gerência Comercial, Recursos Humanos, Inovação e Operações. Ao longo de sua trajetória, liderou iniciativas estratégicas de transformação organizacional em empresas de grande porte. Conta com diversas certificações de alto nível, como ITIL V3 Expert, ITIL Manager e HDI KCS, além de atuar como membro do conselho consultivo estratégico do Help Desk Institute.