Carnaval: redes sociais e embriaguez podem gerar punições no ambiente de trabalho
Embora o Carnaval seja tradicionalmente associado ao lazer, empresas precisam redobrar a atenção nesse período para evitar impactos na rotina e riscos trabalhistas decorrentes de faltas injustificadas, uso indevido de atestados e comportamentos incompatíveis com o ambiente profissional. Nesse período, é comum o aumento de afastamentos por atestado médico, diz Karolen Gualda Beber, advogada especialista em Direito do Trabalho, do escritório Natal & Manssur Advogados. “Mas quando o empregado apresenta atestado médico e, ao mesmo tempo, aparece em festas ou viagens divulgadas nas redes sociais, a empresa pode considerar que houve uso indevido do afastamento e aplicar medidas disciplinares, inclusive a demissão por justa causa, dependendo do caso”, explica. Outra situação é quando o funcionário comparece ao trabalho sob efeito de álcool, especialmente na Quarta-Feira de Cinzas ou nos dias seguintes às festividades. “Nessas situações, a empresa deve afastar imediatamente o empregado das atividades, principalmente quando há risco à segurança. Se for um episódio isolado, podem ser aplicadas advertência ou suspensão. Mas, em casos graves ou repetidos, a conduta pode justificar demissão por justa causa”, diz Karolen. A advogada ressalta, porém, que a empresa deve avaliar cada situação individualmente. Quando houver indícios de alcoolismo, o caso passa a ser tratado como questão de saúde, exigindo encaminhamento para tratamento, e não apenas punição. A orientação aos empregadores é reforçar regras internas e registrar ocorrências para reduzir riscos de questionamentos futuros. “Mesmo em períodos festivos, o contrato de trabalho permanece em vigor e a empresa pode exigir o cumprimento normal das obrigações profissionais”, conclui. Fonte: Karolen Gualda Beber, advogada especialista em Direito do Trabalho, pós-graduada em Direito e Processo do Trabalho e coordenadora da área trabalhista do escritório Natal & Manssur Advogados.
Estudo da Korn Ferry mostra que 83% dos gestores compartilham notas de desempenho com colaboradores; maioria adota PDI
A consultoria global de gestão organizacional, Korn Ferry, divulga anualmente o estudo Tendências de RH, que analisa a maturidade das práticas de recursos humanos no Brasil e em outros países. O levantamento reúne dados sobre temas como atração e retenção de talentos, sucessão, modelos de trabalho, cultura organizacional, inteligência artificial e gestão de desempenho, oferecendo subsídios para decisões estratégicas das lideranças empresariais. Entre os principais achados da edição mais recente, o estudo revela que 83% dos gestores compartilham as notas de desempenho com seus colaboradores durante os processos de avaliação. Após esse diagnóstico, 80% das lideranças afirmam estruturar Planos de Desenvolvimento Individual (PDI) como um dos instrumentos utilizados para conectar avaliação e desenvolvimento. Os dados também revelam que a governança dos processos de avaliação permanece fortemente centralizada na área de Recursos Humanos. Em 82% das empresas, é o RH quem define quais pessoas participam das avaliações, percentual significativamente superior ao papel atribuído aos gestores diretos (35%) e aos próprios colaboradores (16%). Quando analisado quem efetivamente responde às avaliações, a participação é maior entre líderes (99%), seguida pela autoavaliação dos colaboradores (88%) e pela avaliação de subordinados (46%). Veja abaixo os dados completos: O estudo também reforça a relação entre desempenho, remuneração e progressão de carreira. Para 43% das empresas, os resultados das avaliações estão diretamente vinculados a decisões de remuneração e promoção. Outros 44% afirmam que essa relação ocorre de forma parcial, enquanto apenas 13% dizem não estabelecer qualquer vínculo entre desempenho e recompensas. Etapas e periodicidade As etapas mais recorrentes nos processos de gestão de desempenho incluem avaliações formais e feedback entre gestor e colaborador (95%), calibração de resultados (75%), apuração dos resultados (69%) e acordo de metas (63%). A pesquisa indica ainda que a gestão de desempenho já é uma prática institucionalizada na maioria das organizações: 89% afirmam possuir um programa formal estruturado, com maior cobertura entre a média liderança (97%) e a alta liderança (89%). Para o Sr. Principal da Prática de Estratégia Organizacional na Korn Ferry, Breno Rossi, a existência de um programa formal, incluindo instrumentos como o PDI, por si só, não garante efetividade. “Gestão de desempenho é uma alavanca estratégica quando conecta expectativa, desenvolvimento e decisão. Isso exige clareza sobre critérios, consistência na aplicação e líderes preparados para usar instrumentos como a avaliação e o PDI para direcionar performance, e não apenas como ritos formais”, afirma. Segundo o consultor, esse processo precisa fazer parte da dinâmica contínua de gestão. “Quando a avaliação acontece apenas de forma pontual, ela perde poder de direcionamento. O valor está na cadência, no acompanhamento frequente e na capacidade de ajustar comportamentos e prioridades ao longo do tempo”, completa. Em relação à periodicidade, a avaliação anual ainda predomina (69%). Modelos baseados em feedback contínuo seguem pouco representativos (6%), assim como avaliações 360 graus (15%) e metodologias baseadas em OKRs (2%). Veja abaixo os dados completos: ESG & DE&I O estudo também analisou como indicadores de ESG (Ambiental, Social e Governança) e DE&I (Diversidade, Equidade e Inclusão) estão incorporados aos sistemas de gestão de desempenho. Os dados mostram que essa integração ainda é limitada, especialmente nos níveis operacionais. Atualmente, apenas 36% das empresas afirmam incluir indicadores ESG nos acordos de metas da alta liderança. Esse percentual cai para 31% na média liderança e para 26% entre os demais profissionais. O mesmo padrão se repete em relação às metas de DE&I: 21% na alta liderança, 18% na média gestão e 13% nos demais níveis. De acordo com Breno Rossi, da Korn Ferry, um dos principais entraves à eficácia da gestão de desempenho está no desalinhamento entre metas, cultura e maturidade da liderança. “A falta de clareza nas metas locais, somada a estilos de liderança pouco preparados para dar feedback e lidar com vieses, compromete a qualidade do processo e a credibilidade da avaliação”, afirma. Ele acrescenta que desafios estruturais também pesam sobre os resultados. “Há uma tensão constante entre padronização e flexibilidade, especialmente em organizações com operações regionais diversas. Sem governança clara, indicadores consistentes e ferramentas adequadas, a gestão de desempenho perde coerência e deixa de apoiar a execução da estratégia”, conclui.
Quando a IA entra no recrutamento e o RH precisa amadurecer as decisões
Por Giovanna Gregori Pinto, executiva de RH e fundadora da People Leap A inteligência artificial chegou ao recrutamento com a promessa de transformar processos historicamente lentos, subjetivos e sobrecarregados. Em pouco tempo, ferramentas de triagem automática, análise de currículos e sistemas de recomendação passaram a ocupar um espaço nas áreas de Recursos Humanos, especialmente em empresas que lidam com grandes volumes de candidatos. Esse avanço, no entanto, segue um padrão já conhecido em outras ondas tecnológicas: primeiro, o entusiasmo com o potencial; depois, a necessidade de lidar com as consequências práticas. Hoje, o uso da IA no recrutamento começa a entrar em uma fase mais madura, em que eficiência já não é o único critério, transparência, governança e responsabilidade passam a ocupar o centro da discussão. A adoção avançou mais rápido do que a reflexão Não há dúvida de que a inteligência artificial já faz parte da realidade do RH. Pesquisas conduzidas por organizações como a PwC e o Economist Impact indicam que a maioria das grandes empresas globais já utiliza algum nível de automação ou inteligência de dados em seus processos seletivos. Ainda assim, o uso efetivo da tecnologia muitas vezes acontece sem que haja clareza suficiente sobre como essas decisões são tomadas, quais dados alimentam os modelos e quais vieses históricos podem ser incorporados a essas análises. Nos primeiros momentos de uso, a inteligência artificial foi frequentemente percebida como um instrumento capaz de tornar as decisões mais objetivas e consistentes. Com o tempo, no entanto, tornou-se mais claro que os sistemas são influenciados pelos dados e critérios que os orientam. Quando esses dados refletem escolhas e padrões do passado, o risco não está na tecnologia em si, mas na forma como ela pode reforçar padrões já existentes se não houver supervisão, revisão e responsabilidade humana. Recrutamento, agora, também é tema regulatório Esse processo de amadurecimento não acontece apenas dentro das empresas. Ele começa a se refletir também no ambiente regulatório e jurídico. Na União Europeia, o Artificial Intelligence Act, novo marco regulatório para o uso de inteligência artificial, estabelece regras específicas para aplicações consideradas sensíveis, como recrutamento e seleção de pessoas. O regulamento exige maior transparência sobre o funcionamento dos sistemas e reforça a necessidade de supervisão humana, partindo do princípio de que, quando a tecnologia influencia decisões relevantes, candidatos e organizações precisam compreender de que forma essas decisões são orientadas. Nos Estados Unidos, essa discussão avançou de forma mais concreta com ações judiciais que questionam o uso de ferramentas automatizadas em processos seletivos. Os processos partem do entendimento de que esses sistemas funcionam, na prática, como mecanismos de avaliação que impactam diretamente nas oportunidades profissionais e, por isso, devem obedecer a princípios já consolidados de transparência, explicação e responsabilidade. Independentemente do desfecho jurídico, o movimento indica um ponto importante: decisões mediadas por inteligência artificial passam a exigir critérios mais claros, institucionalmente sustentáveis e socialmente responsáveis. O risco da “terceirização” das decisões Esse cenário revela um ponto crítico, terceirizar decisões para sistemas que operam como caixas-pretas é perigoso. Não porque a tecnologia seja inadequada, mas porque decisões de recrutamento envolvem contextos, trajetórias e nuances que não podem ser totalmente reduzidas a padrões estatísticos. Delegar à IA o papel de decidir quem avança ou não em um processo seletivo, sem compreender seus critérios, significa abrir mão da responsabilidade sobre essas escolhas. Transparência não é um detalhe técnico, é uma condição essencial para que líderes possam decidir no que confiar, quando questionar e quando ignorar uma recomendação algorítmica. Da experimentação ao uso responsável Assim como em outras áreas da inteligência artificial, o recrutamento entra agora em um momento de consolidação, o foco deixa de estar na experimentação e passa para a integração mais consistente da tecnologia aos processos de negócio. Isso envolve revisar iniciativas já em curso, fortalecer a qualidade dos dados, estabelecer estruturas de governança e definir com clareza onde a inteligência artificial apoia a decisão, sem substituir o julgamento humano. O uso maduro da inteligência artificial no RH não está em substituir decisões, mas em qualificá-las. Trata-se de utilizar a tecnologia como apoio para ampliar as perspectivas, reduzir a sobrecarga operacional e gerar informações mais estruturadas, mantendo a responsabilidade final nas mãos de pessoas capazes de interpretar, contextualizar e decidir. Pessoas continuam sendo o diferencial Nesse contexto, o papel das pessoas se torna ainda mais relevante. Saber operar ferramentas de IA não é o mesmo que saber decidir com elas. Pensamento crítico, capacidade de contextualização, ética e comunicação seguem sendo competências centrais para lideranças e profissionais de RH. A inteligência artificial pode apoiar processos, mas não assume valores, não responde pelos impactos sociais e não constrói culturas organizacionais. Essas continuam sendo atribuições humanas. Um avanço necessário, com critérios claros A inteligência artificial no recrutamento é importante, necessária e faz parte do futuro do trabalho. O desafio não está em frear sua adoção, mas em garantir que seu uso seja feito de forma consciente. Tratar os dados, informações e decisões geradas por IA com transparência é o único caminho para que as empresas possam escolher com clareza no que acreditar, quando terceirizar e quando intervir. A maturidade não está em usar mais tecnologia, mas em usá-la melhor. E, no recrutamento, isso significa manter o controle das decisões onde ele sempre deveria estar, nas mãos de pessoas responsáveis, informadas e comprometidas com escolhas justas e estratégicas. SOBRE A PEOPLE LEAP A People Leap é a primeira startup focada em descomplicar os processos de RH em startups de tecnologia em crescimento com potencial de escala. Atua como parceira estratégica de fundadores de startups e times de RH oferecendo uma abordagem prática e adaptada à realidade das startups, evitando burocracias e soluções engessadas que não funcionam para empresas em constante transformação. SOBRE GIOVANNA GREGORI PINTO Graduada em psicologia pela PUC-Campinas, com MBA em gerenciamento de projetos pela FGV, Giovanna Gregori Pinto é fundadora da People Leap e referência em estruturar áreas de RH em startups de tecnologia em crescimento. Com duas décadas de experiência em empresas de cultura acelerada, construiu uma
ABRH-SP lança “RH do Zero”, jornada prática para quem precisa estruturar o RH em PMEs
Em um cenário em que grande parte dos conteúdos sobre Recursos Humanos ainda é direcionada à alta liderança, a ABRH-SP lança o RH do Zero, iniciativa criada para apoiar profissionais que estão na linha de frente da estruturação da área de RH em pequenas e médias empresas. Voltado a analistas, especialistas, coordenadores, gestores e líderes de RH, o projeto propõe uma jornada contínua de aprendizado prático e troca de experiências, pensada para quem precisa organizar processos, políticas e indicadores, muitas vezes sem time estruturado ou histórico da área. O objetivo é apoiar a evolução do RH do operacional básico para um papel mais estratégico e gerador de impacto no negócio e mercado. “O RH do Zero nasce da realidade de quem precisa construir tudo ao mesmo tempo: processos, rotinas, credibilidade e visão estratégica. A ideia é apoiar esses profissionais com conteúdo aplicável, sem excesso de teoria, e com foco no que realmente funciona no dia a dia”, afirma Silmara Crusca, voluntária da ABRH-SP e líder do projeto. O projeto acontece por meio de webinars mensais, online, gratuitos e ao vivo, com duração de 60 minutos, transmitidos pelo canal da ABRH-SP no YouTube, com interação direta com especialistas de mercado e acesso posterior às gravações e materiais complementares. Cada encontro aborda dores reais do cotidiano do RH, com entrega de checklists, templates e frameworks prontos para aplicação imediata. A programação acompanha toda a jornada de estruturação do RH, passando por temas como os primeiros passos da área, cultura organizacional, estrutura base, recrutamento, seleção e onboarding, benefícios, clima organizacional, integração entre DP e RH, saúde e segurança do trabalho, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, indicadores, experiência do colaborador e planejamento estratégico. “Como entidade, entendemos que fortalecer o RH passa por apoiar quem está construindo a área na base, fazendo a estratégia acontecer no dia-a-dia. O RH do Zero reforça o compromisso da ABRH-SP com uma abordagem prática, acessível e conectada às necessidades reais dos profissionais e das empresas”, destaca Karen Monterlei, gerente de Conhecimento e Aprendizagem da ABRH-SP. Além do conteúdo educacional, a iniciativa também promove a conexão entre profissionais de RH e fornecedores estratégicos, fortalecendo o ecossistema e ampliando o acesso a soluções e ferramentas que apoiam a maturidade da área. Com o RH do Zero, a ABRH-SP consolida seu posicionamento como uma entidade contemporânea e alinhada às demandas reais da prática de Recursos Humanos, oferecendo conhecimento aplicado para profissionais que atuam na transformação cotidiana da área. A iniciativa aproxima estratégia e execução, colocando o futuro em movimento e fortalecendo o papel da ABRH-SP como ponte entre a alta liderança e quem faz a transformação acontecer. A programação e as novidades do RH do Zero são divulgadas no canal da ABRH-SP no YouTube.
Consultoria global Korn Ferry lança plataforma de tecnologia para decisões estratégicas de talento
A Korn Ferry (NYSE: KFY) anunciou hoje o lançamento da Korn Ferry Talent Suite, uma plataforma de tecnologia pioneira, alimentada por 50 anos de propriedade intelectual e dados de desempenho da organização. A solução integra um conjunto robusto de aplicativos de gestão de talento, todas desenvolvidas em uma única plataforma tecnológica SaaS. “A Talent Suite é um diferencial substancial e elevará a Korn Ferry ao trazer, de forma integrada, toda a amplitude e profundidade de nossas capacidades e recursos de talento para organizações em todo o mundo”, disse Mathias Herzog, presidente da Prática Global de Tecnologia e presidente de Soluções Digitais da Korn Ferry. “Essa nova plataforma tecnológica reúne todos os recursos e soluções fundamentais da Korn Ferry, que permeiam tudo o que oferecemos e tudo o que sabemos sobre pessoas, tornando isso acessível para nossos clientes e consultores.” Mais do que um sistema de entrega, a Talent Suite incorpora a propriedade intelectual de talento da Korn Ferry, dados, análises avançadas e inteligência artificial aos fluxos de trabalho dos clientes, além de suportar uma implantação escalável em toda a empresa. “A Talent Suite chega ao mercado para redefinir a forma como as organizações tomam decisões sobre pessoas. Combinando ciência, tecnologia e dados, a plataforma oferece uma abordagem integrada e contínua para gestão de talentos, alinhada à estratégia do negócio. Cada decisão passa a ser fundamentada em insights confiáveis, eliminando suposições e impulsionando resultados reais.”, afirma Rodrigo Accarini, sócio e líder de Soluções Digitais da Korn Ferry Brasil. “Além disso, a Talent Suite foi desenvolvida para integrar-se de forma fluida aos principais sistemas de gestão de capital humano (HCM), garantindo conectividade, eficiência, consistência de dados e uma experiência unificada. Essa integração permite que empresas potencializem seus investimentos em tecnologia, conectando processos críticos de RH à inteligência preditiva da Talent Suite.”, complementa Accarini. Por meio da Talent Suite, todos os produtos de tecnologia da Korn Ferry — como soluções de arquitetura organizacional, avaliação de talentos, remuneração, recrutamento e performance comercial, entre outras — podem ser implementados nas organizações por meio de modelos de assinatura e licenciamento. Além disso, a plataforma pode ser amplamente integrada às soluções de consultoria e aquisição de talentos da Korn Ferry, à medida que os especialistas da empresa atuam junto a organizações globais na entrega de projetos. A nova plataforma oferece uma visão clara das pessoas e de como elas impactam os resultados de negócios. A Talent Suite garante que cada decisão de talento esteja conectada, fundamentada na ciência e alinhada aos resultados que mais importam para o negócio, eliminando suposições e trazendo clareza sobre o que está funcionando, o que precisa ser ajustado e quais são os próximos passos. Os aplicativos da Talent Suite identificam lacunas de habilidades e desenvolvimento em todo o ecossistema das empresas e as ajudam as a fechar essas lacunas com ações precisas de talento, desde a contratação, desenvolvimento e coaching até a realocação de profissionais para onde são mais necessários. A plataforma conecta remuneração, desempenho e potencial para apoiar decisões mais justas e seguras, que impulsionam resultados. “Por meio da Talent Suite, estamos construindo um ecossistema de talento holístico, ágil, inclusivo e preparado para o futuro. Não estamos apenas gerenciando talentos, estamos liberando seu potencial”, disse Claudine Wolfe, Chief Talent Officer da IFF. “Estamos avaliando desenvolvimento e sucessão com precisão e escala. Já observamos sinais iniciais de impacto, como maior clareza de papéis e, em última análise, melhorias na retenção e na qualidade do talento.”
Outsourcing por entrega ganha força na indústria nacional
Com mais de 12 milhões de trabalhadores terceirizados no Brasil, segundo dados do Ministério da Gestão e da Inovação, o modelo de outsourcing baseado em entrega e não em headcount, começa a ganhar espaço na indústria nacional. Nesse modelo, a empresa terceirizada define metas e objetivos para o chão de fábrica e não um número fixo de colaboradores terceirizados. Para Renato Pádua, gerente comercial e de operações da RH NOSSA, essa abordagem representa uma mudança estratégica já que tradicionalmente, o outsourcing no setor industrial brasileiro se baseia na alocação de mão de obra, com foco no número de profissionais contratados: “As empresas deixam de contratar pessoas e passam a contratar resultados, a empresa contratante define metas e indicadores de desempenho, e a prestadora de serviços é responsável por atingir esses resultados, independentemente do número de funcionários envolvidos” define Pádua. O outsourcing por entrega permite maior flexibilidade operacional, reduz custos com gestão de pessoal e transfere parte dos riscos operacionais para a empresa prestadora. Além disso, favorece a inovação nos processos, já que o prestador tem liberdade para reorganizar equipes, aplicar tecnologia e buscar soluções mais ágeis para cumprir os objetivos contratados. Segundo o especialista, o modelo é especialmente vantajoso em operações industriais com alta rotatividade, sazonalidade ou metas de produtividade bem definidas e acompanha uma tendência global de transformação na gestão de pessoas e processos: “É uma mudança de mentalidade. Em vez de medir esforço, passamos a medir entrega. Isso gera mais foco, mais controle e mais eficiência”, finaliza Renato.