Por que a IA agêntica deve ser prioridade na agenda da alta liderança
Por Philippe Deblois, Vice-Presidente Global de Engenharia de Soluções da Dynatrace Nos negócios, o timing muitas vezes determina quem lidera e quem fica para trás e, neste momento, isso é especialmente importante considerando que o ritmo das mudanças é impressionante. Hoje, uma das mais urgentes vem com a ascensão da IA agêntica. O que começou como uma experiência em áreas secundárias das organizações está rapidamente se tornando central para as operações empresariais, moldando a vantagem competitiva na visão da liderança. Assim como a computação em nuvem remodelou como as empresas se expandiram e operavam, a IA agêntica está redefinindo como o trabalho é feito. O progresso da IA agêntica marca o momento em que as conversas na alta liderança precisam evoluir de conhecimento para estratégia. Os executivos precisam pensar onde a IA agêntica pode gerar impacto imediato, como testá-la de forma responsável e como preparar suas organizações para escalar seu uso ao longo do tempo. Para entender o poder da IA agêntica nos negócios, é preciso compreender que ela vai além de responder a comandos. Esses sistemas executam tarefas, antecipam necessidades e conectam fluxos de trabalho entre plataformas com intervenção humana mínima, dentro de limites claros de governança. Esse nível de autonomia é o que torna essa tecnologia um grande avanço. Empresas de diferentes setores estão testando ferramentas, muitas vezes com resultados que surpreendem até mesmo suas próprias equipes. À medida que os negócios enfrentam uma pressão crescente para fazer mais com menos, a IA agêntica apresenta uma oportunidade que não pode ser ignorada. Para a alta liderança, a mensagem é clara. Se as equipes não estiverem experimentando casos de uso de IA agêntica, correm o risco de ficar para trás. Incentivar a exploração agora está relacionado à construção de resiliência futura. Por que as equipes saem ganhando Uma das maiores razões para priorizar a IA agêntica é sua versatilidade. Ao contrário das ferramentas que beneficiam apenas departamentos específicos, a IA agêntica transforma a maneira como todas as equipes trabalham. Operações que antes exigiam supervisão e intervenção manual agora podem ser executadas de forma autônoma. Todas as equipes da organização podem oferecer um serviço mais rápido e ágil, reduzindo os recursos necessários para manter os padrões de qualidade. Essa ampla aplicabilidade muda a conversa estratégica. A IA agêntica cria valor simultaneamente em várias funções, desde operações voltadas para o cliente até processos internos. Essa é uma das razões pelas quais as conversas da diretoria passaram de decisões tecnológicas departamentais para o planejamento da transformação em toda a empresa. As companhias precisam de sistemas que unifiquem dados de segurança, métricas operacionais e indicadores de desempenho comercial em uma base confiável. Sem essa visão conectada, a IA agêntica não pode gerar informações confiáveis ou responsáveis em escala, que dão suporte às decisões de negócio. Os líderes empresariais devem planejar implementações em toda a empresa, em vez de testar a IA em apenas um departamento. O resultado são vantagens competitivas que se acumulam em todas as etapas do negócio.Tomada de decisão mais rápida, melhor alocação de recursos e operações mais resilientes são destaques. Quando os agentes assumem processos repetitivos, as equipes ganham tempo e foco, o que lhes permitem se concentrar em tarefas e projetos que impulsionam o crescimento e o sucesso a longo prazo. As empresas que integram a IA agêntica de forma eficaz também verão ganhos nos ciclos de inovação, velocidade na entrada no mercado e satisfação do cliente. Esses resultados apoiam os KPIs departamentais, mas também moldam as métricas de desempenho geral que são importantes para a liderança, desde o crescimento da receita até a confiança dos acionistas. A questão para os executivos passa a ser quando eles querem começar a colher essas vantagens, em vez de esperar até que se torne uma prática padrão. Nesse cenário, a governança não pode ser uma reflexão tardia. A autonomia sem responsabilidade traz riscos. Os líderes devem estabelecer diretrizes e políticas claras que equilibrem inovação e gestão de riscos. Conformidade e visibilidade sobre como um agente age, para que as equipes possam inovar com confiança, são as chaves para o sucesso. As empresas que estabelecem estruturas de governança antecipadamente avançarão mais rapidamente com confiança, enquanto aquelas que esperarem podem se ver limitadas por tomadas de decisão avessas ao risco. A IA agêntica deve ser um tema recorrente na pauta da agenda de toda a diretoria, pois proporciona vantagem competitiva hoje, ao mesmo tempo em que promove a resiliência de que as companhias precisarão no futuro. Incentivar as equipes a experimentarem, identificarem casos de uso práticos e integrarem a IA agêntica às operações diárias ajudará os negócios a se manterem à frente da concorrência. Organizações que tomarem estas medidas agora, apoiadas por uma base sólida e uma governança transparente, definirão o seu ritmo para o futuro.
O que define um bom chefe? Estudo aponta o perfil comportamental dos gestores no Brasil
A Febracis, maior escola de transformação pessoal e profissional da América Latina, analisou o perfil de cerca de 50,6 mil gestores brasileiros por meio do CIS Assessment, ferramenta de diagnóstico comportamental. A pesquisa revela as características mais comuns entre líderes como gestores, diretores e gerentes e aponta um perfil forte em comando e comunicação, mas com fraquezas em paciência e planejamento. Entre as competências mais desenvolvidas pelos gestores brasileiros estão o comando (59,7%), que sinaliza líderes natos, com presença e voz ativa, a objetividade (58,4%), relacionada à capacidade de tomar decisões práticas e resolver problemas de forma direta, e a extroversão (58,2%), que revela facilidade de comunicação e interação com pessoas e equipes. Por outro lado, as habilidades mais ligadas à constância e à construção de processos estruturados aparecem com os menores índices: prudência (51%), paciência (51,6%) e planejamento (52,9%). O estudo mostra que o perfil dominante é o mais frequente entre os gestores, com 54,5% dos participantes apresentando esse traço comportamental. Em segundo lugar, aparece o perfil influente, com 52,5%. Ambos os perfis são considerados proativos e voltados para resultados, mas exigem equilíbrio emocional para evitar efeitos colaterais na condução de equipes e projetos. “Um gestor com perfil dominante tende a ser mais estratégico e competitivo. Mas, sem preparo emocional, pode se tornar ríspido, centralizador e intolerante. Já os líderes influentes tendem a ser carismáticos e bons comunicadores, mas também correm o risco de serem dispersos, pouco organizados e ineficazes em processos detalhados”, explica Vanilson Leite, diretor do CIS Assessment. Segundo o estudo, os pontos fracos entre esses dois principais perfis revelam um descompasso frequente entre a capacidade de liderança e a manutenção de processos de longo prazo. “São profissionais que sabem liderar com energia, mas ainda precisam desenvolver resiliência e visão de continuidade”, pontua Vieira. O que motiva os líderes? Além dos comportamentos, a pesquisa também questiona os valores que mais motivam a ação dos gestores. O principal deles é o teórico (64,2%), que expressa a busca por aprendizado e conhecimento contínuo. Em seguida aparecem o valor econômico (59,7%), ligado à utilidade e retorno dos esforços, e o valor político (58,3%), relacionado ao desejo de influenciar e liderar pessoas. “Um líder com perfil dominante sem preparo emocional pode ser centralizador e inflexível, enquanto um influente desregulado tende a se perder em discursos sem entrega. Quando um gestor compreende seus padrões e desafios, ele lidera com mais maturidade, e não apenas com autoridade”, finaliza Paulo Vieira.
Liderança transformacional: o que muda quando as pessoas estão no centro das decisões?
Por Ingrid Lucena O debate sobre liderança nunca foi tão urgente. Em um mercado cada vez mais pressionado por mudanças rápidas, novas tecnologias, exigências de ESG e por um consumidor mais atento, o papel dos líderes deixou de ser operacional e passou a ser estratégico. Mas, para muitas organizações, especialmente nos setores historicamente tradicionais como segurança privada, logística, infraestrutura e indústria, essa transição ainda é um desafio. É nesse contexto que a liderança transformacional se torna um divisor de águas. Para mim, liderar de forma transformadora é ter a capacidade de levar um time ao patamar em que ele ainda não consegue enxergar sozinho. É reconhecer competências e potenciais antes mesmo que o próprio colaborador perceba. É construir caminhos para que as pessoas cresçam, assumam novas responsabilidades e encontrem significado naquilo que fazem. Essa liderança não se ancora no controle, mas na confiança. Não dita o “o quê”, mas inspira o “por quê” e o “como”. Uma liderança transformacional mexe na estrutura, na cultura e até na identidade da empresa. Ela desafia padrões, questiona processos que já não fazem sentido e abre espaço para outras ideias, outras vozes e outros perfis. E aqui entra um ponto essencial: a diversidade como força transformadora. A transformação só acontece quando a diversidade participa do processo Quando falamos de setores tradicionalmente masculinos, como segurança e operações, a presença feminina ainda é pequena. Esse cenário também se repete em áreas estratégicas, como o mercado financeiro. Segundo levantamento da ANBIMA, embora as mulheres representem 51,5% da população brasileira, elas ocupam apenas 35,4% das vagas no setor financeiro e menos de 6% dos fundos do país são geridos por mulheres. Esses números não são acidentais. São resultado de estereótipos persistentes, barreiras culturais, falta de políticas estruturadas de inclusão, redes de contato desiguais e da conhecida dupla jornada. Em muitos ambientes, a liderança ainda é vista através de lentes masculinas, associada a firmeza, rigidez e autoridade. Mas os dados globais mostram que empresas com maior presença feminina em cargos de decisão têm melhores resultados financeiros, maior capacidade de inovação e mais resiliência em momentos de crise. Não por acaso: diversidade amplia repertório, melhora a qualidade das análises e oferece novas perspectivas para riscos e oportunidades. Liderança transformacional sem diversidade é apenas estética. Para transformar de fato, é preciso convidar mais mulheres, mais origens, mais experiências e mais realidades para dentro da tomada de decisão. Crescimento interno: o motor da transformação verdadeira Também acredito profundamente que nenhuma empresa cresce além do que crescem as pessoas que a constroem todos os dias. Desenvolver talentos internos não é uma ação de RH, é estratégia de longo prazo. Quando promovemos qualificação, damos autonomia e abrimos espaço para que nossos profissionais se tornem protagonistas de suas trajetórias, estamos fortalecendo engajamento, inovação e produtividade. Profissionais que crescem dentro da organização carregam consigo algo que nenhuma contratação externa trás pronta: compreensão da cultura, dos clientes, da responsabilidade que temos com a sociedade e da história que construímos até aqui. Quando reconhecemos talentos internos, especialmente mulheres em áreas em que quase não havia representatividade, criamos um círculo virtuoso: inspiramos outros profissionais, quebramos padrões rígidos e fortalecemos a qualidade das decisões. Diversidade não é concessão. É inteligência corporativa. Liderança transformacional exige uma postura ativa: abrir portas, derrubar barreiras históricas, cultivar talentos e permitir que novos perfis ocupem espaços que antes pareciam inacessíveis. Ela exige visão de futuro, coragem para rever estruturas e, sobretudo, compromisso com as pessoas. No fim, transformar não é apenas atingir metas. Transformar é preparar o terreno para que outras pessoas possam ir além. Transformar é gerar futuro para a empresa, para os times e para a sociedade. E esse futuro começa por quem está no comando. *Ingrid Lucena é diretora de Marketing da Corpvs Segurança, uma das maiores empresas de segurança privada do país